互联网几乎颠覆了每一个行业，而对零售的变革或许比任何其他行业都更为彻底和悲惨。相关报道，近两年来，在天猫、京东等在线零售企业强势扩张的同时，万达百货、百盛百货、伊藤洋华堂等大型零售企业呈现排浪式关店浪潮，纷纷收缩战线。
实体零售真的不行了吗？或者实体只能向电商转型吗？优米团队常思索这个问题，却一直找不到答案。
无独有偶，在一个活动上，很多身边的嘉宾在热议着一个现象：“都说实体店在没落，为何他能2年开店1100家营收50亿”。这是我们与那个被优衣库、无印良品、屈臣氏等列为全球最可怕的竞争对手的名创优品的首次邂逅，不过也没怎么往心里去，很快就淡忘得一干二净。
后来，朋友圈刷屏着“苏宁在我眼里一分钱价值也没有”的狂言，甚是好奇，稍作打听，始作俑者乃是叶国富。此时的名创优品与叶国富才真正吸引我们的注意，也萌生了会一会这个“狂人”的想法。
于是，在穿梭不同城市的间隙，我们抽空走进了名创优品位于北京、上海、广州、西安等的卖场，体验了一些商品，以期收集更多的信息，解读名创优品及其联合创始人“大放厥词”的原因和底气。
叶国富坐在北京录播现场，与我们开始了一场对话。
以图求证代表中国实体零售转型的另一条路的名创模式。
王利芬：你吸引我注意力的是你很多惊人的言论，比如讲苏宁。一般企业家都不会口出这样的狂言，容易惹来是非。为什么你会这样说呢？你的底气源自哪里？
叶国富：我认为某宁一分钱价值都没有。为什么没有价值？第一，今天在某宁实体店买电器的是什么人？是一帮不相信互联网的四十五岁以上的“互联网难民”。十年前，甚至八年前，每个周末某宁人满为患，但今天却门可罗雀，营业员比顾客还多。第二，位置不好，绝大部分开在二楼、三楼、四楼，即使个别开在街铺的门店，也不是一流的码头。第三，更要命的是极易被互联网颠覆，某宁卖的是高度标准化的数码产品，这正是互联网最喜欢颠覆的“头菜”。从消费者的关注度和消费者热爱度来讲，今天线下的流量名创优品占有绝对优势。如果按照这样的比例来算，我们名创优品不低于1000亿。与名创优品的商业模式对比，我认为我们更有价值，这就是我们的底气。
王利芬：名创优品相当于跨国公司，是一个中国人整合一个日本人共同创立了的。这很有趣，为什么要联合创业？整合一个日本人创业容易吗？要把生意做得有声有色，你们做了哪些模式的定位和设计？
叶国富：几年前，传统零售陷入困境，我到了美国、韩国、日本、欧洲希望能找到解决办法。在美国实体零售销售的东西又便宜又好，特别在日本，实体零售的环境好、服务好，产品好，价格超级便宜。例如日本满大街的一百日元店、两百日元店、三百日元店，出售的东西均是又好又便宜。那么一百日元店相当于多少人民币呢？六块多钱。更令人诧异的是美国或者日本的这类店铺出售的绝大部分产品是Made in china。当时，我就确定这模式是我要找的解药。后来经朋友介绍，我认识了日本青年设计师三宅顺也。多次交流后，我深深折服他对设计与低价等优品生活理念的独到与深刻的理解，并萌生了邀请他共同创业的想法。后来，经过了半年多的努力，我把他整合成股东，合伙在日本创立了名创优品，2013年9月份拿到营业执照，他是首席设计师，带设计师团队和负责日本的一些事务处理，我就负责供应链整合和中国店铺运营。关于模式的定位和设计，我和三宅顺也均认为，产品一定要自己设计，要有创意，要有设计感，要有流行感，功能性与实用性兼具，关键是价格一定要很低。优质、创意、低价就是名创模式的定位。
王利芬：名创优品开遍全球，我相信这里面就是优质、创意、低价三个核心关键词。如果硬要将这三个关键词排个序，在我看来，没有排序，是三个集中打在了一个点上。你是怎么做到的？
叶国富：要让人心动，唯一是价格。如何做到极致低价的同时还要保证合理的品质？优质低价的背后是找到好的供应商，而且让供应商认同你的这个模式。这个模式就是名创优品的“三低三高”的经营理念。其中三低，低成本、低毛利，带来的低价格。前两者必须要同时发生协同作用才能得到真正的低价格。否则即使低成本采购，公司却高毛利，也做不到低价格。或者公司低毛利，但成本很高，低价格也沦为空谈。因此，协同作用非常重要。具体如何做到低价？第一，以量制价，采购规模一定要大，提升采购议价能力。因为我对这个模式很有信心，起步阶段，我们就按五十家店、一百家店的规模来采购，现在量就更是天文数字了。第二，买断定制，我们一改传统零售“代销制”的恶习，产品买断，卖得掉卖不掉与供应商无关，砍断供货商染指终端定价的可能。第三，不压帐期，在订货的时候我给你订金，货到仓库的时候，按流程迅速结算。第四，不做广告，靠口碑传播，避免营销费用的分摊。最后就是控制毛利，公司的毛利严格控制在8％左右，店铺毛利控制在约为38％的上线，真正从端到端，去中间化。还有一个三高，高效率、高科技、高品质。高品质，必须找每个品类数一数二的一流的供应商。我们的供应商绝大部分是来自广交会的外贸供应商，其中不乏与优衣库、无印良品、宜家、欧莱雅等国际大牌合作的供应商。
王利芬：学习是成功的捷径。正如你前面所讲的美国、日本有很多优秀的零售业态。名创优品能够迅速发展起来，你参照了哪些先进的品牌模式？都学了什么？
叶国富：日本和美国等有很多的生活方式店，例如美国的Costco，日本的无印良品等。他们的产品规划给了我们很多指导：第一高频，就是高频率的生活用品，用完之后还要去买；第二是小而美。名创优品的国内店铺平均在200平方左右，不开大店，这样才能成长快复制快。为什么要这样定位呢？我和三宅顺也均认为名创优品要成功必须做到“四好”。“四好”，就是：环境好，服务好，产品好，价格好。第一环境好，每家店花30万以上装修的十元店。比如简单大方的货架，十年不掉漆，不变形，是巴菲特投资的给LV等奢侈品牌做货架的厂订做的。第二服务好，最好的服务就是不用服务。顾客入店挑选时，服务人员不上前打扰顾客，给顾客充分的空间、自由来挑选，即便是某些因素你没有选到称心如意的产品，依旧可以在“零压力”的环境中享受逛街的乐趣。第四，价格要好，对于消费者来讲，同质产品价格越低越好，我们名创优品力求做到每件产品价格是市场均衡价格的三分之一，甚至更低。
王利芬：零售业没有秘密，“四好”在你的店铺一下就可以看见，但很难学得会。这就像一个冰川，“四好”是浮在海面上的4％，那底下的96％是什么？如何做到？
叶国富：“四好”看起来很容易，要做到比较困难，名创优品底下的96％是前面讲的“三高三低”。名创优品能在零售寒冬中蹿红，是因为我们有“6架马车”。这六架马车分别是：品牌、产品、市场规模、现代物流、IT资讯系统和独特的商业模式。而能够把6架马车巧妙套在一起，劲往一处使，我们认为这归功于IT资讯系统。这个“四好”的后面是一整个平台和系统的运转。因为其实你有一千家店的话，实际上是在经营一个信息系统，如果你的补仓不及时，你的整个效率或者你的整个盈利点会掉很多。名创优品低毛利就必须靠规模效益，一个高效的信息系统是根本保证。我们花了3000万请一家国内一流的IT设计公司给我们开发一套系统，让一切经营行为数据化，通过高效率、高科技的系统来支撑业务。名创优品属快时尚百货，快时尚百货的最大特点是快，也只有快才能叫时尚，有这个系统支持我们二十一天基本上能出来。
王利芬：6架马车还是比较抽象，具体到做规模化扩张的时候，1100家左右，每个店平均200平米，每一家店是一个什么样的机制和模式呢？遇到过什么麻烦？
叶国富：投资型加盟。我们在做规模化扩张有三个指标。第一，优先曾经干过零售的。第二有资金实力的。第三能有店铺资源的。最核心的指标是铺位质量，我们认为只有一流品牌加上一流产品再加上一流店铺才能有一流业绩，三者缺一不可。因此我们最看重投资商能否提供一流店铺来合作。业绩好了，投资回报自然就好，这样口碑就出去了，投资商的热情超过我们的想象，这是一个良性循环。话说回来，当初我们这个项目进中国的时候，并非一帆风顺。在项目启动的初期，特别是第一家店，没人买单，进去看一看就丢了，甚至嗤之以鼻，好象认为他是消费一百块钱，两百块钱的人，十块钱不是他的菜。环境好、服务好、产品好，但你却卖十元，令人不解。这些人常问为什么这么便宜。这境遇吓我一大跳。我们不可能跟每个进店的顾客解释为什么这么便宜？为什么会出现不买单的情况呢？我们当时反思，是我们东西不好，还是消费者不信任我们。当时我们认为，应该是消费者不了解我们，或者是说没有建立这种信任感。后来我们调整了策略，在广州的一个高端的购物中心试试，结果一开就火爆了。那段时间最焦虑的是我，天天待店里面去观察，观察顾客的表情和动态，甚至我看到很多年轻女性，背着LV包和PRADA的包，到我们店买东西。所以我从这个方向观察，大量的事实证明，有钱人买我们东西很多。这个有钱人是相对步行街那一消费群体来讲，购物中心那一批是高收入者，他们精明，懂得价值。
王利芬：现在这种信任感应该建立了，不然也不会2年1100家，营收50亿。不过，我想知道当你开到三千家店后，你这个公司是什么样的公司呢？六千家店开完了之后，你觉得那是个什么格局呢？
叶国富：到2020年目标全球六千家店，这是短期目标，是名创优品的五年计划。我们希望成为一个全球领先的快时尚零售企业。市场给了我们很大的舞台，这种生活百货小商品是中国的强项，欧美、日本、俄罗斯甚至整个全球都在中国采购，因此我们很有信心。我们西班牙的合作伙伴说你一定会超越优衣库。优衣库只是做服装而已，你做的是生活用品，比他更多。未来希望名创优品就像H&M、ZARA一样，希望全球各地都有它的店铺，而且希望有一大半是中国人开的。实际上很多国际品牌，为Made in China做了很好的背书，把Made in China带到全球。我们通过这个把更多的Made in China百货类产品带到全世界去。2016年我们重点发展国际市场。
王利芬：把更多的Made in China百货类产品带到全世界去，这是个宏大的蓝图。你觉得未来你这个事如果失败了，不像你设想的那样，开不到六千多家店。其中的原因是什么？
叶国富：这是我和三宅顺也常思考的问题，失败的原因是被消费者甩下去了，上架的商品不再畅销了。为了确保上架的商品畅销，我发明了“顾客表情指数”。我常在店门口观察顾客买单的表情，排队收银后，顾客迫不及待地撑开袋子，往里面看，表情很开心的走了，这个表情我认为有希望，名创优品可以给顾客带来开心快乐。如果买了之后后悔，表情麻木，这个很危险。与此同时，我们也去观察消费者对哪些产品有新的需求，或者是消费者站在哪一类产品的货架旁边停留的时间长，或者说消费者在试用哪一部分产品的时候有什么障碍，去围绕顾客在经营和店铺的一些细节做最大可能地改善。名创优品立志永续经营，追求规模效益，坚持“三高三低”，不赚“快钱”，我们希望顾客使用我们的产品就像用自来水一样，毫无压力。
王利芬：你觉得应对变化的杀手锏在哪里？你们发现的机制是什么样的呢？
叶国富：这个也是我们经常思考的东西，如何长期做到“优质、创意、低价”。我们的产品研发能力够不够，也就是我们信息量够不够。我们有没有能力去捕捉到更好的产品。目前我们的发现机制主要有四个途径：第一个途径是我们在日本、美国全球范围捕捉这种新产品的信息。第二个是通过网络去捕捉最新的东西。第三个就是供应商提供信息，我们要把供应商价值发挥出来。第四个途径让用户能参与进来，参与到产品开发环节。目前正在做。我们现在有1500多个产品体验官，深挖用户，这是对我们团队的一个挑战。采用什么机制让用户心甘情愿花精力，花时间去给你提供信息。企业核心竞争力除了你整个平台的信息化的运营能力，其实最要命的是设计师。不过设计再好，创意再佳，也要保持低价，我特别认可三宅顺也一句话：设计好的东西，不一定要卖的很贵。卖得很贵反而失去了价值，让消费者能接受，你的价值才最大。
结语：无论技术如何发展，就商业形态而言，实体零售业不会在短期内出现绝对的消亡，只是其表现形式和商业模式会不断发展。名创优品模式也许是中国实体零售转型的另一条路。市场永远有空间，叶国富只是目前把握住机会的那一个。