熊晓鸽:判断一个项目的好坏 我会做的五个思考



拿到熊晓鸽先生这篇投资心得,满满的经验之谈,文中熊晓鸽先生详细阐述了自己这些年是如何甄别项目的,条理清晰,内容翔实,读完着实让人感慨,这真是捡了一个大便宜。最近投投也收到一些创业者在后台留言感叹,资本市场真是变化太快了诸如此类的短信,但又也许投资人的态度一直都没有发生大的改变,就如熊晓鸽先生所言:“尽管市场、技术变化很快,但任何生意的本质不会变,羊毛还是会出在羊的身上。”

  今日微信分享的这篇文章,希望能让深陷「寒冬」之中的创业者能正视自己的真实情况,因为真正的投资人从未走远,一切都没有想象的那么糟。

  天花板

  这个世界变化太快了,回想一下几年前,很多人不敢创业,有文化有本事的人选择的大多是传统路子,去当教授或是从政,现在不是了。有句玩笑话说,2015年的中关村创业大街,一杯咖啡泼到两个人,一个是CEO,一个是创始人。由此可见如今这股创业热潮有多猛。

  但其实很多创业者在根本的生意逻辑这一点上没有想清楚。尽管市场、技术变化很快,但任何生意的本质不会变。最终,羊毛还是会出在羊的身上。接下来我跟你分享一下我是如何看待一笔生意或者说我是如何选择一个项目的。判断一个项目的好坏,我主要从这几个思考点展开。

  第一个思考:确定一家公司的「质地」(描绘一家企业的总体印象),主要指企业的天花板。

  天花板是指企业或行业的产品(或服务)趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前,我们必须明确企业属于下列哪一种情况,并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上,既要重视行业前景,也必须关注企业素质。

  已经达到天花板的行业――极度饱和的行业(如钢铁行业)。

  投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业,扩大市场份额,降低产品生产和销售的边际成本,从而进一步构筑市场壁垒,获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如,国企在行政推动下的兼并做大,并非按照市场定价原则进行,因此其政治意义大于经济意义,此类国企不具备投资价值。

  那些在行业萧条期末端仍有良好现金流,极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键,重点关注那些大型企业的并购机会,如国内四大钢铁公司。

  产业升级创造新的需求,旧的天花板被解构,新的天花板尚未或正在形成。

  如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟,其投资机会在于技术创新带来新需求。「创新」会打破原有的行业平衡,创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系,代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出,其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品,如$特斯拉电动车(TSLA)和苹果(APPLE)的创新对各自行业的冲击。

  行业的天花板尚不明确的行业。

  这些行业要么处在新兴行业领域,需求正在形成,并且未来的市场容量难以估计,如新型节能材料,如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮,牛股层出不穷,要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业――即:小行业里的大公司。

  我们完全可以从公司和行业报道中,通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确,该企业有没有天花板?面对天花板,企业都做了些什么?

  商业模式

  第二个思考:分析公司的商业模式。

  商业模式是指企业提供哪些产品或服务,企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如,制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式(直销,批发,网购等等商业模式)获取利润等等。

  研究商业模式的意义在于:

  是不是个好生意?

  这样的生意能够持续多久?

  如何阻止其他进入者?

  这三个问题分别对应:商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式,核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值:前者指企业的盈利模式,核心竞争力是指实现前者的能力。壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。

  举例来说:戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别,但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售,相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。联想若想重新搭建此平台代价太高,且有可能远高于戴尔构筑的成本,因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是,PC饱和是戴尔的天花板,限制了它的发展空间。

  百度的盈利模式是搜索流量变现。搜索技术的不断进步是其核心竞争力,先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒。通过免费杀毒为入口,获取流量变现是奇虎360的商业模式。强大的研发能力,快速的服务响应能力是其核心竞争力,快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒。

  360利用巨大的用户量努力进入搜索领域,但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒,所以相形之下,360尚未具备颠覆百度的能力。

  再比如,传统银行的商业模式是息差,竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉,所以进入国内的外资银行很难与之竞争。

  一旦推出存款保险制度,中小股份制银行的信用将受到质疑,所以外资投资首选四大行,降低内地股份制银行的投资比重。

  简要的商业模式情景分析:

  靠什么挣钱?产品还是服务?挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺,还是创造新的需求?如何销售?从产品生产到终端消费,中间有几个环节?有什么办法能够将中间环节减到最少?企业有没有做这方面的努力?随着销售量的扩大,边际成本会不会下降?等等。

  通常来说,我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。

  商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何?处在产业链的上游、中游还是下游?整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?那些是最有定价权的企业?为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等等,这些决定该商业模式能否成功。

  企业的核心竞争力

  第三个思考:寻找企业的核心竞争力。

  商业模式谁都可以模仿。但是,成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。

  核心竞争力的内容包含:股东结构,领军人物,团队,研发,专业性,业务管理模式,信息技术应用,财务策略,发展历史等等。

  专一性

  专一并不等同于「单一」,而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇,在肉制品上做到绝对专一,除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富,在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。

  相比之下,同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业,管理层精力分散,多年来业绩不佳。因此,专一性决定了企业的主攻方向和发展战略,坚持不懈必有成就。

  创新能力

  优秀的研发团队,已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程,或是发明专利等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。

  但是某一领域的技术壁垒(如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外,技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势,有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。

  管理者优势

  企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质,关系到企业能走多远、能做多大,「投资要投人」正是这个含义。

  在这一部分,重点要考察领导者和管理团队成员的背景,通过跟踪他们的言行(通过新闻、招股说明书或董事会报告)中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。

  我们需要判断他们的人品、格局和价值观,这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途,也间接地影响到投资者的回报率。

  实践证明,一流的人才做三流的生意,有可能把三流做成一流。相反,三流的人才做一流的生意,很可能把一流做成不入流。

  很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中,微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中,对人的因素的考察极其重要。

  企业的护城河

  第四个思考:辨别企业的护城河。

  护城河是一种比喻,通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分,但不是全部,我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅:

  回报率

  从历史上看,企业是否拥有可观的回报率?回报率主要指毛利润、ROE(股东权益回报率)、ROA(总资产回报率)和ROIC(投入资本回报率)。

  这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。重点是要从商业逻辑上判断,企业的高回报率是由哪些方面构成?决定因素是那些?能否持续?企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性?主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。

  转化成本

  企业的产品或服务是否具备较高的转化成本?转化成本是指:用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本(含时间成本)与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。

  较高的转化成本构成排他性,如微信和易信,易信在本质上与微信差别不大,但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便,存在较高的转化(重塑)成本,微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。

  如果能让用户不选择竞争对手的产品,说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性,那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。

  了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑,从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。转化成本不具备永久性,须结合实际情况综合研判。

  网络效应

  企业通过哪些手段销售产品?具体地说,是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售?各种销售手段分别为企业带来多少销售额?传统企业如何应对电商?企业的网络规模效应如何?网络效应通常是指企业的销售或服务网络,这些网络的存在为用户提供了便利,以用户为中心的便捷性就能产生粘性。

  随着用户数量的增加,企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如,就全国范围来说,工商银行的营业网点遍布全国大街小巷,甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言,它比地区性银行具有更大更广的网络效应,因此,工商银行的用户更多,其企业价值也相对更高。

  成本与边际成本

  企业的成本构成是怎样的?成本的决定因素有哪些?企业的成本能否做到行业最低?如何做到?单位成本能不能随着销售规模扩大而下降?

  企业要想长久地保持成本优势并不容易,它需要有优于对手的资源渠道(原材料优势)以及更优越的生产工艺(流程优势),更优越的地理位置(物流优势),更强大的市场规模(规模优势),甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利,高毛利就是一种强势竞争力的体现,高毛利的企业通常具有定价权。

  品牌效应

  产品或服务是否具有品牌效应?事实上,对于大多数用户而言,他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高,价格是指导购买行为的第一要素。

  品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为,从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此,具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征:

  a.具有很强的辨识度。

  b.是信任、依赖和满足感。

  c.高于一般水平的售价。

  d.是企业的文化和价值观。

  e对于消费者来说是一种优先购买的选择。

  我们也会思考企业又采取了那些措施,来保持以上这些优势(护城河)不被侵蚀?

  企业的成长性

  第五个思考:关注企业的成长性。

  成长性侧重未来的成长,而不是过去,要从天花板理论着眼看远景。成长性需要定性、而无法精确地定量分析。对于新兴行业来说,历史数据的参考意义不大。而对于成熟行业来说,较长时间的历史数据(最好涵盖一个完整的经济周期)能够提供一些线索,作为参考还是很有必要的。

  收入是利润的先行指标:

  a、收入增长情况

  b、主营业务的变化

  c、主要客户销售额分析

  d、主要竞争对手比较

  毛利率水平体现了企业的竞争力:

  a、毛利率水平

  b、成本构成

  净利润的水份:

  a、经营性利润(剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润)

  b、真实的净利润(经营性利润-所得税)

  收入与利润的含金量:

  a、现金收入率(销售商品或提供劳务收到的现金/收入)

  b、经营现金率(经营活动产生的现金流量净额/收入)

  c、自由现金FreeCashFlow(自由现金=运营现金流-资本支出)

  d、自由现金/企业价值(FCF/EV,企业价值=市值+有息债务)


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    16 2017-10-11 拿到熊晓鸽先生这篇投资心得,满满的经验之谈,文中熊晓鸽先生详细阐述了自己这些年是如何甄别项目的,条理清晰,内容翔实,读完着实让人感慨,这真是捡了一个大便宜。最近投投也收到一些创业者在后台留言感叹,资本市场真是变化太快了诸如此类的短信,但又也许投资人的态度一直都没有发生大的改变,就如熊晓鸽先生所言:“尽管市场、技术变化很快,但任何生意的本质不会变,羊毛还是会出在羊的身上。”   今日微信分享的这篇文章,希望能让深陷「寒冬」之中的创业者能正视自己的真实情况,因为真正的投资人从未走远,一切都没有想象的那么糟。   天花板   这个世界变化太快了,回想一下几年前,很多人不敢创业,有文化有本事的人选择的大多是传统路子,去当教授或是从政,现在不是了。有句玩笑话说,2015年的中关村创业大街,一杯咖啡泼到两个人,一个是CEO,一个是创始人。由此可见如今这股创业热潮有多猛。   但其实很多创业者在根本的生意逻辑这一点上没有想清楚。尽管市场、技术变化很快,但任何生意的本质不会变。最终,羊毛还是会出在羊的身上。接下来我跟你分享一下我是如何看待一笔生意或者说我是如何选择一个项目的。判断一个项目的好坏,我主要从这几个思考点展开。   第一个思考:确定一家公司的「质地」(描绘一家企业的总体印象),主要指企业的天花板。   天花板是指企业或行业的产品(或服务)趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前,我们必须明确企业属于下列哪一种情况,并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上,既要重视行业前景,也必须关注企业素质。   已经达到天花板的行业――极度饱和的行业(如钢铁行业)。   投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业,扩大市场份额,降低产品生产和销售的边际成本,从而进一步构筑市场壁垒,获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如,国企在行政推动下的兼并做大,并非按照市场定价原则进行,因此其政治意义大于经济意义,此类国企不具备投资价值。   那些在行业萧条期末端仍有良好现金流,极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键,重点关注那些大型企业的并购机会,如国内四大钢铁公司。   产业升级创造新的需求,旧的天花板被解构,新的天花板尚未或正在形成。   如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟,其投资机会在于技术创新带来新需求。「创新」会打破原有的行业平衡,创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系,代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出,其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品,如$特斯拉电动车(TSLA)和苹果(APPLE)的创新对各自行业的冲击。   行业的天花板尚不明确的行业。   这些行业要么处在新兴行业领域,需求正在形成,并且未来的市场容量难以估计,如新型节能材料,如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮,牛股层出不穷,要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业――即:小行业里的大公司。   我们完全可以从公司和行业报道中,通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确,该企业有没有天花板?面对天花板,企业都做了些什么?   商业模式   第二个思考:分析公司的商业模式。   商业模式是指企业提供哪些产品或服务,企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如,制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式(直销,批发,网购等等商业模式)获取利润等等。   研究商业模式的意义在于:   是不是个好生意?   这样的生意能够持续多久?   如何阻止其他进入者?   这三个问题分别对应:商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式,核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值:前者指企业的盈利模式,核心竞争力是指实现前者的能力。壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。   举例来说:戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别,但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售,相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。联想若想重新搭建此平台代价太高,且有可能远高于戴尔构筑的成本,因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是,PC饱和是戴尔的天花板,限制了它的发展空间。   百度的盈利模式是搜索流量变现。搜索技术的不断进步是其核心竞争力,先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒。通过免费杀毒为入口,获取流量变现是奇虎360的商业模式。强大的研发能力,快速的服务响应能力是其核心竞争力,快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒。   360利用巨大的用户量努力进入搜索领域,但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒,所以相形之下,360尚未具备颠覆百度的能力。   再比如,传统银行的商业模式是息差,竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉,所以进入国内的外资银行很难与之竞争。   一旦推出存款保险制度,中小股份制银行的信用将受到质疑,所以外资投资首选四大行,降低内地股份制银行的投资比重。   简要的商业模式情景分析:   靠什么挣钱?产品还是服务?挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺,还是创造新的需求?如何销售?从产品生产到终端消费,中间有几个环节?有什么办法能够将中间环节减到最少?企业有没有做这方面的努力?随着销售量的扩大,边际成本会不会下降?等等。   通常来说,我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。   商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何?处在产业链的上游、中游还是下游?整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?那些是最有定价权的企业?为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等等,这些决定该商业模式能否成功。   企业的核心竞争力   第三个思考:寻找企业的核心竞争力。   商业模式谁都可以模仿。但是,成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。   核心竞争力的内容包含:股东结构,领军人物,团队,研发,专业性,业务管理模式,信息技术应用,财务策略,发展历史等等。   专一性   专一并不等同于「单一」,而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇,在肉制品上做到绝对专一,除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富,在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。   相比之下,同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业,管理层精力分散,多年来业绩不佳。因此,专一性决定了企业的主攻方向和发展战略,坚持不懈必有成就。   创新能力   优秀的研发团队,已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程,或是发明专利等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。   但是某一领域的技术壁垒(如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外,技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势,有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。   管理者优势   企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质,关系到企业能走多远、能做多大,「投资要投人」正是这个含义。   在这一部分,重点要考察领导者和管理团队成员的背景,通过跟踪他们的言行(通过新闻、招股说明书或董事会报告)中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。   我们需要判断他们的人品、格局和价值观,这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途,也间接地影响到投资者的回报率。   实践证明,一流的人才做三流的生意,有可能把三流做成一流。相反,三流的人才做一流的生意,很可能把一流做成不入流。   很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中,微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中,对人的因素的考察极其重要。   企业的护城河   第四个思考:辨别企业的护城河。   护城河是一种比喻,通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分,但不是全部,我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅:   回报率   从历史上看,企业是否拥有可观的回报率?回报率主要指毛利润、ROE(股东权益回报率)、ROA(总资产回报率)和ROIC(投入资本回报率)。   这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。重点是要从商业逻辑上判断,企业的高回报率是由哪些方面构成?决定因素是那些?能否持续?企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性?主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。   转化成本   企业的产品或服务是否具备较高的转化成本?转化成本是指:用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本(含时间成本)与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。   较高的转化成本构成排他性,如微信和易信,易信在本质上与微信差别不大,但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便,存在较高的转化(重塑)成本,微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。   如果能让用户不选择竞争对手的产品,说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性,那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。   了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑,从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。转化成本不具备永久性,须结合实际情况综合研判。   网络效应   企业通过哪些手段销售产品?具体地说,是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售?各种销售手段分别为企业带来多少销售额?传统企业如何应对电商?企业的网络规模效应如何?网络效应通常是指企业的销售或服务网络,这些网络的存在为用户提供了便利,以用户为中心的便捷性就能产生粘性。   随着用户数量的增加,企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如,就全国范围来说,工商银行的营业网点遍布全国大街小巷,甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言,它比地区性银行具有更大更广的网络效应,因此,工商银行的用户更多,其企业价值也相对更高。   成本与边际成本   企业的成本构成是怎样的?成本的决定因素有哪些?企业的成本能否做到行业最低?如何做到?单位成本能不能随着销售规模扩大而下降?   企业要想长久地保持成本优势并不容易,它需要有优于对手的资源渠道(原材料优势)以及更优越的生产工艺(流程优势),更优越的地理位置(物流优势),更强大的市场规模(规模优势),甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利,高毛利就是一种强势竞争力的体现,高毛利的企业通常具有定价权。   品牌效应   产品或服务是否具有品牌效应?事实上,对于大多数用户而言,他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高,价格是指导购买行为的第一要素。   品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为,从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此,具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征:   a.具有很强的辨识度。   b.是信任、依赖和满足感。   c.高于一般水平的售价。   d.是企业的文化和价值观。   e对于消费者来说是一种优先购买的选择。   我们也会思考企业又采取了那些措施,来保持以上这些优势(护城河)不被侵蚀?   企业的成长性   第五个思考:关注企业的成长性。   成长性侧重未来的成长,而不是过去,要从天花板理论着眼看远景。成长性需要定性、而无法精确地定量分析。对于新兴行业来说,历史数据的参考意义不大。而对于成熟行业来说,较长时间的历史数据(最好涵盖一个完整的经济周期)能够提供一些线索,作为参考还是很有必要的。   收入是利润的先行指标:   a、收入增长情况   b、主营业务的变化   c、主要客户销售额分析   d、主要竞争对手比较   毛利率水平体现了企业的竞争力:   a、毛利率水平   b、成本构成   净利润的水份:   a、经营性利润(剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润)   b、真实的净利润(经营性利润-所得税)   收入与利润的含金量:   a、现金收入率(销售商品或提供劳务收到的现金/收入)   b、经营现金率(经营活动产生的现金流量净额/收入)   c、自由现金FreeCashFlow(自由现金=运营现金流-资本支出)   d、自由现金/企业价值(FCF/EV,企业价值=市值+有息债务) 心途运动 https://shop389724146.taobao.com/

真格基金联合创始人王强:如何判断一个创业项目的好与坏?

1 创始人的精神品质

真正做一个成功的大企业,创始人身上最需要什么精神品质?

第一个,你必须想得非常清楚,你生命的终极目的是什么。最后创业胜出的人,全对这个问题有非常明确的回答。不是为了钱,他要获得人生另一个最重要的东西——一张人生取之不尽、用之不竭的信用卡。跟你分享一个故事。

2007 年我和小平(徐小平)第一次做天使投资的时候,投了世纪佳缘。世纪佳缘是小龙女做的一个婚恋网站。从投资角度来说,我们当时也不应该投,因为小龙女一直融不到钱,一到资本面前,她就无话可说,既陈述不清楚她怎么赚钱,也没有展现出一个领袖应该展示的势如破竹的魅力。

当时国内有几家婚恋网站已经跑到他们前面了,因为他们至少先于小龙女半年融到了一千万到两千万美金不等的资金。小龙女跑出来的概率已经不大了。

我们和小龙女一起喝了三四个小时咖啡,没有听到任何赚钱的主意。但是我当时跟小平说,我说从她身上看到了俞敏洪的影子,女版的老俞,吃苦、耐劳、坚韧,像骆驼一样。

其中还有一个细节,让我和小平认为非投她不可。小龙女告诉我们,2003 年,她做家教,每个月攒下几百块钱。她要买服务器,要上万块钱。她跟一个叫渔夫的网民借钱,渔夫这个人在杭州开一个软件公司,每年赚几十万块钱,渔夫说你需要多少钱,小龙女说,如果可能想多借一点,连生活费带服务器,一共借八万块钱。

2003 年,八万也不算小数字,但是对渔夫来讲无所谓。渔夫说你告诉我银行卡。第二天,果真八万块钱汇到了小龙女的账户上。后来渔夫就把这个事儿忘了。

到 2007 年开始融资,小龙女一直跟我们讲一个原则,如果没有当年的八万块钱,我没有今天。所以你们要想投我,你们必须同意,把八万块钱折算成股份。后来,我们当然被这种故事打动了,当然同意了。渔夫的八万块钱变成了世纪佳缘原始股。

2011年5月11号光棍节,世纪佳缘上市敲钟,小龙女在网上搜寻渔夫这个人,结果发现这个人仍然在网上,仍然每年赚几十万块钱,非常惬意地保持匀速地发展。小龙女说,你记不记得 2003 年,你在网上借给一个网名小龙女的人八万块钱?渔夫说,没事儿,当时八万块钱就想送给你的。

小龙女说,我今天通知你,5月11号我经营的公司将在纳斯达克成为中国婚恋网第一股上市,我邀请你作为敲钟的嘉宾,顺便还给你当年借给我的八万块钱。如果按照 IPO 的价钱,你这八万块钱已经成长了一千倍。也就是说,八万块钱,到2011年5月11号,世纪佳缘的 IPO 价,就变成了八千万。

确实像阿甘正传一样的神话。当我们跟中影韩三平他们谈的时候,他们要拍成电影,觉得中国还有这样的愚蠢的事情发生。这种愚蠢真正是巨大的智慧。真正得天下的人,创业精神一个最大的基因是什么?是骗钱吗,是哄资本吗,是哄市场吗,玩脑残粉吗?NO,首先是自己的良知。这两个人获得的不是一摞金钱,他们拿的是人生的信用卡。

哪怕小龙女投资失败了,她再想创业的时候,所有的投资人都会在第一时间,甚至在梦中都会答应给她钱的。因为这种人生信用卡一旦获得,作为引领者的第一块基因就具备了。

▲世纪佳缘创始人“小龙女”龚海燕

第二,分享你的梦想,让大家一起跟你实现这个梦想。合伙人的精髓是什么,就是分享。当年老俞从加拿大游说徐小平,小平一下就回来了,因为他待业,只要有一个工作就来了。

老俞当然非常清楚我的薪水,他作为资本家,他很知道怎么有效地控制成本,因为当年在北大我们读的都是马克思的著作,我和小平读的是《共产党宣言》,他读《资本论》,我们是撒热血的,老俞非常懂得控制营收。

他当时跟我说,王强,你现在答应回来,不要跟我谈什么条件,咱们就在新东方起家,咱们把自己的才智扔在这个平台上,看看能做出来什么。你回来,别期望我给你什么待遇,第一个,我给不起。你现在和我在新东方干了一年的收入一模一样,我不能把我的全给你。我说这个没有问题。在新东方历史上,我们从来没有和老俞花过一分钟时间谈个人待遇。

1999 年新东方开始股改,变成股份制,大家觉得既然我们都是股东了,我们要跟俞敏洪一样,拥有对这个公司全部的知情权、掌控权,当然这个掌控是按照股份有区别的,但是知情权要有一样的权利,为了这个打了三年。

从做账开始。2002 年,新东方全部的利润大概也就是 800 万人民币,我们请世界五大的德勤来做账,德勤开出 450 万做新东方一笔账。老俞说,今年做这笔账,大家没钱分红了。大家说,宁可饿着,也要搞清楚公司究竟属于谁的。老俞非常郁闷,但是在这种情况下,他接受了集体的意志,同意花 450 万。几个月以后,德勤拿出了 18 页的财务报表,新东方的帐目非常简单。

德勤说没见过你们这样的企业,别说国营的了,私营的更不可能,你们收入这么少,做 18 页的账要干什么。老俞非常郁闷,大家做完了以后也郁闷,今年没钱分了。但是幸亏当时大家对物质没什么期待,我回来骑了三年自行车,顶多再多骑一年,怕什么。后来董事会又说,德勤这笔账可不可信,要审计一下,我们最后心里这块石头才能放下来,大家才知道我们是不是作为一个战车往前奔。

第二年我们找到了普华永道,他说你们千万别花四五百万做这个审计,德勤你们应该相信了。我们不相信,我们说一定要花四五百万。最后,普华永道大概一个月出了三页审计报告,说德勤的账没有一个是错的。签了普华永道,盖了章,我们又交了将近 450 万。

把新东方将近一年的利润都花了,最后换来了 21 张纸。这 21 张纸大家非常珍贵,买了一个非常好的保险箱,让会计赶快锁了,人在保险箱在,这里面有大钱,里面存了 800 万人民币。到了 2004 年,突然有一个咨询公司给我们咨询,说新东方会很值钱。我们说能值多少钱,他们扔出一个数字,怎么也值 50 个亿吧,当时新东方整个市值一个亿。

2004 年底,美国老虎基金开始物色中国的教育市场,突然发现了新东方这个非常有特色的公司。他们的投资人陈小红找新东方,有兴趣考虑考虑将新东方作为投资中国教育界的第一个试点。

陈小红看到德勤和普华给我们做的报表,大吃一惊,说我考察中国那么多企业,没有一个企业拿出这样一个东西来。小红当时说,好吧,我投两千万美金进来,你给个价吧,一个礼拜以后把钱打到你们账上。就因为这 21 页审计报告,大家知道我们为了一个原则做出来了,不是为了资本市场,不是为了吸引投资做出来的。恰恰,它节省了半年的时间。

第三,包容。作为公司的老大,最难戒掉的一个东西就是你的自以为是。因为这个梦想来自于你,你就觉得天底下只有你能够完成这个梦想,其实这是一种错觉,甚至是幻觉。因为这个梦想实现的层次非常复杂,它要涉及的层面太多了,任何一个简单的产品投到市场,要穿过全部人性的各个层面,你才能最后完成它的销售,哪一环都不能少。所以这种情况下,大家思想的碰撞就成了日常的形态。你能不能有包容能力,能不能变得作为一个倾听者,就变成了你这个核心团队非常重要的一个文化。

要成大事者,必须有胸怀。这个胸怀不是说出来的,是做出来的。刚才谈到小龙女事件,这个就是胸怀展示出来了,我们可以不担忧他们企业能不能做大。只要胸怀不磨灭,他们永远会找到愿意跟他们奋斗的极优秀的人才。

你作为一个引领者,要历练你的心胸。我想用一个诗句,非常形象地来说明这一点。这是我非常喜欢的葡萄牙诗人佩索拉的诗,我的心只比宇宙大一点点。这一点非常关键,如果你想征服一个人,其实最简单的一个方法论就是,你的胸怀只比他的大一点点,你容得下他,心胸只需要大一点点。

比方说他就看到十块钱,你只要看到 11 块钱就可以了,我再给你一块钱,你就拿下他了。当然金钱还是太简单的描述,任何东西,只要你的胸怀稍微比他宽一点点。你要想拿到这个市场,你的视野和胸怀只比这个市场大一点点,你一定拿下这个市场,你要拿下中国,你的心胸要比中国大一点点。你要拿下世界,你的心胸要比世界大一点点。

2 团队建设

因为我们很多投资都集中在天使轮,接下来我打算从天使投资的角度谈一下团队建设。对天使阶段,我认为必须满足三个条件:

1)团队搭建基本到位。

2)股权结构非常合理。

3)团队的核心成员对将要进入的领域确实是有真知的。

因为在天使阶段,很多商业模式并不十分清晰,而且即便清晰,能不能跑出来还没有把握。所以,最主要的事情是要有一个非常完整的团队。

首先,你要有能力召集你的团队。创业者基本上都是白手起家的,你的这个梦想能不能点燃自己周围的人,这是验证你能不能成功的第一步。如果连最亲近的人都没有办法被你煽动起来,那可能说明你梦想的含金量太低了。

当你的梦想点燃了周围人的时候,你还要让他们和你一样相信这个梦想,只有如此一个真正的团队才会诞生。只有这样,大家才觉得,你虽然是大股东,我虽然只拥有一股,但是我仍然是公司的主人。因此,我全部的才华、心血、努力愿意倾全力为这个公司贡献。做到这一点,才能产生一加一大于二的效果。

另外一件重要的事情是,原初的股权设定一定要合理。比如说你是不是一个独大了,老大拿了 90% ,剩下的人只能分 10% 。在这种情况下,显然其他人的动力是不足的,同时你这样也是很难说服投资人的。要做到凝聚这批人,你要有一个相对合理的股权配制。当然,公司内部一定不要平均分配,一旦平均分配就很难确定这个团队有老大,谁来负主要的责任。

最后,作为团队的核心成员对于将要进入这个领域确实是有真知的。这就是说你们不要光想,如果只是觉得这是市场上很热的领域,我要进去,这样可不行。

天使阶段你并不需要展示你未来宏观的设想有多么伟大,更不要展示什么几年就能上市,这基本都是不靠谱的。相反,你要多强调团队和做这个事情本身的意义。

延伸一点,到了 ABC 轮,你必须要向投资人展示的是这个团队的执行力是非常强的。执行力体现在数据上。如果你能在一定时间内达到甚至超额完成预定的目标,这就证明了团队各个成员是理解了公司要做的事情,并且大家的执行力非常强。这对于ABC 轮的投资人而言,这会是他们非常看重的一点。

3 用户需求

我之前看清华有个一分钟的创意大赛,其中有一位同学的项目是洗眼镜的机器,从技术上来看效果确实很好,但单价卖到 2000 元。不客气地说,这是一个不靠谱的需求。再例如可视电话,但事实上很多人在打电话的时候并不希望让人看到,因此这也是一个伪需求。

所以,作为一个创业者具备验证真伪需求的能力非常重要。同时你也要不断把自己的梦想狭窄化,狭窄到只有一件事你必须做而且明天就能做的程度,不要反复陷入到逻辑的构架中,最主要的还是要回到现实当中,解决一个实际的问题。

在这方面,我的理解是小众强需求优于大众弱需求。新东方相比于阿里而言,显得像一家没有技术含量的公司,而它现在的市值可能还不低于新浪。为什么?新东方其实十年就做一件事,就是把英文做透了。把英文切成 99 段,分段卖。结果发现,新东方形成了自我生态,和现在雷军构建的小米生态几乎没有什么区别,甚至十几年前新东方就做了。

如果一个人到新东方报班学习,最后手里往往拿着几十个听课证。新东方把英语这个非常薄的东西做成了「入口」,让你进去以后越入越深。这种「入口」思维我觉得对任何一个互联网创业公司都非常有借鉴意义。

我也见过很多创业者,一上来就想着要做一个非常复杂的东西,这让我一听就感到头疼。因为当我和他聊了半个小时后,我可能都不清楚他想表达什么,或是没有让我明白他究竟能提供什么服务,究竟在什么地方提高了用户的效率。这就说明他没有战略,这样无论在战术上多么先进最后都是无效的。

4 商业模式

好的商业模式一定是我做了这件事,它能够越做越轻松,能够不断变大。我们通过聪明与努力将公司推到一定高度,接下来公司就可以比较轻松地继续经营与盈利。举一个极端一点的例子,如果一个公司能让一个笨蛋经营 3 到 5 年仍然能存在,那这绝对会是一个非常好的商业模式。现在比较典型的商业模式有 3 种。

1)麦当劳:强调对供应链的控制力。有人认为麦当劳的商业模式是连锁经营,但是现在很多的企业都是连锁经营,但麦当劳确实是其中独一无二的,这是由于它的供应链商业模式。

供应链保证了低成本和稳定的质量,在有一个很完整的供应链的前提下,它做的汉堡不是最好吃的,但是,它是在有两万家连锁店的企业中做汉堡最好吃的。同时麦当劳的供应链中可以按件计数,这样的商业模式使得对于每个门店都有较强的控制力。

2)淘宝:平台模式运营,即成为卖家和买家中间的平台。很多公司都是这样的商业模式,例如 VISA 卡,持卡人越多,就会有更多商家愿意用这张卡;而同时越多商家愿意用这张卡,就会有更多持卡人。

3)运通:主打虚荣心。关于虚荣心,运通做到了让用户掏出一张运通卡就被认为是一种身份的象征;同时运通的用户也是美国最高的信用群体,是美国最富有的群体,其在信用上便有较高的保证。

另外,我也想分享自己在判断一个项目所用的方法模型,我将其称为 PMRP 模型。具体如下:

Product(产品):解决真正的需求。产品和需求永远是在一切模式和创业路径之上的。

Model(模式):第一宇宙速度。好的创业项目需要有一种能扩张也能稳得住的模式。在产品能够真正解决用户需求的前提下,投资人在投资的时候不知道这个项目在竞争市场上是否是唯一的,在同类型项目中是否是最值得投资的。这时候投资人就需要看这个项目的模式,是否能够低成本、高效率地生产,这种模式是否能够持续带来回报。

Road(路径):P=>M,即怎么走到自己的模式上面去。有时候模式很好,例如我的模式是要让电脑有很快的速度很大的容量,但是要怎么去达到,怎么去超越那些已有的大公司?模式与路径都是需要创业者深入思考的。

People(人才):深入、执着和灵活。说到投资,很多都是在投人。好的创业者应该有辩证的素质。首先,他对用户的了解要很深入;其次他需要有执着和灵活的特点,这要求创业者一方面能够坚持自己的路径,另一方面也需要能够灵活变通,所以这是一个很辩证的事情。

5 融资层面

关于融资,我认为钱也是有价值观的。对一个创业者来说,拿谁的钱,和找什么样的合伙人,和雇佣什么样的职员,选择要进入到什么领域,它们的重要性是一模一样的。任何一个基金比你聪明的原因就是通过历史的积攒,掌握了这个领域的基本数据,它能够对过去给你做一些描述,但是未来一定是靠你自己的梦想去支撑的。

现在很多创业者出于种种原因总是愿意虚报自己的融资额,例如只融到 2000 万却说融到 1 亿。可能自己会感觉很好,但其实你可能没有想到会有副作用。最初公司估值越理性,未来越能显现增长的想像空间,这样投资人可能会更愿意投。

还有些人故意虚报是为了震慑对手,这更加愚蠢。企业从来不是靠震慑对手活着,而是依靠拿下用户才能活着,用户是不会在乎你公司的估值的。用户购买小米手机不是因为公司价值 400 多亿美元,而是因为它好用,这就足够了。

另外,我建议创业者千万不要跟任何基金,签对赌协议。由于你的经历不够丰富,很多事情没办法控制,在这种情况下,签署对赌协议一刹那你可能已经远离了自己创业的初心。

当然,除了以上这些,最重要的回归商业本质,你提供的服务、进入的领域、生产的硬件和软件有没有真正的价值,有了这一点哪怕你不会讨好投资者,投资者们也能看出这个项目是否有价值。实际的产品功能、效率、价格和壁垒才是最关键的。

因为,不管是像董明珠做的传统商业,或者是雷军这些新兴巨头,支持他们的到最后就是市场。马云、俞敏洪即使再口若悬河,如果公司没有实际的营收也是支撑不下去的。

来源:投资人说”(ID:touzirenshuo)

电动滑板招代理:(利润500)微信179889645



    15 2017-09-05 1 创始人的精神品质 真正做一个成功的大企业,创始人身上最需要什么精神品质? 第一个,你必须想得非常清楚,你生命的终极目的是什么。最后创业胜出的人,全对这个问题有非常明确的回答。不是为了钱,他要获得人生另一个最重要的东西——一张人生取之不尽、用之不竭的信用卡。跟你分享一个故事。 2007 年我和小平(徐小平)第一次做天使投资的时候,投了世纪佳缘。世纪佳缘是小龙女做的一个婚恋网站。从投资角度来说,我们当时也不应该投,因为小龙女一直融不到钱,一到资本面前,她就无话可说,既陈述不清楚她怎么赚钱,也没有展现出一个领袖应该展示的势如破竹的魅力。 当时国内有几家婚恋网站已经跑到他们前面了,因为他们至少先于小龙女半年融到了一千万到两千万美金不等的资金。小龙女跑出来的概率已经不大了。 我们和小龙女一起喝了三四个小时咖啡,没有听到任何赚钱的主意。但是我当时跟小平说,我说从她身上看到了俞敏洪的影子,女版的老俞,吃苦、耐劳、坚韧,像骆驼一样。 其中还有一个细节,让我和小平认为非投她不可。小龙女告诉我们,2003 年,她做家教,每个月攒下几百块钱。她要买服务器,要上万块钱。她跟一个叫渔夫的网民借钱,渔夫这个人在杭州开一个软件公司,每年赚几十万块钱,渔夫说你需要多少钱,小龙女说,如果可能想多借一点,连生活费带服务器,一共借八万块钱。 2003 年,八万也不算小数字,但是对渔夫来讲无所谓。渔夫说你告诉我银行卡。第二天,果真八万块钱汇到了小龙女的账户上。后来渔夫就把这个事儿忘了。 到 2007 年开始融资,小龙女一直跟我们讲一个原则,如果没有当年的八万块钱,我没有今天。所以你们要想投我,你们必须同意,把八万块钱折算成股份。后来,我们当然被这种故事打动了,当然同意了。渔夫的八万块钱变成了世纪佳缘原始股。 2011年5月11号光棍节,世纪佳缘上市敲钟,小龙女在网上搜寻渔夫这个人,结果发现这个人仍然在网上,仍然每年赚几十万块钱,非常惬意地保持匀速地发展。小龙女说,你记不记得 2003 年,你在网上借给一个网名小龙女的人八万块钱?渔夫说,没事儿,当时八万块钱就想送给你的。 小龙女说,我今天通知你,5月11号我经营的公司将在纳斯达克成为中国婚恋网第一股上市,我邀请你作为敲钟的嘉宾,顺便还给你当年借给我的八万块钱。如果按照 IPO 的价钱,你这八万块钱已经成长了一千倍。也就是说,八万块钱,到2011年5月11号,世纪佳缘的 IPO 价,就变成了八千万。 确实像阿甘正传一样的神话。当我们跟中影韩三平他们谈的时候,他们要拍成电影,觉得中国还有这样的愚蠢的事情发生。这种愚蠢真正是巨大的智慧。真正得天下的人,创业精神一个最大的基因是什么?是骗钱吗,是哄资本吗,是哄市场吗,玩脑残粉吗?NO,首先是自己的良知。这两个人获得的不是一摞金钱,他们拿的是人生的信用卡。 哪怕小龙女投资失败了,她再想创业的时候,所有的投资人都会在第一时间,甚至在梦中都会答应给她钱的。因为这种人生信用卡一旦获得,作为引领者的第一块基因就具备了。 ▲世纪佳缘创始人“小龙女”龚海燕 第二,分享你的梦想,让大家一起跟你实现这个梦想。合伙人的精髓是什么,就是分享。当年老俞从加拿大游说徐小平,小平一下就回来了,因为他待业,只要有一个工作就来了。 老俞当然非常清楚我的薪水,他作为资本家,他很知道怎么有效地控制成本,因为当年在北大我们读的都是马克思的著作,我和小平读的是《共产党宣言》,他读《资本论》,我们是撒热血的,老俞非常懂得控制营收。 他当时跟我说,王强,你现在答应回来,不要跟我谈什么条件,咱们就在新东方起家,咱们把自己的才智扔在这个平台上,看看能做出来什么。你回来,别期望我给你什么待遇,第一个,我给不起。你现在和我在新东方干了一年的收入一模一样,我不能把我的全给你。我说这个没有问题。在新东方历史上,我们从来没有和老俞花过一分钟时间谈个人待遇。 1999 年新东方开始股改,变成股份制,大家觉得既然我们都是股东了,我们要跟俞敏洪一样,拥有对这个公司全部的知情权、掌控权,当然这个掌控是按照股份有区别的,但是知情权要有一样的权利,为了这个打了三年。 从做账开始。2002 年,新东方全部的利润大概也就是 800 万人民币,我们请世界五大的德勤来做账,德勤开出 450 万做新东方一笔账。老俞说,今年做这笔账,大家没钱分红了。大家说,宁可饿着,也要搞清楚公司究竟属于谁的。老俞非常郁闷,但是在这种情况下,他接受了集体的意志,同意花 450 万。几个月以后,德勤拿出了 18 页的财务报表,新东方的帐目非常简单。 德勤说没见过你们这样的企业,别说国营的了,私营的更不可能,你们收入这么少,做 18 页的账要干什么。老俞非常郁闷,大家做完了以后也郁闷,今年没钱分了。但是幸亏当时大家对物质没什么期待,我回来骑了三年自行车,顶多再多骑一年,怕什么。后来董事会又说,德勤这笔账可不可信,要审计一下,我们最后心里这块石头才能放下来,大家才知道我们是不是作为一个战车往前奔。 第二年我们找到了普华永道,他说你们千万别花四五百万做这个审计,德勤你们应该相信了。我们不相信,我们说一定要花四五百万。最后,普华永道大概一个月出了三页审计报告,说德勤的账没有一个是错的。签了普华永道,盖了章,我们又交了将近 450 万。 把新东方将近一年的利润都花了,最后换来了 21 张纸。这 21 张纸大家非常珍贵,买了一个非常好的保险箱,让会计赶快锁了,人在保险箱在,这里面有大钱,里面存了 800 万人民币。到了 2004 年,突然有一个咨询公司给我们咨询,说新东方会很值钱。我们说能值多少钱,他们扔出一个数字,怎么也值 50 个亿吧,当时新东方整个市值一个亿。 2004 年底,美国老虎基金开始物色中国的教育市场,突然发现了新东方这个非常有特色的公司。他们的投资人陈小红找新东方,有兴趣考虑考虑将新东方作为投资中国教育界的第一个试点。 陈小红看到德勤和普华给我们做的报表,大吃一惊,说我考察中国那么多企业,没有一个企业拿出这样一个东西来。小红当时说,好吧,我投两千万美金进来,你给个价吧,一个礼拜以后把钱打到你们账上。就因为这 21 页审计报告,大家知道我们为了一个原则做出来了,不是为了资本市场,不是为了吸引投资做出来的。恰恰,它节省了半年的时间。 第三,包容。作为公司的老大,最难戒掉的一个东西就是你的自以为是。因为这个梦想来自于你,你就觉得天底下只有你能够完成这个梦想,其实这是一种错觉,甚至是幻觉。因为这个梦想实现的层次非常复杂,它要涉及的层面太多了,任何一个简单的产品投到市场,要穿过全部人性的各个层面,你才能最后完成它的销售,哪一环都不能少。所以这种情况下,大家思想的碰撞就成了日常的形态。你能不能有包容能力,能不能变得作为一个倾听者,就变成了你这个核心团队非常重要的一个文化。 要成大事者,必须有胸怀。这个胸怀不是说出来的,是做出来的。刚才谈到小龙女事件,这个就是胸怀展示出来了,我们可以不担忧他们企业能不能做大。只要胸怀不磨灭,他们永远会找到愿意跟他们奋斗的极优秀的人才。 你作为一个引领者,要历练你的心胸。我想用一个诗句,非常形象地来说明这一点。这是我非常喜欢的葡萄牙诗人佩索拉的诗,我的心只比宇宙大一点点。这一点非常关键,如果你想征服一个人,其实最简单的一个方法论就是,你的胸怀只比他的大一点点,你容得下他,心胸只需要大一点点。 比方说他就看到十块钱,你只要看到 11 块钱就可以了,我再给你一块钱,你就拿下他了。当然金钱还是太简单的描述,任何东西,只要你的胸怀稍微比他宽一点点。你要想拿到这个市场,你的视野和胸怀只比这个市场大一点点,你一定拿下这个市场,你要拿下中国,你的心胸要比中国大一点点。你要拿下世界,你的心胸要比世界大一点点。 2 团队建设 因为我们很多投资都集中在天使轮,接下来我打算从天使投资的角度谈一下团队建设。对天使阶段,我认为必须满足三个条件: 1)团队搭建基本到位。 2)股权结构非常合理。 3)团队的核心成员对将要进入的领域确实是有真知的。 因为在天使阶段,很多商业模式并不十分清晰,而且即便清晰,能不能跑出来还没有把握。所以,最主要的事情是要有一个非常完整的团队。 首先,你要有能力召集你的团队。创业者基本上都是白手起家的,你的这个梦想能不能点燃自己周围的人,这是验证你能不能成功的第一步。如果连最亲近的人都没有办法被你煽动起来,那可能说明你梦想的含金量太低了。 当你的梦想点燃了周围人的时候,你还要让他们和你一样相信这个梦想,只有如此一个真正的团队才会诞生。只有这样,大家才觉得,你虽然是大股东,我虽然只拥有一股,但是我仍然是公司的主人。因此,我全部的才华、心血、努力愿意倾全力为这个公司贡献。做到这一点,才能产生一加一大于二的效果。 另外一件重要的事情是,原初的股权设定一定要合理。比如说你是不是一个独大了,老大拿了 90% ,剩下的人只能分 10% 。在这种情况下,显然其他人的动力是不足的,同时你这样也是很难说服投资人的。要做到凝聚这批人,你要有一个相对合理的股权配制。当然,公司内部一定不要平均分配,一旦平均分配就很难确定这个团队有老大,谁来负主要的责任。 最后,作为团队的核心成员对于将要进入这个领域确实是有真知的。这就是说你们不要光想,如果只是觉得这是市场上很热的领域,我要进去,这样可不行。 天使阶段你并不需要展示你未来宏观的设想有多么伟大,更不要展示什么几年就能上市,这基本都是不靠谱的。相反,你要多强调团队和做这个事情本身的意义。 延伸一点,到了 ABC 轮,你必须要向投资人展示的是这个团队的执行力是非常强的。执行力体现在数据上。如果你能在一定时间内达到甚至超额完成预定的目标,这就证明了团队各个成员是理解了公司要做的事情,并且大家的执行力非常强。这对于ABC 轮的投资人而言,这会是他们非常看重的一点。 3 用户需求 我之前看清华有个一分钟的创意大赛,其中有一位同学的项目是洗眼镜的机器,从技术上来看效果确实很好,但单价卖到 2000 元。不客气地说,这是一个不靠谱的需求。再例如可视电话,但事实上很多人在打电话的时候并不希望让人看到,因此这也是一个伪需求。 所以,作为一个创业者具备验证真伪需求的能力非常重要。同时你也要不断把自己的梦想狭窄化,狭窄到只有一件事你必须做而且明天就能做的程度,不要反复陷入到逻辑的构架中,最主要的还是要回到现实当中,解决一个实际的问题。 在这方面,我的理解是小众强需求优于大众弱需求。新东方相比于阿里而言,显得像一家没有技术含量的公司,而它现在的市值可能还不低于新浪。为什么?新东方其实十年就做一件事,就是把英文做透了。把英文切成 99 段,分段卖。结果发现,新东方形成了自我生态,和现在雷军构建的小米生态几乎没有什么区别,甚至十几年前新东方就做了。 如果一个人到新东方报班学习,最后手里往往拿着几十个听课证。新东方把英语这个非常薄的东西做成了「入口」,让你进去以后越入越深。这种「入口」思维我觉得对任何一个互联网创业公司都非常有借鉴意义。 我也见过很多创业者,一上来就想着要做一个非常复杂的东西,这让我一听就感到头疼。因为当我和他聊了半个小时后,我可能都不清楚他想表达什么,或是没有让我明白他究竟能提供什么服务,究竟在什么地方提高了用户的效率。这就说明他没有战略,这样无论在战术上多么先进最后都是无效的。 4 商业模式 好的商业模式一定是我做了这件事,它能够越做越轻松,能够不断变大。我们通过聪明与努力将公司推到一定高度,接下来公司就可以比较轻松地继续经营与盈利。举一个极端一点的例子,如果一个公司能让一个笨蛋经营 3 到 5 年仍然能存在,那这绝对会是一个非常好的商业模式。现在比较典型的商业模式有 3 种。 1)麦当劳:强调对供应链的控制力。有人认为麦当劳的商业模式是连锁经营,但是现在很多的企业都是连锁经营,但麦当劳确实是其中独一无二的,这是由于它的供应链商业模式。 供应链保证了低成本和稳定的质量,在有一个很完整的供应链的前提下,它做的汉堡不是最好吃的,但是,它是在有两万家连锁店的企业中做汉堡最好吃的。同时麦当劳的供应链中可以按件计数,这样的商业模式使得对于每个门店都有较强的控制力。 2)淘宝:平台模式运营,即成为卖家和买家中间的平台。很多公司都是这样的商业模式,例如 VISA 卡,持卡人越多,就会有更多商家愿意用这张卡;而同时越多商家愿意用这张卡,就会有更多持卡人。 3)运通:主打虚荣心。关于虚荣心,运通做到了让用户掏出一张运通卡就被认为是一种身份的象征;同时运通的用户也是美国最高的信用群体,是美国最富有的群体,其在信用上便有较高的保证。 另外,我也想分享自己在判断一个项目所用的方法模型,我将其称为 PMRP 模型。具体如下: Product(产品):解决真正的需求。产品和需求永远是在一切模式和创业路径之上的。 Model(模式):第一宇宙速度。好的创业项目需要有一种能扩张也能稳得住的模式。在产品能够真正解决用户需求的前提下,投资人在投资的时候不知道这个项目在竞争市场上是否是唯一的,在同类型项目中是否是最值得投资的。这时候投资人就需要看这个项目的模式,是否能够低成本、高效率地生产,这种模式是否能够持续带来回报。 Road(路径):P=M,即怎么走到自己的模式上面去。有时候模式很好,例如我的模式是要让电脑有很快的速度很大的容量,但是要怎么去达到,怎么去超越那些已有的大公司?模式与路径都是需要创业者深入思考的。 People(人才):深入、执着和灵活。说到投资,很多都是在投人。好的创业者应该有辩证的素质。首先,他对用户的了解要很深入;其次他需要有执着和灵活的特点,这要求创业者一方面能够坚持自己的路径,另一方面也需要能够灵活变通,所以这是一个很辩证的事情。 5 融资层面 关于融资,我认为钱也是有价值观的。对一个创业者来说,拿谁的钱,和找什么样的合伙人,和雇佣什么样的职员,选择要进入到什么领域,它们的重要性是一模一样的。任何一个基金比你聪明的原因就是通过历史的积攒,掌握了这个领域的基本数据,它能够对过去给你做一些描述,但是未来一定是靠你自己的梦想去支撑的。 现在很多创业者出于种种原因总是愿意虚报自己的融资额,例如只融到 2000 万却说融到 1 亿。可能自己会感觉很好,但其实你可能没有想到会有副作用。最初公司估值越理性,未来越能显现增长的想像空间,这样投资人可能会更愿意投。 还有些人故意虚报是为了震慑对手,这更加愚蠢。企业从来不是靠震慑对手活着,而是依靠拿下用户才能活着,用户是不会在乎你公司的估值的。用户购买小米手机不是因为公司价值 400 多亿美元,而是因为它好用,这就足够了。 另外,我建议创业者千万不要跟任何基金,签对赌协议。由于你的经历不够丰富,很多事情没办法控制,在这种情况下,签署对赌协议一刹那你可能已经远离了自己创业的初心。 当然,除了以上这些,最重要的回归商业本质,你提供的服务、进入的领域、生产的硬件和软件有没有真正的价值,有了这一点哪怕你不会讨好投资者,投资者们也能看出这个项目是否有价值。实际的产品功能、效率、价格和壁垒才是最关键的。 因为,不管是像董明珠做的传统商业,或者是雷军这些新兴巨头,支持他们的到最后就是市场。马云、俞敏洪即使再口若悬河,如果公司没有实际的营收也是支撑不下去的。 来源:投资人说”(ID:touzirenshuo) 电动滑板招代理:(利润500)微信179889645

她一战赚了几十亿,她说:世界上最好的生意有三种

刘强东短短几年,能够成为当今首屈一指的创业者。

在他背后还有一个让他一统江湖的女人,这个女人不是奶茶妹妹,而是业界公认的投资女王徐新

2006年10月,北京。徐新第一次与刘强东见面。他们从晚上10点,聊到凌晨2点。刘强东想要200万美元,徐新给了他1000万美元。“互联网企业必须迅速做大,要不特别大,要不死掉。一个烧钱的行业,200万美元肯定不够,过两天又会来要钱。”

2005年,创办今日资本集团,并于次年把新公司搬到大上海。此后,徐新仍一直专注于自己擅长的互联网、零售和消费品等行业,即使在始于2008年的金融危机影响下,今日资本仍未盲目扩大投资范围,女性特有的谨慎和耐心仍然使徐新在2009年看好互联网行业。

2014年初,今日资本牵头其他投资者向3C零售网站京东商城投资2100万美元,这已经是京东商城来自今日资本的第二笔融资。如今京东市值622亿美元。

投资网易,依旧耐心与敏锐

换来800%收益

1999年,徐新相信丁磊能把公司做大,就向网易公司注入500万美金风险投资;2000年,网易在纳斯达克上市,18个月融得1.15亿美元巨资,徐新最初的投资是5美元一股,网易在纳市最高值达到每股30多美元,徐新却并没有套现。但随后全球互联网出现泡沫危机,股市狂跌,网易的股票最低时跌到每股不到1美元。

那时徐新是原巴林银行旗下的霸菱投资集团中国区董事总经理,如此惨重的亏损让霸菱的股东们对徐新很不满,但她顶住了压力,并耐心等待。随着市场的好转,网易在纳市逐渐有了优异的表现,2004年,徐新套现,为股东们带来了800%的收益。

业界注意到,不论是此前投资娃哈哈,还是后来投资中华英才网,徐新都表现出了女性领导者身上所特有的耐心,而上天似乎也更青睐这个有耐心的女人,当然,这也得益于她在风投行业磨砺多年所具备的“杀手”般的直觉和敏锐。

这位牛气哄哄的女企业家更是成功的把她名下的三位创业者送进了福布斯富豪榜前一百,堪称很多创业家的引路人。

徐新曾说,世界上最好的生意有三种:搜索引擎、电商平台、在线酒店预订。邦哥整理了她对投资、创业的演讲感悟,干货满满。

一、世界变了,最好的生意是这三种

① 消费者变了

80后和90后成为消费的主力,网购次数越来越多,每天平均上网时间3到5个小时,网购占比已经50%以上了。

80后和90后更愿意分享,车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们投了小猪短租、回家吃饭。我们很看好分享经济,当社会发展到一定程度,效率极大提升、边际成本极大降低的时候,分享经济就会发生。

现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货,很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现90后不做饭,他们决定缩小厨房面积,将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅,懒得出去吃饭,所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的美团点评,成长很快。

② 消费习惯变了

用户的注意力越来越短,45分钟的电视连续剧中间经常需要快进,大家喜欢TED也是因为时间短,注意力能够集中。

大家时间价值在提升,不希望花那么多时间用来挑选,而是跟随自己所信任的 KOL 推荐购物,尤其是非标的产品。我们也在思考,人会不会代替便宜变成流量入口?目前电商都在努力将个人变成品牌,变成 IP 流量。

③ 消费渠道变了

社会零售增长平均数仍然有10.7%,但渠道不同品类不同,差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再,百货商店的老店同比下降严重,以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利,多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。

中国电商为什么能够超过美国?主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜,便宜是硬道理,是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少,中国从一开始网购就便宜20-30%,我们之所以能这样做,是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了,他们本身的价格就非常具有竞争优势,而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模,被颠覆很容易,而且我们送货的密度大,成本也比较便宜,所以体验很好。

④ 人口结构变了

我们对中国的出生人口进行了分析,60年代出生人口是峰值达到2.42亿,70年代略有下降后80年代又有所上升,随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。

在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值,可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁,到45岁就开始下滑。

而我国30岁-44岁人口数量已经在2007、2008年到达峰值,到2014年已经下降的非常厉害,人口红利不再,这就是我们目前面临的新常态。

⑤ 超级平台很值钱

如果你投资了超级平台一定要长期持有,好日子还长着。怎么定义超级平台?

我们觉得拥有1亿-2亿用户,而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现,三四线城市用户主动下载APP不超过20个,如果你不是这20个之一,那你的获客成本将非常高。

超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应,能长出花来:大数据、云计算、互联网金融等。

世界上最好的生意有三种:搜索引擎、电商平台、在线酒店预订,它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%,核心业务的 EBITDA margin (毛收益率)能达到50%以上。

二、狼性企业家,拥有这几点特质

我从来不会乱撒胡椒面,只赌赛道,不赌赛手。我非常看重狼性企业家,他们身上通常具备这样几点特质:

第一,嗅觉灵敏,有洞察力。有些人确实能够感受到别人感受不到的东西,先看到别人看不到的东西。比如网易的创始人丁磊,1999年,他第一个进入短信业务,第一个开发网络游戏。别人看不到的商机他能看到,别人放弃了他能坚持,别人都跟进他能退出。

第二,学习能力强。8年前的刘强东和现在的刘强东完全不同,他进步太多了,现在我们都要向他学。以前管工程师他能管理,京东做物流,他要一大帮司机、搬运工,十个司机九个偷,那么难管,他也能管的很好,学习能力超强。

你看亚马逊的贝索斯,年龄也不小52岁了,天天都在学习进步:他带了一个小分队研究线下店,向好市多学习推出会员Prime,解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人,坐在下面拿个小本儿使劲记,回去就开始做服装,那个人就是贝索斯。

第三,领导力强。能够吸引一帮牛人跟你一起干,带人打胜仗那种感觉也很重要的。很多公司规模到了100人,就管理不下去,创业者反倒成了瓶颈。考察这一点时,我喜欢观察他的副手,如果副手能力很强,而且跟随他很多年,说明这个人的领导力不错。

第四,创始团队及股权架构。创业者是一个好还是三个好?我觉得看行业,创始人应该相信这样的话:两三个人比较能干,各管一摊,下面的人起来就快。通常有一个管销售的当CEO,搞技术的,搞运营的做副手,三个人搭配。

三、 投资的三类人

我做了这么多年投资后,总结我投资的对象大致可以分成三类人:一类是跨国公司的高级管理人员;第二类是海归派;第三类是本土企业家。

第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业,有很明显的优点和缺点,他在大公司受过训练,靠系统管理建立起了企业文化,这类人的专业性比较强,这是他们的优点。

这类人的不足之处,首先不管他们叫什么CXO了,之前更多的还是一个执行者,不是一个战略者。因为战略都是总部定好了,他们是走格子的人,不是划格子的人,格子划好了按照走就可以了,主要的工作基本上是销售加管理。

对于大公司出来的总裁,第一次他创业不要投资,让他先交学费,如果学费交完了他还想创业,就说明这人有企业家的血液在流动,就可以投了。

第二类是海归派,这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少,中国的海归派平均20-30岁,他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。

第三类是本土企业家,我们还是比较喜欢本土企业家的。首先,他们量很多,之前有一个数据统计中国的中小型企业,一共有2900万户;第二,他们有杀手的直觉,低成本运作已经变成了公司的文化,生命力非常强大;第三,这些企业家都很善于学习。不足的地方,他们对董事会可能不太懂,老板容易一言堂。

这三类人都有长有短,但我们都会投,而且都有成功的经验。

什么样的风险我们不愿意承担:

第一市场的风险我们不愿意承担,如果这个行业根本没有需求,不愿意承担;第二是有需求,但是生意模式不行,做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的,不愿意承担;第三是对人的风险,如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。

四、企业家要有延迟满足感、要有长远格局

成功者最重要的特点就是延迟满足,过去我见过很多既聪明又能干的人,但他们对自己却没有更高的要求。有的人不满足,到了一定的时间就有更高的自我要求。

举一个例子,1999年我们投网易的时候5块钱一股,等到公司上市涨到15块钱,最高涨到30块,互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候,他说自己一生只有两个愿望,首先我要办一个成功的网站;其次我要帮股东赚到钱,那时正是他最困难的时候,我很感动,难成这样,他还想着要为我们赚钱。

过了几年公司情况变好了,我们也赚了很多钱,然后他告诉我又有了新目标,主动给自己设定新挑战。

在我看来企业家最大的压力就是,所有的问题到你这里都要有答案,其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的,牛奶会有的,一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人,也是我最尊敬的人。

在美国硅谷,100万个创业想法,只有6个能成功上市。

根据我的经验,不少人选择创业,可能是一时冲动,可能想赚钱改善生活。但成功的人,往往都非常热爱他的事业,一心想把事业做大。创业者很难坚持,也难以感染团队。

一个企业家成大气要有某种东西支撑着他,我觉得支撑他的东西不应该是钱,因为赚钱的方法很多,如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的,他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道,所以至今我都非常开心。

本文链接: http://www.dsb.cn/62087.html来源:中国企业家杂志 

    23 2017-08-29 刘强东短短几年,能够成为当今首屈一指的创业者。 在他背后还有一个让他一统江湖的女人,这个女人不是奶茶妹妹,而是业界公认的投资女王徐新。 2006年10月,北京。徐新第一次与刘强东见面。他们从晚上10点,聊到凌晨2点。刘强东想要200万美元,徐新给了他1000万美元。“互联网企业必须迅速做大,要不特别大,要不死掉。一个烧钱的行业,200万美元肯定不够,过两天又会来要钱。” 2005年,创办今日资本集团,并于次年把新公司搬到大上海。此后,徐新仍一直专注于自己擅长的互联网、零售和消费品等行业,即使在始于2008年的金融危机影响下,今日资本仍未盲目扩大投资范围,女性特有的谨慎和耐心仍然使徐新在2009年看好互联网行业。 2014年初,今日资本牵头其他投资者向3C零售网站京东商城投资2100万美元,这已经是京东商城来自今日资本的第二笔融资。如今京东市值622亿美元。 投资网易,依旧耐心与敏锐 换来800%收益 1999年,徐新相信丁磊能把公司做大,就向网易公司注入500万美金风险投资;2000年,网易在纳斯达克上市,18个月融得1.15亿美元巨资,徐新最初的投资是5美元一股,网易在纳市最高值达到每股30多美元,徐新却并没有套现。但随后全球互联网出现泡沫危机,股市狂跌,网易的股票最低时跌到每股不到1美元。 那时徐新是原巴林银行旗下的霸菱投资集团中国区董事总经理,如此惨重的亏损让霸菱的股东们对徐新很不满,但她顶住了压力,并耐心等待。随着市场的好转,网易在纳市逐渐有了优异的表现,2004年,徐新套现,为股东们带来了800%的收益。 业界注意到,不论是此前投资娃哈哈,还是后来投资中华英才网,徐新都表现出了女性领导者身上所特有的耐心,而上天似乎也更青睐这个有耐心的女人,当然,这也得益于她在风投行业磨砺多年所具备的“杀手”般的直觉和敏锐。 这位牛气哄哄的女企业家更是成功的把她名下的三位创业者送进了福布斯富豪榜前一百,堪称很多创业家的引路人。 徐新曾说,世界上最好的生意有三种:搜索引擎、电商平台、在线酒店预订。邦哥整理了她对投资、创业的演讲感悟,干货满满。 一、世界变了,最好的生意是这三种 ① 消费者变了 80后和90后成为消费的主力,网购次数越来越多,每天平均上网时间3到5个小时,网购占比已经50%以上了。 80后和90后更愿意分享,车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们投了小猪短租、回家吃饭。我们很看好分享经济,当社会发展到一定程度,效率极大提升、边际成本极大降低的时候,分享经济就会发生。 现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货,很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现90后不做饭,他们决定缩小厨房面积,将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅,懒得出去吃饭,所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的美团点评,成长很快。 ② 消费习惯变了 用户的注意力越来越短,45分钟的电视连续剧中间经常需要快进,大家喜欢TED也是因为时间短,注意力能够集中。 大家时间价值在提升,不希望花那么多时间用来挑选,而是跟随自己所信任的 KOL 推荐购物,尤其是非标的产品。我们也在思考,人会不会代替便宜变成流量入口?目前电商都在努力将个人变成品牌,变成 IP 流量。 ③ 消费渠道变了 社会零售增长平均数仍然有10.7%,但渠道不同品类不同,差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再,百货商店的老店同比下降严重,以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利,多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。 中国电商为什么能够超过美国?主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜,便宜是硬道理,是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少,中国从一开始网购就便宜20-30%,我们之所以能这样做,是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了,他们本身的价格就非常具有竞争优势,而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模,被颠覆很容易,而且我们送货的密度大,成本也比较便宜,所以体验很好。 ④ 人口结构变了 我们对中国的出生人口进行了分析,60年代出生人口是峰值达到2.42亿,70年代略有下降后80年代又有所上升,随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。 在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值,可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁,到45岁就开始下滑。 而我国30岁-44岁人口数量已经在2007、2008年到达峰值,到2014年已经下降的非常厉害,人口红利不再,这就是我们目前面临的新常态。 ⑤ 超级平台很值钱 如果你投资了超级平台一定要长期持有,好日子还长着。怎么定义超级平台? 我们觉得拥有1亿-2亿用户,而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现,三四线城市用户主动下载APP不超过20个,如果你不是这20个之一,那你的获客成本将非常高。 超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应,能长出花来:大数据、云计算、互联网金融等。 世界上最好的生意有三种:搜索引擎、电商平台、在线酒店预订,它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%,核心业务的 EBITDA margin (毛收益率)能达到50%以上。 二、狼性企业家,拥有这几点特质 我从来不会乱撒胡椒面,只赌赛道,不赌赛手。我非常看重狼性企业家,他们身上通常具备这样几点特质: 第一,嗅觉灵敏,有洞察力。有些人确实能够感受到别人感受不到的东西,先看到别人看不到的东西。比如网易的创始人丁磊,1999年,他第一个进入短信业务,第一个开发网络游戏。别人看不到的商机他能看到,别人放弃了他能坚持,别人都跟进他能退出。 第二,学习能力强。8年前的刘强东和现在的刘强东完全不同,他进步太多了,现在我们都要向他学。以前管工程师他能管理,京东做物流,他要一大帮司机、搬运工,十个司机九个偷,那么难管,他也能管的很好,学习能力超强。 你看亚马逊的贝索斯,年龄也不小52岁了,天天都在学习进步:他带了一个小分队研究线下店,向好市多学习推出会员Prime,解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人,坐在下面拿个小本儿使劲记,回去就开始做服装,那个人就是贝索斯。 第三,领导力强。能够吸引一帮牛人跟你一起干,带人打胜仗那种感觉也很重要的。很多公司规模到了100人,就管理不下去,创业者反倒成了瓶颈。考察这一点时,我喜欢观察他的副手,如果副手能力很强,而且跟随他很多年,说明这个人的领导力不错。 第四,创始团队及股权架构。创业者是一个好还是三个好?我觉得看行业,创始人应该相信这样的话:两三个人比较能干,各管一摊,下面的人起来就快。通常有一个管销售的当CEO,搞技术的,搞运营的做副手,三个人搭配。 三、 投资的三类人 我做了这么多年投资后,总结我投资的对象大致可以分成三类人:一类是跨国公司的高级管理人员;第二类是海归派;第三类是本土企业家。 第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业,有很明显的优点和缺点,他在大公司受过训练,靠系统管理建立起了企业文化,这类人的专业性比较强,这是他们的优点。 这类人的不足之处,首先不管他们叫什么CXO了,之前更多的还是一个执行者,不是一个战略者。因为战略都是总部定好了,他们是走格子的人,不是划格子的人,格子划好了按照走就可以了,主要的工作基本上是销售加管理。 对于大公司出来的总裁,第一次他创业不要投资,让他先交学费,如果学费交完了他还想创业,就说明这人有企业家的血液在流动,就可以投了。 第二类是海归派,这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少,中国的海归派平均20-30岁,他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。 第三类是本土企业家,我们还是比较喜欢本土企业家的。首先,他们量很多,之前有一个数据统计中国的中小型企业,一共有2900万户;第二,他们有杀手的直觉,低成本运作已经变成了公司的文化,生命力非常强大;第三,这些企业家都很善于学习。不足的地方,他们对董事会可能不太懂,老板容易一言堂。 这三类人都有长有短,但我们都会投,而且都有成功的经验。 什么样的风险我们不愿意承担: 第一市场的风险我们不愿意承担,如果这个行业根本没有需求,不愿意承担;第二是有需求,但是生意模式不行,做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的,不愿意承担;第三是对人的风险,如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。 四、企业家要有延迟满足感、要有长远格局 成功者最重要的特点就是延迟满足,过去我见过很多既聪明又能干的人,但他们对自己却没有更高的要求。有的人不满足,到了一定的时间就有更高的自我要求。 举一个例子,1999年我们投网易的时候5块钱一股,等到公司上市涨到15块钱,最高涨到30块,互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候,他说自己一生只有两个愿望,首先我要办一个成功的网站;其次我要帮股东赚到钱,那时正是他最困难的时候,我很感动,难成这样,他还想着要为我们赚钱。 过了几年公司情况变好了,我们也赚了很多钱,然后他告诉我又有了新目标,主动给自己设定新挑战。 在我看来企业家最大的压力就是,所有的问题到你这里都要有答案,其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的,牛奶会有的,一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人,也是我最尊敬的人。 在美国硅谷,100万个创业想法,只有6个能成功上市。 根据我的经验,不少人选择创业,可能是一时冲动,可能想赚钱改善生活。但成功的人,往往都非常热爱他的事业,一心想把事业做大。创业者很难坚持,也难以感染团队。 一个企业家成大气要有某种东西支撑着他,我觉得支撑他的东西不应该是钱,因为赚钱的方法很多,如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的,他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道,所以至今我都非常开心。 本文链接: http://www.dsb.cn/62087.html来源:中国企业家杂志

微软高级主管 Tren Griffin: 创业投资12条铁律

Andreessen Horowitz 推荐阅读的一篇文章:12 Things I Learned from Chris Dixon about Startups。作者:微软高级主管 Tren Griffin,他之前是私募股权投资公司 Eagle River(Craig McCaw 建立)合伙人,也是五本书的作者。我觉得非常棒的一篇文章,但奇长无比,我试着对它按中国阅读习惯做了翻译简写。

1,“如果每个人都喜欢你的点子,我可能会担心这个点子的前瞻性不够。”

任何想创业的人,都应该是在找一个“被错误定价的机会”,虽然市场很快会自动纠正消除这种机会,但总有一个经济体,它明显充满不确定性,而这些经济体,就是创业者寻找机会的最优秀区域。

通常而言,大企业会对信息流通已经很充分的地方进行投资,Chris Dixon 关于这点的原话是:如果所有人都觉得你主意不错,那可能就是在说:这里不会有明显利润。

实际上,所有聪明的投资人也在渴求资产的错误定价。这方面,没有比读 Howard Marks 的书更好,他追溯了偏见和封闭意识的源头:资本刚性、心理学意义上的成功定义,以及从众行为。市场不是完全有效的,在私人、新兴和模糊市场,表现尤其低效。

2,“如何发现一个真正的好点子?这种感觉,就像你需要知道一个秘密,这个秘密 Peter Thiel 这么形容:一些你相信,但绝大部分人不信的东西。那么你到底要怎么发现?(1)这个领域你比别人更懂;(2)你比别人更清楚问题所在;(3)从独特的生活经验中借鉴。”

“我的观点,有关成功的最好预测是,是否存在着什么像 David Lee 所说的:‘创始人/市场验证’这样的东西。这是指:创始人对自己进入的市场,理解非常深刻;以及人们通常所说的:创始人基本上是在‘人格化’自己产品,业务以及最终的公司。”

这里的意思是:最可能知道“秘密”在哪的人,通常是那些有非常深厚专业知识的人。换句话说,创建产品的最好方法,以及把产品带向市场和消费者需要的最好方法,绝不是没有深厚专业知识、不理解技术的人能做到的。

从另一个角度思考这个问题,也就是我们平常说的企业“护城河”,及企业的“可持续竞争优势”,创始人和创业公司员工,是公司“护城河”的贡献者,他们给这个“护城河”带来直接和间接影响。

其它一项能对所在行业进行很深理解的技能则是:你能够看见一种“现象”的能力:当一些更大东西,凌驾于部分相加的总和时,有些人能通过深刻的专业知识,比其他人更先看到这种潜在机会。

3,“种子投资,以及早期创业,本质上是一件有关‘得到多少优质信息’的事,而几乎所有信息在此刻,很遗憾,都没有公布,即你不知道。”

关于商业,本质上,有质量的信息是非常难获得的,创业公司也是,真正有价值的信息,是那些能帮创业公司找到并创建他们正寻求的定价错误机会的信息,可惜的是,“不确定性”在创业早期,基本上就是企业家的朋友。

而伟大风险投资家的任务,就是给企业家支持,帮他们进入到一个网络,这个网络,允许企业家去快速及低成本找到他们需要的信息。同样原则,这种对信息的渴望,也适用风险投资本身,最好的投资人,总是在试图寻找信息,尤其是那些还没公开发布的信息。

4,“化腐朽为神奇,被普遍定义为创业点子的意思。但它只是狭义定义,好创业公司的点子,实质是多方面的。这么解释可能更好:依据世界的发展变化,来考虑延续多年这样一个时间长度的,多种可能性路径。”

“最好的创业点子基本有如下特点:(1)既有强者像扔玩具一样抛弃了它;(2)分拆别人已在做的功能;(3)一开始往往是个爱好;以及/或者(4)经常挑战社会规范。”

“同时,最好的想法总来源于直接经验……当你从传统智慧中区分出你的直接经验,这里,就是产生最好创业点子的地方。”

案例之一:十分早期阶段,“手机”只对商业人士有足够价值,且这个人群数量很少,开始时,设备装置很大,我还记得房产经纪人和建筑工地工作的人,是其中最大用户。基础设施方面,则需要像西雅图这样的城市,才能有三个非常高的塔来送达信号。

最终,手机出现,但非常贵,又重又大。过去时间段,麦肯锡曾有过非常著名的预测:只要“座机”还在,就不可能有人用手机。麦肯锡直接否定了 Craig McCaw 认为大有价值的东西,当时,Craig McCaw 对人类拥有手机后能达到的能力,称其为“游牧”。

也就是说,当时一些人把手机看成“玩具”,实际情况也差不多:我买第一部手机花了约 4000 美金,当我在一些公众场合使用它,我觉得尴尬,因为谈到手机大家都会皱眉看你。

5,“比起想出一个好点子。你真正应该关注的是:早期推荐营销你项目时,实际上你应该去推销的,是你自己和你的团队。当然,展示自己的一个最优方式,就是先建立产品原型,这也是为什么这么多风投告诉企业家‘等你有 Demo 再回来谈”的原因。他们对这个产品是否能建立起来其实一点也不怀疑,他们真正疑惑的是:这个东西,是否能由你把它建起来。”

伟大点子当然重要,但团队的执行能力,比任何一个聪明点子更值得被考虑。许多人看到报纸上又报了什么新产品,总喜欢说:“我第一个想到了这个点子。”但这一点用也没有,世上最好的想法如果没有一个团队去把它做出来,这想法就不会达到山的高度。Chris Dixon 说:一个团队可以证明自己的最好证据,就是执行一些类似 Demo 的东西;最好证据,是做些类似创建软件的事,就像古老谚语:空谈不如实践,布丁好不好,一尝便知。

6,“最聪明的人周末干的事,是其他人十年时间里所有工作日干的事的总和。”“爱好,就是最聪明的人花时间的地方,而这种时间的花费,他们不会用短期财务目标去衡量。”

Chris Dixon 不是在说聪明的人周末都在车库里打乒乓球或棒球,他是指:最聪明的人,正在构建一些像 PC、无人机,或更好的搜索引擎这样的东西。

这里有个关键因素是:一种先进技术,对很聪明的人,非常有用,但如果只是使用这些技术,它还没带来明显经济回报。不过,几乎不可避免的一个现象是:像“摩尔定律”这种技术驱动的东西,通常有成本较低,及性能足够高的特征,这也使它从曾经的爱好,变成为一个繁荣的商业技术。

顺便说一句,现在要理解摩尔定律或许非常容易,但我要说的是:尽管我已经是当时美国人中非常少数的能理解到摩尔定律威力的人之一,但我,依然低估了摩尔定律每年产生的威力。

7,“这是技术的时代。技术正影响真实世界、交通、住房和医疗及所有一切,而这些领域,往往情况是:监管更严格。这个问题,被意识到是严重问题才刚刚开始,技术将来发展的十年中,这些问题可能成为决定性问题。”

这是我如何判断事情的一个案例,即一个人,是否能对未来做出一个真正非共识性的预测,而不是,只基于目前情况做预测。太多风投机构都在随大流,当其他人早已把机会转到其他领域,他们才奔向这些趋势。

要跑赢大盘,一个风险投资者必须思考 Howard Marks 讲的这些话:实现卓越的投资业绩,取决于你对价值判断的洞察力,你必须比别人优秀,这样,你就必须学习别人还没学习的东西,你必须能看到和别人不一样的东西,或对已有东西能比其他人分析得更好。基本上就是这三点的大比拼,为自身利益而与“共识”有些偏差,看起来就像自杀,但偶尔做一做,是非常正确的,这也是让 Chris Dixon 所以成为 Chris Dixon 的原因。

8,“任何向风投展示过项目的人都明白,风投对所谓的‘市场规模’着迷。”“如果你不能指出你是在解决一个市场规模达到 10 亿美金的事,你基本很难从风投那获得资金。(更小的,如天使和种子基金,也优先考虑市场规模要素,但通常,这种基金会更自由灵活,他们经常性投资那种‘唯一性’- 1 亿美金的市场。”

“如果你和 VC 使用电子表格争论市场规模,你早就已经不在辩论桌上。”对早期创业公司,你绝不能依赖定量分析去估计市场规模。创业公司都在对广泛和长期性的趋势做赌博,好的风投,能理解这一点。”“那些填补有潜在需求的市场空白,但不真正改变世界的公司,往往有非常扎实的退出变现,他们迫使既得利益者看到一个自己曾错过的需求,于是做出收购这些创业公司作为回应。”

对寻求必要财务回报的 VC,创业公司正试图解决的潜在市场规模必须巨大。但一方面,如果哪个创业者翻出一个电子表格,并试图以此做有关市场规模的定量假设,那么基本,会摧毁创业者的信用分数。但另一方面,风投通常不喜欢看到没映射到现实的、基于不切实际假设的分布曲线,他们确实希望看到不能用非常确定性的东西去界定的市场,但他们希望看见:能支持想象力的尽可能多的相关性事实,不想听到把各种猜想当事实来谈。

9,“有两种类型的投资者,一种是像 Ron Conways 这样的:拼命找好的人才和帮助这些人创建伟大东西来创造价值;另一种,则只想要别人的一片天地。也就是‘创造者’和‘提取者’的差异,你要做的:是避免‘提取者’。”

“创始人常犯的一个错误是,把融资这件事看成是交易,但它其实,应该是种非常深刻的关系构建。创始人经常性地只是把钱当成了钱,但钱也分为很多种:聪明的钱、愚蠢的钱、高诚信的钱,以及低诚信的钱。”

特别是在美国,钱根本不是稀缺资源,真正的稀缺资源,是值得资助的初创公司。任何创业公司的收入,将显著性由网络中人和资源的介入,而有所提高,如果一个创业公司面临两种选择:1)钱;2)钱+访问这些资源的权利。那么当然,聪明的创业者会选后者。因为大多数创业公司的竞争环境,要么是赢家通吃,要么是赢家通吃大部分,即使是最小优势,也可能摘取成功和得到优势累积。也许有些创始人,会因为一个风险投资人是个非常会向公众造势或非常有名的“啦啦队长”而欢呼,但真正聪明的企业家,会喜欢那种能直接在像招聘或者如何对产品进行定价,以及分销等非常具体事情上帮上忙的投资人。

10,“VC 们有投资组合,他们想大赢,所以宁可要更少彩票;但对创业者,创业就是他生命。假设,现在你融了 500 万美金,同时,你有一个 5000 万美金的 Offer(指有收购邀约,即创业者的退出机会),企业家通常会想:‘我可以开始另一家公司了。’但风投思维可能是这样:‘等一下!我们已经投资数十亿美元了。’”

Chris Dixon 同时是风投也是创业者,在这组问题上,他有双重同理心。他当然知道:这种情况下风投有紧张感是正确的,但值得讨论的一个真正问题是:什么是解决这种紧张感的最好互惠互利方式?首先,需要对其中利害关系做个简要说明,以下是巴菲特关于投资话题的一个见解:

 

也就是投资人面临的情况:

 

“当然,一些投资策略需要多元化,如果在某个单一交易中存在显著风险,那么整体风险就该通过投资多个独立项目来平摊。多数风投采用这种策略,如果你选择这种赌法,你就需要用一个“轮”的赌盘,这意味大量投资行为会发生,但这,基本是由“概率”决定的赌场,同时,这种模式也拒绝单一、巨大赌博。

另一种情况下,多元化投资也需要发生,即:当投资人不是很懂某个特定业务的经济特点,只是相信他自己对某个美国产业的兴趣而做出投资时。这种情况,投资人也该采取多元化,通过定期投资一些指数基金等等。

但如果你懂行,能理解某个特定具体行业的经济周期,并已发现 5 到 10 个价格合理、且还具备长期竞争优势的公司,那么传统多元化的投资方式对你其实是没意义的。事实上,这种做法只会伤到你投资结果,并提高你风险。我真的很不理解,为什么这种类型的投资人,有时会选择把钱放进排名自己第 20 个最喜欢的项目,而不是简单直接把钱再给到排名自己最喜欢的项目里去,这里的“最喜欢”是指:投资人自己懂这个项目所在行业;目前该项目展现出的风险最小;有最大盈利潜力。”

这是投资人面临的情况。

但这里还涉及的另一问题是:创始人和创业员工“流动性”(套现)问题。关于这点,最明智的答案需要具体问题具体分析,这里真没有任何所谓正确公式。

但 Fred Wilson 写过一个非常有见地的帖子,他说:“在适当时机,提供给创始人流动性,将激励创始人去做一个更长期时间的专注,并由此导致一个‘以更大估值退出’的结果。因为与普遍流行的看法相反,实际上,由创始人驱动什么时候公司‘退出’吧,这种情况发生机率,要多于投资人驱动。”

Chis Dixon 指出的最重要一点是:如果投资人不是非常有智慧地去处理这类事,极可能制造出紧张对立感,因为现在的创始人,已比以前创始人更聪明,他们能获得的信息,也比以前更充分,他们会想要一个善解人意并体贴的风投。

11,“如果你没在每天基础性的事情上被拒绝过,那么你野心还不够大。我职业生涯中最有价值的课程,是我想打通技术世界,由此,我向一个大公司申请工作,向创业公司申请工作、向 VC 机构申请工作,结果,我到处被拒。我有几分不寻常的背景,我专业学的是哲学,同时我是自学成才的程序员,我从没想过我职业生涯中最宝贵的经验,竟然就是厚脸皮,竟然就是我从不会对被拒绝这件事在意。并且事实上,我非常有种地,扭转了局面并开始拥抱它,所以直到现在的每一天,我都在竭尽全力保持一种状态,那就是被别人拒绝。”

“销售”这个行业处理拒绝的能力一直让我着迷,为什么有些人能在遭受排斥和拒绝后依然契而不舍继续敲门?为什么有些人能保持长久积极心态并最终促成生意?对一些人,别人的拒绝几乎就可以让他崩溃,但其他人,却能自动充电并最终完成销售,在我看来,这可能由“先天人格”和“技能组合”这两个因素决定。

任何情况下,开始一项业务甚至哪怕是创建一个成功的职业生涯,都会遭遇比作为一个销售员面临的更糟情况,好多,是你压根都没想过的大抛盘。企业家需要不断去向潜在员工、供应商、经销商、投资者和消费者推销自己、自己业务和自己的产品,如果你不能卖也不会卖,那么开始创业可能是不明智的。

12,“在我开始我第一个公司时,一个我认识的非常有经验的企业家和我说:‘准备好你的胃,接下来五年,你会经常感觉恶心和闹胃病。结果我确实如此。”

“你要么已开始一家公司,要么还没。我这里说的‘开始’,是指:你在没有任何钱、任何帮助、任何相信你的人(除了你关系紧密的朋友和家人)情况下的那种‘开始’。并且你正通过借来的小空间和信用卡债务在建立一个组织;它几乎必然,被迟到了半小时、实际上完全没做功课,没做任何准备就匆匆跑来赴约的傲慢投资人驳回。它也意味着:眼巴巴地看着潜在员工,让他们放弃安全的工作岗位,抛弃一切,来和你一起干;也意味着:在新闻媒体和博客上,没有任何人关心你产品,没有针对你的错误,出现哪怕任何一句批评的话,一切无声无息;也意味着,你晚上睡不着觉,因为担心现金用完;而即使是在白天,你的胃也像有很多蠕虫在不停爬动,因为你恐惧,你是否会让那些非常少数的真正相信你的人失望。”

我是 Craig McCaw 创建的公司的第三名员工,并且尽管我不是创始人,这也是一次完全改变了我生活的人生经历。由于我在同一天同时得到两份 Offer,这一天,我记忆尤其深刻。其中一个岗位,是一个建立有些时间了的公司岗位,非常安全;而另一个,则有关创业。我最终的决定是:去经历生活,我对获得更多生活经验的渴望,超过工作岗位能直接提供给我的货币报酬的渴望。

Chris Dixon 有关错误选择职业生涯的情况,有过一个帖子:“人们往往会系统性地高估短期回报,而不是高估长期回报。这点,在越有野心的人格特质的人那里,表现越明显。他们的野心,促使他们很难放弃‘反正就在附近,那就向上走一步吧’这样的欲望。”

曾经有非常多次,我以为我犯了错,因为我没有选择更安全和薪酬回报更高的工作,我几乎经历了 Chris Dixon 在那个帖子里说的所有一切,包括来自不少批评家的攻击,我经常担心:其它雇员和我的家人,如果失败这件事真发生,他们会怎么想。

我想:有关创业公司的传说,真的是人类商业史上,远远还没有被说或没有被说透的那一部分传奇吧。

 

PS:文章涉及的所有机构和人物,基本是硅谷最顶级机构和投资人:

 

Andreessen Horowitz:顶级早期投资机构之一;

Chris Dixon:Andreessen Horowitz 合伙人;

David Lee:SV Angel 合伙人,5 月为家人去洛杉矶离开 SV Angel,惊动硅谷投资圈;

Ron Conways:SV Angel 创始人;硅谷最著名天使,他一个人,基本等同硅谷整个交易流;

Fred Wilson:Lunion Square Venture 联合创始人,纽约投资界最具影响人物之一;

Howard Marks:橡树资本创始人;也是非常多投资人的偶像;

Tren Griffi:在微软干了 13 年,他之前老板 Craig McCaw,是美国电信大亨、亿万富豪,经常位列福布斯全球亿万富豪榜;

Peter Thiel:不介绍了,《从零到一》的作者……


    10 2017-07-26 Andreessen Horowitz 推荐阅读的一篇文章:12 Things I Learned from Chris Dixon about Startups。作者:微软高级主管 Tren Griffin,他之前是私募股权投资公司 Eagle River(Craig McCaw 建立)合伙人,也是五本书的作者。我觉得非常棒的一篇文章,但奇长无比,我试着对它按中国阅读习惯做了翻译简写。 1,“如果每个人都喜欢你的点子,我可能会担心这个点子的前瞻性不够。” 任何想创业的人,都应该是在找一个“被错误定价的机会”,虽然市场很快会自动纠正消除这种机会,但总有一个经济体,它明显充满不确定性,而这些经济体,就是创业者寻找机会的最优秀区域。 通常而言,大企业会对信息流通已经很充分的地方进行投资,Chris Dixon 关于这点的原话是:如果所有人都觉得你主意不错,那可能就是在说:这里不会有明显利润。 实际上,所有聪明的投资人也在渴求资产的错误定价。这方面,没有比读 Howard Marks 的书更好,他追溯了偏见和封闭意识的源头:资本刚性、心理学意义上的成功定义,以及从众行为。市场不是完全有效的,在私人、新兴和模糊市场,表现尤其低效。 2,“如何发现一个真正的好点子?这种感觉,就像你需要知道一个秘密,这个秘密 Peter Thiel 这么形容:一些你相信,但绝大部分人不信的东西。那么你到底要怎么发现?(1)这个领域你比别人更懂;(2)你比别人更清楚问题所在;(3)从独特的生活经验中借鉴。” “我的观点,有关成功的最好预测是,是否存在着什么像 David Lee 所说的:‘创始人/市场验证’这样的东西。这是指:创始人对自己进入的市场,理解非常深刻;以及人们通常所说的:创始人基本上是在‘人格化’自己产品,业务以及最终的公司。” 这里的意思是:最可能知道“秘密”在哪的人,通常是那些有非常深厚专业知识的人。换句话说,创建产品的最好方法,以及把产品带向市场和消费者需要的最好方法,绝不是没有深厚专业知识、不理解技术的人能做到的。 从另一个角度思考这个问题,也就是我们平常说的企业“护城河”,及企业的“可持续竞争优势”,创始人和创业公司员工,是公司“护城河”的贡献者,他们给这个“护城河”带来直接和间接影响。 其它一项能对所在行业进行很深理解的技能则是:你能够看见一种“现象”的能力:当一些更大东西,凌驾于部分相加的总和时,有些人能通过深刻的专业知识,比其他人更先看到这种潜在机会。 3,“种子投资,以及早期创业,本质上是一件有关‘得到多少优质信息’的事,而几乎所有信息在此刻,很遗憾,都没有公布,即你不知道。” 关于商业,本质上,有质量的信息是非常难获得的,创业公司也是,真正有价值的信息,是那些能帮创业公司找到并创建他们正寻求的定价错误机会的信息,可惜的是,“不确定性”在创业早期,基本上就是企业家的朋友。 而伟大风险投资家的任务,就是给企业家支持,帮他们进入到一个网络,这个网络,允许企业家去快速及低成本找到他们需要的信息。同样原则,这种对信息的渴望,也适用风险投资本身,最好的投资人,总是在试图寻找信息,尤其是那些还没公开发布的信息。 4,“化腐朽为神奇,被普遍定义为创业点子的意思。但它只是狭义定义,好创业公司的点子,实质是多方面的。这么解释可能更好:依据世界的发展变化,来考虑延续多年这样一个时间长度的,多种可能性路径。” “最好的创业点子基本有如下特点:(1)既有强者像扔玩具一样抛弃了它;(2)分拆别人已在做的功能;(3)一开始往往是个爱好;以及/或者(4)经常挑战社会规范。” “同时,最好的想法总来源于直接经验……当你从传统智慧中区分出你的直接经验,这里,就是产生最好创业点子的地方。” 案例之一:十分早期阶段,“手机”只对商业人士有足够价值,且这个人群数量很少,开始时,设备装置很大,我还记得房产经纪人和建筑工地工作的人,是其中最大用户。基础设施方面,则需要像西雅图这样的城市,才能有三个非常高的塔来送达信号。 最终,手机出现,但非常贵,又重又大。过去时间段,麦肯锡曾有过非常著名的预测:只要“座机”还在,就不可能有人用手机。麦肯锡直接否定了 Craig McCaw 认为大有价值的东西,当时,Craig McCaw 对人类拥有手机后能达到的能力,称其为“游牧”。 也就是说,当时一些人把手机看成“玩具”,实际情况也差不多:我买第一部手机花了约 4000 美金,当我在一些公众场合使用它,我觉得尴尬,因为谈到手机大家都会皱眉看你。 5,“比起想出一个好点子。你真正应该关注的是:早期推荐营销你项目时,实际上你应该去推销的,是你自己和你的团队。当然,展示自己的一个最优方式,就是先建立产品原型,这也是为什么这么多风投告诉企业家‘等你有 Demo 再回来谈”的原因。他们对这个产品是否能建立起来其实一点也不怀疑,他们真正疑惑的是:这个东西,是否能由你把它建起来。” 伟大点子当然重要,但团队的执行能力,比任何一个聪明点子更值得被考虑。许多人看到报纸上又报了什么新产品,总喜欢说:“我第一个想到了这个点子。”但这一点用也没有,世上最好的想法如果没有一个团队去把它做出来,这想法就不会达到山的高度。Chris Dixon 说:一个团队可以证明自己的最好证据,就是执行一些类似 Demo 的东西;最好证据,是做些类似创建软件的事,就像古老谚语:空谈不如实践,布丁好不好,一尝便知。 6,“最聪明的人周末干的事,是其他人十年时间里所有工作日干的事的总和。”“爱好,就是最聪明的人花时间的地方,而这种时间的花费,他们不会用短期财务目标去衡量。” Chris Dixon 不是在说聪明的人周末都在车库里打乒乓球或棒球,他是指:最聪明的人,正在构建一些像 PC、无人机,或更好的搜索引擎这样的东西。 这里有个关键因素是:一种先进技术,对很聪明的人,非常有用,但如果只是使用这些技术,它还没带来明显经济回报。不过,几乎不可避免的一个现象是:像“摩尔定律”这种技术驱动的东西,通常有成本较低,及性能足够高的特征,这也使它从曾经的爱好,变成为一个繁荣的商业技术。 顺便说一句,现在要理解摩尔定律或许非常容易,但我要说的是:尽管我已经是当时美国人中非常少数的能理解到摩尔定律威力的人之一,但我,依然低估了摩尔定律每年产生的威力。 7,“这是技术的时代。技术正影响真实世界、交通、住房和医疗及所有一切,而这些领域,往往情况是:监管更严格。这个问题,被意识到是严重问题才刚刚开始,技术将来发展的十年中,这些问题可能成为决定性问题。” 这是我如何判断事情的一个案例,即一个人,是否能对未来做出一个真正非共识性的预测,而不是,只基于目前情况做预测。太多风投机构都在随大流,当其他人早已把机会转到其他领域,他们才奔向这些趋势。 要跑赢大盘,一个风险投资者必须思考 Howard Marks 讲的这些话:实现卓越的投资业绩,取决于你对价值判断的洞察力,你必须比别人优秀,这样,你就必须学习别人还没学习的东西,你必须能看到和别人不一样的东西,或对已有东西能比其他人分析得更好。基本上就是这三点的大比拼,为自身利益而与“共识”有些偏差,看起来就像自杀,但偶尔做一做,是非常正确的,这也是让 Chris Dixon 所以成为 Chris Dixon 的原因。 8,“任何向风投展示过项目的人都明白,风投对所谓的‘市场规模’着迷。”“如果你不能指出你是在解决一个市场规模达到 10 亿美金的事,你基本很难从风投那获得资金。(更小的,如天使和种子基金,也优先考虑市场规模要素,但通常,这种基金会更自由灵活,他们经常性投资那种‘唯一性’- 1 亿美金的市场。” “如果你和 VC 使用电子表格争论市场规模,你早就已经不在辩论桌上。”对早期创业公司,你绝不能依赖定量分析去估计市场规模。创业公司都在对广泛和长期性的趋势做赌博,好的风投,能理解这一点。”“那些填补有潜在需求的市场空白,但不真正改变世界的公司,往往有非常扎实的退出变现,他们迫使既得利益者看到一个自己曾错过的需求,于是做出收购这些创业公司作为回应。” 对寻求必要财务回报的 VC,创业公司正试图解决的潜在市场规模必须巨大。但一方面,如果哪个创业者翻出一个电子表格,并试图以此做有关市场规模的定量假设,那么基本,会摧毁创业者的信用分数。但另一方面,风投通常不喜欢看到没映射到现实的、基于不切实际假设的分布曲线,他们确实希望看到不能用非常确定性的东西去界定的市场,但他们希望看见:能支持想象力的尽可能多的相关性事实,不想听到把各种猜想当事实来谈。 9,“有两种类型的投资者,一种是像 Ron Conways 这样的:拼命找好的人才和帮助这些人创建伟大东西来创造价值;另一种,则只想要别人的一片天地。也就是‘创造者’和‘提取者’的差异,你要做的:是避免‘提取者’。” “创始人常犯的一个错误是,把融资这件事看成是交易,但它其实,应该是种非常深刻的关系构建。创始人经常性地只是把钱当成了钱,但钱也分为很多种:聪明的钱、愚蠢的钱、高诚信的钱,以及低诚信的钱。” 特别是在美国,钱根本不是稀缺资源,真正的稀缺资源,是值得资助的初创公司。任何创业公司的收入,将显著性由网络中人和资源的介入,而有所提高,如果一个创业公司面临两种选择:1)钱;2)钱+访问这些资源的权利。那么当然,聪明的创业者会选后者。因为大多数创业公司的竞争环境,要么是赢家通吃,要么是赢家通吃大部分,即使是最小优势,也可能摘取成功和得到优势累积。也许有些创始人,会因为一个风险投资人是个非常会向公众造势或非常有名的“啦啦队长”而欢呼,但真正聪明的企业家,会喜欢那种能直接在像招聘或者如何对产品进行定价,以及分销等非常具体事情上帮上忙的投资人。 10,“VC 们有投资组合,他们想大赢,所以宁可要更少彩票;但对创业者,创业就是他生命。假设,现在你融了 500 万美金,同时,你有一个 5000 万美金的 Offer(指有收购邀约,即创业者的退出机会),企业家通常会想:‘我可以开始另一家公司了。’但风投思维可能是这样:‘等一下!我们已经投资数十亿美元了。’” Chris Dixon 同时是风投也是创业者,在这组问题上,他有双重同理心。他当然知道:这种情况下风投有紧张感是正确的,但值得讨论的一个真正问题是:什么是解决这种紧张感的最好互惠互利方式?首先,需要对其中利害关系做个简要说明,以下是巴菲特关于投资话题的一个见解: 也就是投资人面临的情况: “当然,一些投资策略需要多元化,如果在某个单一交易中存在显著风险,那么整体风险就该通过投资多个独立项目来平摊。多数风投采用这种策略,如果你选择这种赌法,你就需要用一个“轮”的赌盘,这意味大量投资行为会发生,但这,基本是由“概率”决定的赌场,同时,这种模式也拒绝单一、巨大赌博。 另一种情况下,多元化投资也需要发生,即:当投资人不是很懂某个特定业务的经济特点,只是相信他自己对某个美国产业的兴趣而做出投资时。这种情况,投资人也该采取多元化,通过定期投资一些指数基金等等。 但如果你懂行,能理解某个特定具体行业的经济周期,并已发现 5 到 10 个价格合理、且还具备长期竞争优势的公司,那么传统多元化的投资方式对你其实是没意义的。事实上,这种做法只会伤到你投资结果,并提高你风险。我真的很不理解,为什么这种类型的投资人,有时会选择把钱放进排名自己第 20 个最喜欢的项目,而不是简单直接把钱再给到排名自己最喜欢的项目里去,这里的“最喜欢”是指:投资人自己懂这个项目所在行业;目前该项目展现出的风险最小;有最大盈利潜力。” 这是投资人面临的情况。 但这里还涉及的另一问题是:创始人和创业员工“流动性”(套现)问题。关于这点,最明智的答案需要具体问题具体分析,这里真没有任何所谓正确公式。 但 Fred Wilson 写过一个非常有见地的帖子,他说:“在适当时机,提供给创始人流动性,将激励创始人去做一个更长期时间的专注,并由此导致一个‘以更大估值退出’的结果。因为与普遍流行的看法相反,实际上,由创始人驱动什么时候公司‘退出’吧,这种情况发生机率,要多于投资人驱动。” Chis Dixon 指出的最重要一点是:如果投资人不是非常有智慧地去处理这类事,极可能制造出紧张对立感,因为现在的创始人,已比以前创始人更聪明,他们能获得的信息,也比以前更充分,他们会想要一个善解人意并体贴的风投。 11,“如果你没在每天基础性的事情上被拒绝过,那么你野心还不够大。我职业生涯中最有价值的课程,是我想打通技术世界,由此,我向一个大公司申请工作,向创业公司申请工作、向 VC 机构申请工作,结果,我到处被拒。我有几分不寻常的背景,我专业学的是哲学,同时我是自学成才的程序员,我从没想过我职业生涯中最宝贵的经验,竟然就是厚脸皮,竟然就是我从不会对被拒绝这件事在意。并且事实上,我非常有种地,扭转了局面并开始拥抱它,所以直到现在的每一天,我都在竭尽全力保持一种状态,那就是被别人拒绝。” “销售”这个行业处理拒绝的能力一直让我着迷,为什么有些人能在遭受排斥和拒绝后依然契而不舍继续敲门?为什么有些人能保持长久积极心态并最终促成生意?对一些人,别人的拒绝几乎就可以让他崩溃,但其他人,却能自动充电并最终完成销售,在我看来,这可能由“先天人格”和“技能组合”这两个因素决定。 任何情况下,开始一项业务甚至哪怕是创建一个成功的职业生涯,都会遭遇比作为一个销售员面临的更糟情况,好多,是你压根都没想过的大抛盘。企业家需要不断去向潜在员工、供应商、经销商、投资者和消费者推销自己、自己业务和自己的产品,如果你不能卖也不会卖,那么开始创业可能是不明智的。 12,“在我开始我第一个公司时,一个我认识的非常有经验的企业家和我说:‘准备好你的胃,接下来五年,你会经常感觉恶心和闹胃病。结果我确实如此。” “你要么已开始一家公司,要么还没。我这里说的‘开始’,是指:你在没有任何钱、任何帮助、任何相信你的人(除了你关系紧密的朋友和家人)情况下的那种‘开始’。并且你正通过借来的小空间和信用卡债务在建立一个组织;它几乎必然,被迟到了半小时、实际上完全没做功课,没做任何准备就匆匆跑来赴约的傲慢投资人驳回。它也意味着:眼巴巴地看着潜在员工,让他们放弃安全的工作岗位,抛弃一切,来和你一起干;也意味着:在新闻媒体和博客上,没有任何人关心你产品,没有针对你的错误,出现哪怕任何一句批评的话,一切无声无息;也意味着,你晚上睡不着觉,因为担心现金用完;而即使是在白天,你的胃也像有很多蠕虫在不停爬动,因为你恐惧,你是否会让那些非常少数的真正相信你的人失望。” 我是 Craig McCaw 创建的公司的第三名员工,并且尽管我不是创始人,这也是一次完全改变了我生活的人生经历。由于我在同一天同时得到两份 Offer,这一天,我记忆尤其深刻。其中一个岗位,是一个建立有些时间了的公司岗位,非常安全;而另一个,则有关创业。我最终的决定是:去经历生活,我对获得更多生活经验的渴望,超过工作岗位能直接提供给我的货币报酬的渴望。 Chris Dixon 有关错误选择职业生涯的情况,有过一个帖子:“人们往往会系统性地高估短期回报,而不是高估长期回报。这点,在越有野心的人格特质的人那里,表现越明显。他们的野心,促使他们很难放弃‘反正就在附近,那就向上走一步吧’这样的欲望。” 曾经有非常多次,我以为我犯了错,因为我没有选择更安全和薪酬回报更高的工作,我几乎经历了 Chris Dixon 在那个帖子里说的所有一切,包括来自不少批评家的攻击,我经常担心:其它雇员和我的家人,如果失败这件事真发生,他们会怎么想。 我想:有关创业公司的传说,真的是人类商业史上,远远还没有被说或没有被说透的那一部分传奇吧。 PS:文章涉及的所有机构和人物,基本是硅谷最顶级机构和投资人: Andreessen Horowitz:顶级早期投资机构之一; Chris Dixon:Andreessen Horowitz 合伙人; David Lee:SV Angel 合伙人,5 月为家人去洛杉矶离开 SV Angel,惊动硅谷投资圈; Ron Conways:SV Angel 创始人;硅谷最著名天使,他一个人,基本等同硅谷整个交易流; Fred Wilson:Lunion Square Venture 联合创始人,纽约投资界最具影响人物之一; Howard Marks:橡树资本创始人;也是非常多投资人的偶像; Tren Griffi:在微软干了 13 年,他之前老板 Craig McCaw,是美国电信大亨、亿万富豪,经常位列福布斯全球亿万富豪榜; Peter Thiel:不介绍了,《从零到一》的作者……

SEO干货:淘宝搜索引擎的工作步骤揭秘

很多人都知道淘宝搜索优化能为店铺和宝贝带来免费的流量,这是每个卖家必须学会的淘宝基础推广方法。

  影响我们宝贝排名的因素有很多很多,我们常说的消保、关键词、DSR、销量 、人气、旺旺响应速度等都只是众多因素中的一个,我们不可能知道所有影响宝贝排名的因素,就算知道,也不可能针对每一个因素去做调整、优化,我们应该把握住那些影响排名的关键性因素,然后针对性的去做一些优化。

  淘宝搜索引擎的工作步骤其实是非常复杂的,具体它是怎么工作的其实我们是不可能知道的,哈哈,这里肯定有人会骂我是标题党了吧,虽然我们不知道它具体的工作步骤,但是却可以根据我们的经验猜想它大概的工作步骤,然后根据这些猜想有计划的去优化我们的宝贝,这样也能更好的指导我们去做好淘宝的SEO,那我们接下来“猜”下淘宝的搜索引擎是怎么工作的呢?

  一、首先提取关键词并推荐关键词

  淘宝搜索引擎工作的第一步其实是“猜”,不管是关键词搜索,还是类目搜索,还是其他的,淘宝搜索引擎工作的第一步是“猜”买家到底想要的是什么,然后把猜出来的结果提取并推荐出来。

  比如,用户在输入“猫”的时候,搜索引擎会“猜”你想要的是上网用的那种电子设备,而不是我们家里养的宠物猫咪,那么它提取并且推荐给你的也都是上网用的调制解调器,搜出来的店铺也都是数码类的店铺。

  淘宝搜索引擎的这个猜的过程分为三个阶段:

  (1)第一阶段:匹配词

  那么,淘宝“猜”的依据是什么呢?淘宝其实不是瞎“猜”的,它的搜索系统会对用户的关键词搜索行为进行积累,并进行概率统计,可能是最近30天的,也可能是最近一年的。比如,淘宝的搜索系统通过对用户搜索“苹果”这个关键词进行概率统计分析,发现在最近一年几乎所有的用户搜索苹果的时候,点击的都是“苹果”的这款手机,而不是我们吃的那种水果。

  这样,再有用户搜索“苹果”时,淘宝的搜索系统会猜这个用户也想要一个“苹果”手机,从而把苹果手机推荐给用户,而不是推荐我们吃的苹果水果。

  (2)第二阶段:分配类目

  接下来,淘宝会对提取出来的商品进行类目的匹配。比如搜索“猫”的时候,有“网络设备”,“宠物专区”等类目,淘宝会优先展示红框里面的类目,因为淘宝总共展示4004个商品,所以粉红框里面的宝贝就不会被展示出来。

  (3)个性化搜索

  淘宝所追求的个性化搜索就是根据买家上网时所留下的痕迹(比如:曾经买过什么样的宝贝,曾经把哪些商品放入了购物车,收藏过什么样的宝贝或者店铺等等),去判断用户的本次搜索会倾向于要什么样的宝贝。个性化搜索目前从价格、性别、品牌、爱好、地域等方面来看,很多的排序已经取得了不错的效果。对于买家而言,淘宝的个性化搜索可以让其更高效的找到自己需要的商品;对于卖家而言,也不再需要花太多的精力来做搜索本身的优化,更多的注意力应该放在用户身上,放在产品身上。

  从以上的三个内容我们可以看出来,商品的宝贝标题是给淘宝搜索引擎的“猜测”的系统看的。

  二、排序

  淘宝的搜索引擎通过“猜”的方式将它认为可能是用户需要的商品提取并推荐出来后,就要对这些宝贝进行排序。搜索引擎要告诉你,这些宝贝中谁好谁不好。这就需要它进行一番计算,也就是我们常说的淘宝搜索引擎的“算法”(多少SEO的从业者为了这个算法绞尽脑汁)。

  当然,我们是不可能知道淘宝的搜索引擎的具体算法的,就像你肯定不知道百度的算法,不知道谷歌的排名规则是一样的,这个算法一定会作为高度商业机密,只有少数人掌握的。这样做是为了最大的公平,如果算法公开,那么就会有很多人把优化工作的重心放在去迎合搜索引擎算法上,而不是去认真的去提高用户体验,去优化自己的产品服务。

虽然不知道淘宝搜索引擎的具体算法,但是在淘宝搜索的官方帮派中,我们还是可以去分析一下它排序的计算方式。淘宝搜索引擎排序的主要计算方式分为两部分:

  (1)考量店铺的静态分部分

  这部分的分值是考量店铺的。用淘宝的江湖文化来比喻,我们可以把这部分分值看成是内功的高低,是习武者的底子。如果有两个武功招式的基础都一样的人,同时开始练武,再不考虑勤奋度等因素的情况下,内功底子好的人一定比内功底子差的人练得好。这部分静态分可以分为三种:

  第一种:店铺模型部分

  这部分主要是考量店铺的整体情况是不是健康的,是不是正常的,是最基础的因素。包括店铺的好评率(目前,好评率已经不影响搜索排序了)、是否被处罚、是否被举报、是否被投诉、店铺装修的基本情况等等。

  第二种:产品模型部分

  这有一个很重要的考量指标:动销率:商品动销率的计算公式为:动销品种数÷库存的总品种数*100%。动销品种数指的是所有商品种类中有销售的商品种类总数,这个指标是评价店铺各种类商品销售情况的。

  我们都知道在淘宝中有一个滞销商品的概念(90天内没有任何一笔交易的宝贝叫做滞销商品),滞销商品在搜索排序中是要被降权的。从这个意义上来讲,店铺的动销率越高越好。

  当动销率小于100%时,从数据的表面看,是店铺内的商品存在滞销的情况,产生的原因有很多,主要包括:

  1、品种过多,特别是同质同类品种过多;

  2、上架品种的结构有问题;

  3、不动销商品的淘汰力度不够或者淘汰与购进不成比例;

  4、不动销商品在店铺内的布局、促销等策略需要调整;

  一般的动销率低时的解决方法有:

  1、加强数据分析以及对消费者的消费习惯、消费心理进行调研。根据消费者的需求适度、谨慎上架新的商品品种;

  2、重新上架不动销的商品(宝贝标题、详情页、价格等因素进行变更);加大不动销商品的促销力度;改变不动销商品的营销策略;

  3、通过综合数据分析,如果确定某单品数月内动销数为零,采取了一定的促销手段后仍无起色,就应考虑下架。

  但是我们要切记一点:绝大多数商品不动销的原因并不是商品本身的错,而是策略的问题,没有最大限度的挖掘和发挥该商品的销售潜力,也就是说没有能够有效的找到该商品的卖点并有效的加以利用。

  其实,做淘宝就是做生意,我们只要这样想,淘宝它算法的不断调整,包括现在大家知道的个性化搜索,这一切的一切,其实都是为了消费者服务的,目的都只是为了让消费者有一个更好的购物体验,就是希望消费者能够在最短的时间买到最便宜的商品,减少他们选择的烦恼,避免他们去其他的平台购物,只要想通这一点,我想,大家应该都知道怎么去做了吧?

  当然,这些都是理论的东西,大家还需要运用到实践中去,才能更好的去消化理解,也才能在实践中摸索出适合自己的店铺免费引流的方法。


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    5 2017-07-19 很多人都知道淘宝搜索优化能为店铺和宝贝带来免费的流量,这是每个卖家必须学会的淘宝基础推广方法。   影响我们宝贝排名的因素有很多很多,我们常说的消保、关键词、DSR、销量 、人气、旺旺响应速度等都只是众多因素中的一个,我们不可能知道所有影响宝贝排名的因素,就算知道,也不可能针对每一个因素去做调整、优化,我们应该把握住那些影响排名的关键性因素,然后针对性的去做一些优化。   淘宝搜索引擎的工作步骤其实是非常复杂的,具体它是怎么工作的其实我们是不可能知道的,哈哈,这里肯定有人会骂我是标题党了吧,虽然我们不知道它具体的工作步骤,但是却可以根据我们的经验猜想它大概的工作步骤,然后根据这些猜想有计划的去优化我们的宝贝,这样也能更好的指导我们去做好淘宝的SEO,那我们接下来“猜”下淘宝的搜索引擎是怎么工作的呢?   一、首先提取关键词并推荐关键词   淘宝搜索引擎工作的第一步其实是“猜”,不管是关键词搜索,还是类目搜索,还是其他的,淘宝搜索引擎工作的第一步是“猜”买家到底想要的是什么,然后把猜出来的结果提取并推荐出来。   比如,用户在输入“猫”的时候,搜索引擎会“猜”你想要的是上网用的那种电子设备,而不是我们家里养的宠物猫咪,那么它提取并且推荐给你的也都是上网用的调制解调器,搜出来的店铺也都是数码类的店铺。   淘宝搜索引擎的这个猜的过程分为三个阶段:   (1)第一阶段:匹配词   那么,淘宝“猜”的依据是什么呢?淘宝其实不是瞎“猜”的,它的搜索系统会对用户的关键词搜索行为进行积累,并进行概率统计,可能是最近30天的,也可能是最近一年的。比如,淘宝的搜索系统通过对用户搜索“苹果”这个关键词进行概率统计分析,发现在最近一年几乎所有的用户搜索苹果的时候,点击的都是“苹果”的这款手机,而不是我们吃的那种水果。   这样,再有用户搜索“苹果”时,淘宝的搜索系统会猜这个用户也想要一个“苹果”手机,从而把苹果手机推荐给用户,而不是推荐我们吃的苹果水果。   (2)第二阶段:分配类目   接下来,淘宝会对提取出来的商品进行类目的匹配。比如搜索“猫”的时候,有“网络设备”,“宠物专区”等类目,淘宝会优先展示红框里面的类目,因为淘宝总共展示4004个商品,所以粉红框里面的宝贝就不会被展示出来。   (3)个性化搜索   淘宝所追求的个性化搜索就是根据买家上网时所留下的痕迹(比如:曾经买过什么样的宝贝,曾经把哪些商品放入了购物车,收藏过什么样的宝贝或者店铺等等),去判断用户的本次搜索会倾向于要什么样的宝贝。个性化搜索目前从价格、性别、品牌、爱好、地域等方面来看,很多的排序已经取得了不错的效果。对于买家而言,淘宝的个性化搜索可以让其更高效的找到自己需要的商品;对于卖家而言,也不再需要花太多的精力来做搜索本身的优化,更多的注意力应该放在用户身上,放在产品身上。   从以上的三个内容我们可以看出来,商品的宝贝标题是给淘宝搜索引擎的“猜测”的系统看的。   二、排序   淘宝的搜索引擎通过“猜”的方式将它认为可能是用户需要的商品提取并推荐出来后,就要对这些宝贝进行排序。搜索引擎要告诉你,这些宝贝中谁好谁不好。这就需要它进行一番计算,也就是我们常说的淘宝搜索引擎的“算法”(多少SEO的从业者为了这个算法绞尽脑汁)。   当然,我们是不可能知道淘宝的搜索引擎的具体算法的,就像你肯定不知道百度的算法,不知道谷歌的排名规则是一样的,这个算法一定会作为高度商业机密,只有少数人掌握的。这样做是为了最大的公平,如果算法公开,那么就会有很多人把优化工作的重心放在去迎合搜索引擎算法上,而不是去认真的去提高用户体验,去优化自己的产品服务。 虽然不知道淘宝搜索引擎的具体算法,但是在淘宝搜索的官方帮派中,我们还是可以去分析一下它排序的计算方式。淘宝搜索引擎排序的主要计算方式分为两部分:   (1)考量店铺的静态分部分   这部分的分值是考量店铺的。用淘宝的江湖文化来比喻,我们可以把这部分分值看成是内功的高低,是习武者的底子。如果有两个武功招式的基础都一样的人,同时开始练武,再不考虑勤奋度等因素的情况下,内功底子好的人一定比内功底子差的人练得好。这部分静态分可以分为三种:   第一种:店铺模型部分   这部分主要是考量店铺的整体情况是不是健康的,是不是正常的,是最基础的因素。包括店铺的好评率(目前,好评率已经不影响搜索排序了)、是否被处罚、是否被举报、是否被投诉、店铺装修的基本情况等等。   第二种:产品模型部分   这有一个很重要的考量指标:动销率:商品动销率的计算公式为:动销品种数÷库存的总品种数*100%。动销品种数指的是所有商品种类中有销售的商品种类总数,这个指标是评价店铺各种类商品销售情况的。   我们都知道在淘宝中有一个滞销商品的概念(90天内没有任何一笔交易的宝贝叫做滞销商品),滞销商品在搜索排序中是要被降权的。从这个意义上来讲,店铺的动销率越高越好。   当动销率小于100%时,从数据的表面看,是店铺内的商品存在滞销的情况,产生的原因有很多,主要包括:   1、品种过多,特别是同质同类品种过多;   2、上架品种的结构有问题;   3、不动销商品的淘汰力度不够或者淘汰与购进不成比例;   4、不动销商品在店铺内的布局、促销等策略需要调整;   一般的动销率低时的解决方法有:   1、加强数据分析以及对消费者的消费习惯、消费心理进行调研。根据消费者的需求适度、谨慎上架新的商品品种;   2、重新上架不动销的商品(宝贝标题、详情页、价格等因素进行变更);加大不动销商品的促销力度;改变不动销商品的营销策略;   3、通过综合数据分析,如果确定某单品数月内动销数为零,采取了一定的促销手段后仍无起色,就应考虑下架。   但是我们要切记一点:绝大多数商品不动销的原因并不是商品本身的错,而是策略的问题,没有最大限度的挖掘和发挥该商品的销售潜力,也就是说没有能够有效的找到该商品的卖点并有效的加以利用。   其实,做淘宝就是做生意,我们只要这样想,淘宝它算法的不断调整,包括现在大家知道的个性化搜索,这一切的一切,其实都是为了消费者服务的,目的都只是为了让消费者有一个更好的购物体验,就是希望消费者能够在最短的时间买到最便宜的商品,减少他们选择的烦恼,避免他们去其他的平台购物,只要想通这一点,我想,大家应该都知道怎么去做了吧?   当然,这些都是理论的东西,大家还需要运用到实践中去,才能更好的去消化理解,也才能在实践中摸索出适合自己的店铺免费引流的方法。 一家卖袜子的店铺 https://shop389724146.taobao.com/

共享按摩椅火了:它会抢迷你KTV与娃娃机的生意吗?

共享按摩椅也是一种分时租赁生意,总的看来,它的市场容量不会太小,需求也相对旺盛,频次也不会太低,而且场景更为多元化.

目前,在共享单车、共享充电宝、共享KTV、共享娃娃机之外,又有了共享新物种,就是共享按摩椅。这些按摩椅通过“扫描——支付——开启——按摩”的方式来提供服务的,操作方式与时下火爆的共享单车相似。

当前,在大型购物商场内,迷你KTV和娃娃机搭上共享、碎片化时间、资本追逐线下流量的快车,悄然泛滥迅速蔓延,包括友唱M-Bar、咪哒nimi K、Wow屋、聆哒等各类线下移动迷你KTV迅速野蛮生长,友宝、唱吧等公司已经在迅速布局之中。资本也颇为关注这类项目,因为相对来说,无论是娃娃机还是迷你KTV都具备能快速复制、快速增长的项目,具有高频次、需求相对普遍,依靠线下人流,盈利回本能够看到预期的项目。

有人计算过,比如说一台娃娃机的价格普遍在一千元到八千元不等,而娃娃的价格则大致为几元到十几二十元,门槛低成本低,基本一台娃娃机可以轻松月入过万,不到一月即可回本。

也有人计算过迷你KTV的成本与收益。一台KTV设成本约两万元。包括商场租金、安装费、服务费、网费、保洁费等费用,一年的成本在五万元左右,盈利方面,大概三到4个月回本。但其实这样计算就是忽略了竞争关系与用户需求的持续性还是偶发性。

以互联网的概念来说,有现象级产品与刚需性产品,刚需性产品不多解释。现象级产品的概念意思是说,它在短时间内突然爆红而被人所知和使用,短期内快速增长,但在一个更长的时间内,用户新鲜感一过,用户增长与活跃度迅速滑坡,难以维持长期发展的互联网或移动互联网产品。过去足记、脸萌等互联网产品都是这类。

现象级产品的本质是一招鲜,简单好玩个性化,上手无门槛,但很容易在新鲜感过去之后,迅速迎来疲态。也就是说,它并非一般大众用户的刚需,很难让普通用户有沉浸式、持续性的高频次消费的需求。

从当前的市场情况来看,迷你KTV二次消费比例较低,大众普遍反映价格偏贵,已经逐步显现出这种特征与趋势。

另一方面,迷你KTV玩家越来越多,市场饱和会很快出现,而娃娃机市场已经接近饱和;而在当前,而这两种模式很快就会迎来激烈的同质化竞争。因此,这两个生意的持续性与用户需求的稳定性都是面临瓶颈与隐忧的。

而当前共享按摩椅突然出现,可能会进一步让前两者的经营收益状况受到影响,因为它们其实彼此之间都是竞争关系。当前共享按摩椅是一个小众、与前者共享项目场景类似,但前景有一定想象空间的生意。

共享按摩椅这个项目涉及到按摩椅服务商、按摩椅生产商、场地提供方三方的利益链,服务商从生产厂家买机器,开发服务后台程序,然后向场地方进行投放,服务商和场地共享收益。通过互联网在通过微信APP扫码支付后,软件后台会发送指示给按摩椅进行工作。是是一种将手机支付和商用按摩椅结合的共享项目。它与当前共享项目盈利模式类似,共享按摩椅也是一种分时租赁生意。

而资本市场青睐那些能快速复制、快速增长的项目,因此具有高频次、普遍需求的共享经济项目很容易获得资本青睐。但迷你KTV与抓娃娃机虽然也可以勉强符合这一条件,但前面说到,迷你KTV二次消费比例低,源于唱歌虽然是大众偶发性需求,但并不是用户刚需,而娃娃机也同理,一方面抓娃娃机事实上更多是针对女性消费市场,其玩法对应的又是博彩心理学,具有一定的赌博性质。它不具备刺激用户高频次、刚需消费的条件,它们都是对应部分兴趣用户的偶发性需求的项目。

但仔细想想,共享按摩椅是符合刚需这一条件的。所谓消费升级,是追求更为健康的生活方式。它符合消费者追求健康和休闲消费、迎合养生健康消费升级的需求。在国内,亚健康的白领人群庞大,据统计数据显示,因压力和过劳处于亚健康状态的人群比例高达70%,肩颈酸痛是所有现代人的通病。人们逛街玩累了,等餐、等待电影开场等碎片化时间,有一张按摩椅可以躺下来按摩休息一下,是是大部分都市人群的刚需,而且一旦用户习惯形成,它可能是一种持续性的需求,与此同时,按摩椅对应的是所有普通用户的需求,因此有需求的人群也相对庞大。而且,一次按摩椅的消费大致在20元半个小时,性价比相对较高。

总的看来,它的市场容量不会太小,需求也相对旺盛,频次也不会太低,而且场景更为多元化,正因为如此,它可能会抢迷你KTV和娃娃机的生意。因为两者的投放场地类似,都是大型商场、购物广场、娱乐场所等人流大的封闭场地。

其次,两者面对的群体需求大致类似,就是打发碎片化时间,但从另一个角度来看,共享按摩椅可能需求群体更广泛。一方面,从共享按摩椅的价格来说,比当前的共享KTV要更便宜,而共享KTV被吐槽的最大痛点是,消费者普遍反映价格偏贵。而前期尝鲜的用户体验过共享KTV之后可能会在新鲜感过去之后,兴趣滑坡。也可能碍于消费价格,不愿意多频次消费。

另一方面,共享按摩椅场景布局空间与场景也更多元化,它不仅依靠着大型购物广场、商场出现,还能依靠电影院,KTV,机场、高铁站、地铁站等等场景出现,而KTV面对的人群可能只是爱唱歌的群体,娃娃机的主流人群多为女性。但按摩椅对应着所有用户的需求。另一方面,买个按摩椅相对比较昂贵,而且非常占用家居空间,因此,购买按摩椅不会是大部分消费者的刚需,而体验按摩则是刚需。

因此,按摩椅这个产品天生就适合共享,另一方面是,共享按摩椅比共享KTV占用空间更小,意味着投放的数量与场景更多,能够形成规模效应,甚至能放到酒店房间内、电影放映厅内,而当前来看,共享KTV当前只能投放在公共场所。

问题来了,如果在商场逛累了以及在等待的碎片化时间内,如果共享按摩椅的需求是一种更为普遍与广泛的需求,而且它布局的场地是与娃娃机、迷你KTV类似,甚至就在同一楼层,同一场地的隔壁,那么就意味着它可能会收割以及圈占当时当地的其他共享项目的用户的碎片化时间。

因为,很多时候,用户选择打发碎片化时间的方式是随机的,那么竞争关系的产生,就在于,在迷你KTV、抓娃娃机、共享按摩椅三个项目中,从一个更长的时间段去看,哪个项目更容易圈到主流用户群。如前所述,共享按摩是大众刚需,而唱歌、抓娃娃是偶发性需求,前面说到,这两个项目火起来其实更多是遵循现象级产品爆红的规律。

如果国民总时间恒定的,在固定的人流与需求下,共享按摩椅可能会将原本共享KTV、娃娃机的那些新鲜感过后兴趣逐步滑坡的用户群收割,比如说许多用户在迷你KTV唱歌由于更多是自娱自乐,长期缺乏观众或者曲目有限、价格相对较高的情况下容易陷入兴趣滑坡,久而久之,人们最终会发现,唱歌也是需要有人欣赏,也是需要听众的。在商家来说,还要面临高昂的音乐版权费用、同质化产品的竞争以及场地租金的涨价的隐患。

而抓娃娃对应的是一种赌博性的心理需求,但体验过抓娃娃机的用户会知道,能够抓到娃娃的几率极低,而在屡试屡败的情况下,用户很容易产生挫败感,会发现这种博彩的游戏中奖的几率太低,而在这个时候,可以让人舒舒服服放松享受来打发碎片化时间的的共享按摩椅它的优势就体现出来了,它会是普通用户在一个更长的时间段内频次更高的选择。这也意味着,未来一个更长的时间,现象级产品娃娃机与迷你KTV会在未来面临用户活跃度与留存率下滑的问题,其中,会有一部分用户倾向于选择共享按摩椅来替代。

不过,说到底,共享按摩椅虽然好,但也有它的问题,比如有人谈到,共享按摩椅还处在一个起步阶段还有待规范,消费频次依赖商场与购物中心人流、无人看守模式可能会遭到人为破坏,不消费的顾客以及小孩占用按摩椅或导致有消费意愿的用户无法使用以及同样会引发同质化恶性竞争。

不过总的来说,如前所述,由于三者都在试图收割线下流量,试图占据用户碎片化时间,都是消遣娱乐以及消费升级的项目,而如前所述,迷你KTV与共享娃娃机当前迎来的大敌不是另一个共享KTV与娃娃机商家,而很可能是在一个更长时间内,普通用户有持续性消费需求的共享按摩椅。

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    1 2017-07-18 共享按摩椅也是一种分时租赁生意,总的看来,它的市场容量不会太小,需求也相对旺盛,频次也不会太低,而且场景更为多元化. 目前,在共享单车、共享充电宝、共享KTV、共享娃娃机之外,又有了共享新物种,就是共享按摩椅。这些按摩椅通过“扫描——支付——开启——按摩”的方式来提供服务的,操作方式与时下火爆的共享单车相似。 当前,在大型购物商场内,迷你KTV和娃娃机搭上共享、碎片化时间、资本追逐线下流量的快车,悄然泛滥迅速蔓延,包括友唱M-Bar、咪哒nimi K、Wow屋、聆哒等各类线下移动迷你KTV迅速野蛮生长,友宝、唱吧等公司已经在迅速布局之中。资本也颇为关注这类项目,因为相对来说,无论是娃娃机还是迷你KTV都具备能快速复制、快速增长的项目,具有高频次、需求相对普遍,依靠线下人流,盈利回本能够看到预期的项目。 有人计算过,比如说一台娃娃机的价格普遍在一千元到八千元不等,而娃娃的价格则大致为几元到十几二十元,门槛低成本低,基本一台娃娃机可以轻松月入过万,不到一月即可回本。 也有人计算过迷你KTV的成本与收益。一台KTV设成本约两万元。包括商场租金、安装费、服务费、网费、保洁费等费用,一年的成本在五万元左右,盈利方面,大概三到4个月回本。但其实这样计算就是忽略了竞争关系与用户需求的持续性还是偶发性。 以互联网的概念来说,有现象级产品与刚需性产品,刚需性产品不多解释。现象级产品的概念意思是说,它在短时间内突然爆红而被人所知和使用,短期内快速增长,但在一个更长的时间内,用户新鲜感一过,用户增长与活跃度迅速滑坡,难以维持长期发展的互联网或移动互联网产品。过去足记、脸萌等互联网产品都是这类。 现象级产品的本质是一招鲜,简单好玩个性化,上手无门槛,但很容易在新鲜感过去之后,迅速迎来疲态。也就是说,它并非一般大众用户的刚需,很难让普通用户有沉浸式、持续性的高频次消费的需求。 从当前的市场情况来看,迷你KTV二次消费比例较低,大众普遍反映价格偏贵,已经逐步显现出这种特征与趋势。 另一方面,迷你KTV玩家越来越多,市场饱和会很快出现,而娃娃机市场已经接近饱和;而在当前,而这两种模式很快就会迎来激烈的同质化竞争。因此,这两个生意的持续性与用户需求的稳定性都是面临瓶颈与隐忧的。 而当前共享按摩椅突然出现,可能会进一步让前两者的经营收益状况受到影响,因为它们其实彼此之间都是竞争关系。当前共享按摩椅是一个小众、与前者共享项目场景类似,但前景有一定想象空间的生意。 共享按摩椅这个项目涉及到按摩椅服务商、按摩椅生产商、场地提供方三方的利益链,服务商从生产厂家买机器,开发服务后台程序,然后向场地方进行投放,服务商和场地共享收益。通过互联网在通过微信APP扫码支付后,软件后台会发送指示给按摩椅进行工作。是是一种将手机支付和商用按摩椅结合的共享项目。它与当前共享项目盈利模式类似,共享按摩椅也是一种分时租赁生意。 而资本市场青睐那些能快速复制、快速增长的项目,因此具有高频次、普遍需求的共享经济项目很容易获得资本青睐。但迷你KTV与抓娃娃机虽然也可以勉强符合这一条件,但前面说到,迷你KTV二次消费比例低,源于唱歌虽然是大众偶发性需求,但并不是用户刚需,而娃娃机也同理,一方面抓娃娃机事实上更多是针对女性消费市场,其玩法对应的又是博彩心理学,具有一定的赌博性质。它不具备刺激用户高频次、刚需消费的条件,它们都是对应部分兴趣用户的偶发性需求的项目。 但仔细想想,共享按摩椅是符合刚需这一条件的。所谓消费升级,是追求更为健康的生活方式。它符合消费者追求健康和休闲消费、迎合养生健康消费升级的需求。在国内,亚健康的白领人群庞大,据统计数据显示,因压力和过劳处于亚健康状态的人群比例高达70%,肩颈酸痛是所有现代人的通病。人们逛街玩累了,等餐、等待电影开场等碎片化时间,有一张按摩椅可以躺下来按摩休息一下,是是大部分都市人群的刚需,而且一旦用户习惯形成,它可能是一种持续性的需求,与此同时,按摩椅对应的是所有普通用户的需求,因此有需求的人群也相对庞大。而且,一次按摩椅的消费大致在20元半个小时,性价比相对较高。 总的看来,它的市场容量不会太小,需求也相对旺盛,频次也不会太低,而且场景更为多元化,正因为如此,它可能会抢迷你KTV和娃娃机的生意。因为两者的投放场地类似,都是大型商场、购物广场、娱乐场所等人流大的封闭场地。 其次,两者面对的群体需求大致类似,就是打发碎片化时间,但从另一个角度来看,共享按摩椅可能需求群体更广泛。一方面,从共享按摩椅的价格来说,比当前的共享KTV要更便宜,而共享KTV被吐槽的最大痛点是,消费者普遍反映价格偏贵。而前期尝鲜的用户体验过共享KTV之后可能会在新鲜感过去之后,兴趣滑坡。也可能碍于消费价格,不愿意多频次消费。 另一方面,共享按摩椅场景布局空间与场景也更多元化,它不仅依靠着大型购物广场、商场出现,还能依靠电影院,KTV,机场、高铁站、地铁站等等场景出现,而KTV面对的人群可能只是爱唱歌的群体,娃娃机的主流人群多为女性。但按摩椅对应着所有用户的需求。另一方面,买个按摩椅相对比较昂贵,而且非常占用家居空间,因此,购买按摩椅不会是大部分消费者的刚需,而体验按摩则是刚需。 因此,按摩椅这个产品天生就适合共享,另一方面是,共享按摩椅比共享KTV占用空间更小,意味着投放的数量与场景更多,能够形成规模效应,甚至能放到酒店房间内、电影放映厅内,而当前来看,共享KTV当前只能投放在公共场所。 问题来了,如果在商场逛累了以及在等待的碎片化时间内,如果共享按摩椅的需求是一种更为普遍与广泛的需求,而且它布局的场地是与娃娃机、迷你KTV类似,甚至就在同一楼层,同一场地的隔壁,那么就意味着它可能会收割以及圈占当时当地的其他共享项目的用户的碎片化时间。 因为,很多时候,用户选择打发碎片化时间的方式是随机的,那么竞争关系的产生,就在于,在迷你KTV、抓娃娃机、共享按摩椅三个项目中,从一个更长的时间段去看,哪个项目更容易圈到主流用户群。如前所述,共享按摩是大众刚需,而唱歌、抓娃娃是偶发性需求,前面说到,这两个项目火起来其实更多是遵循现象级产品爆红的规律。 如果国民总时间恒定的,在固定的人流与需求下,共享按摩椅可能会将原本共享KTV、娃娃机的那些新鲜感过后兴趣逐步滑坡的用户群收割,比如说许多用户在迷你KTV唱歌由于更多是自娱自乐,长期缺乏观众或者曲目有限、价格相对较高的情况下容易陷入兴趣滑坡,久而久之,人们最终会发现,唱歌也是需要有人欣赏,也是需要听众的。在商家来说,还要面临高昂的音乐版权费用、同质化产品的竞争以及场地租金的涨价的隐患。 而抓娃娃对应的是一种赌博性的心理需求,但体验过抓娃娃机的用户会知道,能够抓到娃娃的几率极低,而在屡试屡败的情况下,用户很容易产生挫败感,会发现这种博彩的游戏中奖的几率太低,而在这个时候,可以让人舒舒服服放松享受来打发碎片化时间的的共享按摩椅它的优势就体现出来了,它会是普通用户在一个更长的时间段内频次更高的选择。这也意味着,未来一个更长的时间,现象级产品娃娃机与迷你KTV会在未来面临用户活跃度与留存率下滑的问题,其中,会有一部分用户倾向于选择共享按摩椅来替代。 不过,说到底,共享按摩椅虽然好,但也有它的问题,比如有人谈到,共享按摩椅还处在一个起步阶段还有待规范,消费频次依赖商场与购物中心人流、无人看守模式可能会遭到人为破坏,不消费的顾客以及小孩占用按摩椅或导致有消费意愿的用户无法使用以及同样会引发同质化恶性竞争。 不过总的来说,如前所述,由于三者都在试图收割线下流量,试图占据用户碎片化时间,都是消遣娱乐以及消费升级的项目,而如前所述,迷你KTV与共享娃娃机当前迎来的大敌不是另一个共享KTV与娃娃机商家,而很可能是在一个更长时间内,普通用户有持续性消费需求的共享按摩椅。 一家卖袜子的店:https://shop389724146.taobao.com/

分析:未来电商卖家谁会最先死掉?

1、淘宝40%的订单来源于搜索,意味着什么?

  淘宝自有流量才需要搜索,自有流量有多少呢?现在占到40%,这就是说淘宝已经变成了一个搜索网站。我们更多的人去购物时,更多只是把淘宝作为一个购物的目的,而不是去那里搜索找东西,我们会通过我们生活中的发现,会通过朋友的推荐去买。

  消费者更多的消费场景已不在这个购物网站发生,消费者更多的出发地是在微信、微博、美丽说蘑菇街、下厨房、大姨吗等等这一切我们生活中所产生的场景里去使用。而且我认为这个比例还会持续增加。

  未来源搜索的订单会缩减到20%以下,更大的场景是我们所信任的达人和一些所信任的垂直网站,以及所信任的垂直媒体,在那上面出现的推荐,出现的话题,甚至是出现的广告都会被信任,因为他的推荐和讨论所以我购买。

  2、大电商平台卖的特别好的女装卖家,起商品90%都很烂

  这些卖家30%的成本是货,30%的成本是买流量,15%的成本是物流和服务,15%的成本是办公、人员、店铺装修、拍照的成本,只有10%的毛利。

  今天做电商的人都知道,如果一款衣服卖10件和一款衣服卖100件,它们的边际成本不一样,卖10件边际成本高,卖100件则低,但如果是卖5000件和卖1000件,他们的边际成本则是几乎一模一样,凭什么他要把一件衣服卖到5000件?只有拼命砸广告,但是他还要保证10%的毛利,从哪里抠成本呢?答案只能是:在商品里抠成本,所以绝大多数爆款和卖的好的商家,他的商品都是很烂的。

  现在已经有新的女装销售模式出现,就是类似于美丽说,现在消费者挑衣服第一好看,第二便宜,特别在乎我发现这个商品的过程是不是愉悦,是不是好玩,所以美丽说和蘑菇街出现了。

  未来在整个零售里面,女装会以发现式购物颠覆老的搜索式,更多更健康的生态会出现,小而美有特点的卖家会越做越好,那些靠砸流量和降低成本,降低毛利捞钱的人会活的越来越惨。

  3、有机食品(含生鲜)和母婴,这两个品类会出现新的爆发点

  我们会发现现在所有大电商入口平台上所谓卖食品,已经没办法玩了。为什么?因为真正好的有机类食品,其商品数量一定是有限的,成本都很高,特别是要搞冷链。

  举个例子,当大家像卖破牛仔裤一样,花上几十万占一个坑位卖大闸蟹或者车厘子,也把他们卖成所谓爆款,那么的数量,你敢吃吗?当卖家说我的蜂蜜是有机的,是从西藏、内蒙草原上弄过来的蜂蜜,结果一批蜂蜜弄了十万罐,你信吗?怎么可能有十万罐有机蜂蜜一次性供应上来呢?如果一次货只有一千件、一万件,怎么可能花几十万买一个坑位砸钱做营销呢?所以,真的有机食品以后将是通过粉丝经济和社区营销来做它的生态。

  买食品很简单,就是我信你,安全就好了。

  在母婴领域有很多卖家,但是从红孩子挂掉后,中国没有一个好的母婴平台,为什么呢?

  第一,原来整个电商的形态,是所有人搞一个入口,所有人都抢广告,就变得你只能便宜才能卖的更好。导致结果就是:你做任何品类,第一年一定是赔钱,第二年可以打平就不错了,第三年勉强可以赚钱。

  而做母婴领域,你会发现绝大部分的卖家要么做0到3,要么做3到6,第一年赔钱进来了,第二年开始打平了,第三年开始赚钱了,但消费者已经跑了。你得重新再洗一轮,所以不停地做雷锋。

  接下来会是一个新机会,由无线互联网带来的,第一年第二年和消费者建立关系之后他们变成了推销员,他们给你带来新顾客,不需要你赔钱吸引新客。

  所以坚信在未来三到四年会出现聚美优品这样体量的食品和母婴新平台出现,而这个平台是基于移动互联网和社区,而且这个平台是把线上和线下一起联动的,未来所有的零售都和线上有关系,所有的线上都和线下有关系。

  4、未来基于无线互联网和社区的生态有3个特征

  (1)有趣,如果不是有趣的东西绝对不行,绝对玩不好。

  (2)互动,只有互动才能玩好,其中最大的变量是人,如果把人的因素加进去,人、关系、互动、传播,基于人的力量加进去所有东西都裂变了,都会发生质的变化。

  (3)社交?并不是说分享一下给你十块钱优惠券,你分享一下我给你什么好东西,你买了可以获得什么奖品?就是社交,其实不是这样的。真正的社交是指在任何一个环节参与感和用户找到的成就感。

  消费过程是一个传播体,买了就买了没有意思,买了之后还愿意炫耀,跟朋友会说,让朋友参与过来,所以消费过程本身应该是一个传播体,所以我们做了代付、送礼、随机送礼,还会做反向团购。

  这里有很多很多的细节是非常值得琢磨和玩的,所以最后落实到商品得包装成一个社交体,消费过程得包装成一个社交体,体验的过程得包装成社交体,整个社会化电商零售业态才能玩的起来。

  5、未来的零售中,谁会是最先死掉的!

  在我们看来未来的零售领域里最土的就是那批死卖货的,什么叫做死卖货的呢?就是我很知道供应链,我知道花20块钱买一条牛仔裤,我去搞定谁谁请谁去夜总会,砸多少让我上一次活动,让我一次卖10万件,这是死卖货的,以后一定会被淘汰。

  做的好一些的可以活下来的,可以做的比较不错的是在卖商品的同时卖自己的服务,消费者信任他,愿意不停地买他们家东西,可以产生口碑。

  再做的好一点的就是,把自己的商品、自己的服务包装成一种文化,有消费者愿意去传播它,我买了你们家东西我觉得这是荣幸,我拍了一张照片在朋友圈分享,说谁家的东西真好,我愿意晒单,我朋友问我,他要买类似的东西去哪儿,我告诉他一定要去他们家,我们觉得未来真正做的好的商家,这个零售业态里可以做的好的。

  真正的胜利者是卖文化的人,服务好,跟消费者互动好,消费者认可他,有一批粉丝,粉丝告诉他你该做什么,帮助他拉顾客和拉人,才能在未来的零售业里做好,一定不是在砸钱卖广告,未来整个零售业不会再有中心,一定是打散的,完全去中心化的,靠人的传播,靠人的互动,把人作为最的变量产生的效果和东西,未来的品牌不再值钱了,值钱的是有多少粉丝,有多少人帮助你传播,多少人认可你。

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    1 8 2017-07-16 1、淘宝40%的订单来源于搜索,意味着什么?   淘宝自有流量才需要搜索,自有流量有多少呢?现在占到40%,这就是说淘宝已经变成了一个搜索网站。我们更多的人去购物时,更多只是把淘宝作为一个购物的目的,而不是去那里搜索找东西,我们会通过我们生活中的发现,会通过朋友的推荐去买。   消费者更多的消费场景已不在这个购物网站发生,消费者更多的出发地是在微信、微博、美丽说、蘑菇街、下厨房、大姨吗等等这一切我们生活中所产生的场景里去使用。而且我认为这个比例还会持续增加。   未来源搜索的订单会缩减到20%以下,更大的场景是我们所信任的达人和一些所信任的垂直网站,以及所信任的垂直媒体,在那上面出现的推荐,出现的话题,甚至是出现的广告都会被信任,因为他的推荐和讨论所以我购买。   2、大电商平台卖的特别好的女装卖家,起商品90%都很烂   这些卖家30%的成本是货,30%的成本是买流量,15%的成本是物流和服务,15%的成本是办公、人员、店铺装修、拍照的成本,只有10%的毛利。   今天做电商的人都知道,如果一款衣服卖10件和一款衣服卖100件,它们的边际成本不一样,卖10件边际成本高,卖100件则低,但如果是卖5000件和卖1000件,他们的边际成本则是几乎一模一样,凭什么他要把一件衣服卖到5000件?只有拼命砸广告,但是他还要保证10%的毛利,从哪里抠成本呢?答案只能是:在商品里抠成本,所以绝大多数爆款和卖的好的商家,他的商品都是很烂的。   现在已经有新的女装销售模式出现,就是类似于美丽说,现在消费者挑衣服第一好看,第二便宜,特别在乎我发现这个商品的过程是不是愉悦,是不是好玩,所以美丽说和蘑菇街出现了。   未来在整个零售里面,女装会以发现式购物颠覆老的搜索式,更多更健康的生态会出现,小而美有特点的卖家会越做越好,那些靠砸流量和降低成本,降低毛利捞钱的人会活的越来越惨。   3、有机食品(含生鲜)和母婴,这两个品类会出现新的爆发点   我们会发现现在所有大电商入口平台上所谓卖食品,已经没办法玩了。为什么?因为真正好的有机类食品,其商品数量一定是有限的,成本都很高,特别是要搞冷链。   举个例子,当大家像卖破牛仔裤一样,花上几十万占一个坑位卖大闸蟹或者车厘子,也把他们卖成所谓爆款,那么的数量,你敢吃吗?当卖家说我的蜂蜜是有机的,是从西藏、内蒙草原上弄过来的蜂蜜,结果一批蜂蜜弄了十万罐,你信吗?怎么可能有十万罐有机蜂蜜一次性供应上来呢?如果一次货只有一千件、一万件,怎么可能花几十万买一个坑位砸钱做营销呢?所以,真的有机食品以后将是通过粉丝经济和社区营销来做它的生态。   买食品很简单,就是我信你,安全就好了。   在母婴领域有很多卖家,但是从红孩子挂掉后,中国没有一个好的母婴平台,为什么呢?   第一,原来整个电商的形态,是所有人搞一个入口,所有人都抢广告,就变得你只能便宜才能卖的更好。导致结果就是:你做任何品类,第一年一定是赔钱,第二年可以打平就不错了,第三年勉强可以赚钱。   而做母婴领域,你会发现绝大部分的卖家要么做0到3,要么做3到6,第一年赔钱进来了,第二年开始打平了,第三年开始赚钱了,但消费者已经跑了。你得重新再洗一轮,所以不停地做雷锋。   接下来会是一个新机会,由无线互联网带来的,第一年第二年和消费者建立关系之后他们变成了推销员,他们给你带来新顾客,不需要你赔钱吸引新客。   所以坚信在未来三到四年会出现聚美优品这样体量的食品和母婴新平台出现,而这个平台是基于移动互联网和社区,而且这个平台是把线上和线下一起联动的,未来所有的零售都和线上有关系,所有的线上都和线下有关系。   4、未来基于无线互联网和社区的生态有3个特征   (1)有趣,如果不是有趣的东西绝对不行,绝对玩不好。   (2)互动,只有互动才能玩好,其中最大的变量是人,如果把人的因素加进去,人、关系、互动、传播,基于人的力量加进去所有东西都裂变了,都会发生质的变化。   (3)社交?并不是说分享一下给你十块钱优惠券,你分享一下我给你什么好东西,你买了可以获得什么奖品?就是社交,其实不是这样的。真正的社交是指在任何一个环节参与感和用户找到的成就感。   消费过程是一个传播体,买了就买了没有意思,买了之后还愿意炫耀,跟朋友会说,让朋友参与过来,所以消费过程本身应该是一个传播体,所以我们做了代付、送礼、随机送礼,还会做反向团购。   这里有很多很多的细节是非常值得琢磨和玩的,所以最后落实到商品得包装成一个社交体,消费过程得包装成一个社交体,体验的过程得包装成社交体,整个社会化电商零售业态才能玩的起来。   5、未来的零售中,谁会是最先死掉的!   在我们看来未来的零售领域里最土的就是那批死卖货的,什么叫做死卖货的呢?就是我很知道供应链,我知道花20块钱买一条牛仔裤,我去搞定谁谁请谁去夜总会,砸多少让我上一次活动,让我一次卖10万件,这是死卖货的,以后一定会被淘汰。   做的好一些的可以活下来的,可以做的比较不错的是在卖商品的同时卖自己的服务,消费者信任他,愿意不停地买他们家东西,可以产生口碑。   再做的好一点的就是,把自己的商品、自己的服务包装成一种文化,有消费者愿意去传播它,我买了你们家东西我觉得这是荣幸,我拍了一张照片在朋友圈分享,说谁家的东西真好,我愿意晒单,我朋友问我,他要买类似的东西去哪儿,我告诉他一定要去他们家,我们觉得未来真正做的好的商家,这个零售业态里可以做的好的。   真正的胜利者是卖文化的人,服务好,跟消费者互动好,消费者认可他,有一批粉丝,粉丝告诉他你该做什么,帮助他拉顾客和拉人,才能在未来的零售业里做好,一定不是在砸钱卖广告,未来整个零售业不会再有中心,一定是打散的,完全去中心化的,靠人的传播,靠人的互动,把人作为最的变量产生的效果和东西,未来的品牌不再值钱了,值钱的是有多少粉丝,有多少人帮助你传播,多少人认可你。 一家卖袜子的淘宝店铺:https://shop389724146.taobao.com/

实体经济不行了,互联网也不行了,我们何去何从?

很多民营企业,不管是传统的实体经济业者,还是互联网经济从业者,面对的也许是一个实实在在而且还看不到尽头的寒冬。告别了野蛮生长,他们何去何从?

企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条,一切都周而复始,但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。

——彼得·伯恩斯坦《风险》

全世界都变了。关店潮愈演愈烈,百货、超市、便利店、餐饮、购物中心全都涉及!铁打的地段,流水的店。关店,或意味着悲情退出,或意味着断臂自救,或意味着重心转移,或意味着斡旋调整。

不管是刻骨铭心的教训还是以退为进的战略,关店潮涌现的怵目惊心甚至比开店的宏伟计划更值得关注。中国许多行业正面临着大洗牌。互联网时代,很多人认为, 压垮实体的“真凶”是电商。但真是这样的吗?实际上,电商里的厮杀早已经是惨不忍睹——眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了。

成功的永远是少数。现在你也会常常听到一句话:电商越来越不好做了。

难题撂在我们面前:实体不行了,互联网也不行了,我们何去何从?

1、实体经济到底有多艰难?

从目前的经济形势来看,实体经济有多惨?网上流传的一个比方很贴切:20年前,你爸月薪500元的时候,一个打火机是1元,现在你月薪5000元了,一个打火机还是1元。这些制造业老板是不是很悲情?

2016年3月,光谷客一篇《武钢减员5万,一个普通钢铁家庭的沉浮》的调查报道在互联网上掀起轩然大波。其描述的武钢现状让人触目惊心:

总经理落马,裁员5万人,武钢成为一座温水煮青蛙式的封闭城堡。连擦皮鞋的都知道,“武钢不行了”。武钢在2015年第三季度进入全面亏损,每月亏损额达 到5亿。“在去产能这个大背景下,大家已经达成了共识,就是这8万人不可能都炼铁、炼钢,那么只能有3万人炼铁、炼钢,裁员5万人,这就是武钢现在在做的 事情。”

武钢大规模裁员只是传统制造业举步维艰的一个缩影。

传统制造业哀鸿遍野。农业,三大主粮价格全线下跌。工业,PPI连续49个月下降。餐饮,中高端的都卖自助餐了。酒类销量下滑,红酒烂市了。钢铁水泥煤炭,回到90年代的价格了。

制造业的萎靡直接导致的是实体店的生意越来越难做,很多开实体店做生意赚钱的越来越难以维持下去,有的直接关门倒闭。而且,按照目前的形式发展,未来几年,实体店倒闭潮会越来越猛烈。

年初,一份在网上流传甚广的《实体店阵亡名单》揭露了实体经济“尸横遍野”的现状。名单上大致列出了涉及百货、超市、奢侈品品牌、服装行业和餐饮等7大领 域,其中包括梅西百货、万达百货、香奈儿、沃尔玛、家乐福、7-11、麦当劳、咖啡陪你、美特斯邦威、李宁等等知名品牌。

实体店的倒闭,让很多人把矛头指向电商。甚至很多实体店在清仓处理时打出了这样的标语:“网购打击生意难做”“微商疯狂,网购疯狂,生意不景气,马云我恨你”,甚至极端的有“淘宝不死,中国不富”。

但有业内人士认为,不是淘宝压垮了实体,压死实体店的竟是这些……

2、寻找压垮实体经济的“元凶”

第一种死法:高租金压垮实体店

早在14年年底,就有媒体报道称,上海租金成本和人工成本已是20年前的5倍和10倍,但商品销售毛利几乎没有增加,引得大批内外资企业陆续关闭门店。另 有媒体统计,目前二三线城市商业街上的专卖店,一年房租200万—300万元,很多专卖店年销售额也就只能做到几百万元,刨去人工、税收、水电等费用,利 润所剩无几。

开个小店,养活一家人这样的日子真的一去不复返了。如今线下生意做得好的,可能就剩下那些非常注重体验的行业了,比如饮食、沐足、体育运动等。昂贵的租金成本,加入发展狂热的互联网,确实是越来越多的生意从线下转到了线上。

第二种死法:高税费之殇

社会保险33%,企业所得税20%,增值税17%,个税累进,粗算10%,贷款利息10%,还有各种名目繁多的收费项目;动不动被科长起诉罚款,你还得找个律师应付一下。如果还觉得容易的话,你可以办个企业试试看!

现在在上海开个最小的公司,租最小的市区办公室,人工,房租,办工设备,税费,样样都贵,起步每年40万。十人公司每年要100万。这是最低标准,员工还十分不满意待遇。普通人有啥生意,能够在养活这么多人的情况下,还能够赚钱?

第三种死法:林林总总的成本节节攀升

对于制造业而言,主要的生产要素都在涨价。工资社保,每年增加12%-15%,食堂菜价,水价,气价,都在涨,房租是长期合同,一般也是每年上涨一点点。 再算算物流成本,中国到处是收费站,产品从苏北小县城出厂,到四川小县城销售,中转三四次,价格基本是涨三倍,否则就是亏。总而言之,所有东西都在涨,唯 独是出厂价格持续下跌,小老板真的是欲哭无泪了。

现在中小企业的生存现状:黑白两道的压迫,销售冷到冰点,知识产权保护为0,合同无法履行,到处都是收费站。这种现实情况,怎么可能产生大批优质企业?

第四种死法:融资难,难于何处?

没当过老板,很难深刻体会到贷款的酸甜苦辣。如果你要是为社会创造财富而去申请企业贷款,那无数表格和各种痛苦,会让你觉得办企业好像是在干坏事。如果是炒房去贷款,随便开个假证明,说自己月薪四万,银行会默契的假装不知道,闭起眼睛放贷。

为什么银行不肯放款给中小企业?原因很简单,你的生意不能稳赚钱,银行不想借给你。贷款100万元给小民企和贷款一个亿给大国企,花费的成本是一样的,银行自然没有心思理会中小企业了。

现在的情况是,中小企业拿不到贷款,国企拿到了资金后无处投资,于是资金在国企手里转个弯,高息放贷给中小企业。国企成为贷款的二道贩子,再扒了小老板一层皮。中小企业雪上加霜,惨惨惨。

第五种死法:劳动力的缺失

中国制造业不是和欧美日制造业竞争,而是和有天量贷款的国企基建竞争资金实力。建筑工地开出的超高工资,普通制造业根本无力对抗。你培养了3年的熟练工, 工地一加薪就跑了,你和谁去竞争?所谓招工容易,是要高工资的,否则没人来,现在一个办公室文员,吹空调都要3500+五险一金,而大部分的基础设施建 设,由于是国企主导,根本不考虑投资收益,也无所谓劳动力成本,缺人就加工资,通过高工资诱惑制造业服务业的人到工地砌砖。基建的资金来源于贷款,且无所 谓还贷,制造业要考虑成本和利润,只好收摊了。许多高速公路给农民工发高工资,但本身亏损,搞笑吧?一旦不印,农民工的高工资立即就没了。

3、互联网泡沫

问题是,实体店哀鸿遍野,难道电商就是风生水起了?

其实,电商也未必见得乐观。电商早已不是一片“蓝海”了,拼得热火朝天,成为死尸一大堆的“红海”。

从1994年到2016年,中国互联网这22年,历经门户为王、网游兴起、户外媒体崛起、搜索胜出、网络文学问世、电商混战、千团大战、网络视频争雄、社交热潮、P2P爆发、O2O潮涌等诸多创业风口。

这中间,一败涂地者有之,功成身退者有之,倾家荡产者有之,一夜暴富者有之,“一将成名万骨枯”适用于每一段互联网发展历程,千千万万的创业者在互联网大潮中向死而生,e租宝、顺丰嘿客、拍拍网、雅虎中国、e洗车的惨案还历历在目,成为在中国互联网创业风口下逝去的公司。

过去,从事实体经济的人被互联网人士嘲笑为老土。互联网现在大家看清楚了,就是借钱、发钱和烧钱,去年获得A轮融资的846家创业公司现在都快倒闭完了。互联网泡沫的繁荣下,投资与创业成了时髦的运动。然而,一时被资本烘托得高大上的项目,大多数经不起现实与时间的考验,很快就陷入了困境。过去两年时间 里,每天都有O2O创业公司获得融资,也有O2O创业项目中止、倒闭。

每年央视的3.15晚会都会让很多企业颤抖。去年央视315晚会上曝光出“刷单”内幕,又引起了一阵骚动,但这早就是老生常谈的行业潜规则了。做电商的人 都说:“刷是作死,不刷是等死,刷的就是存在感!”实体店有租金成本,网店也有流量成本,网店不断增多导致竞争的白热化,流量成本也水涨船高。

而今年315晚会上一批互联网公司被啪啪打脸:在线外卖订餐平台饿了么是“黑心外卖”;车易拍被曝利用信息不对称,截留利益;淘宝、大众点评、美丽说等刷 单求好评;海淘儿童用品抽检超1/3不合格;智能设备存在安全漏洞,比如无人机,智能摄像头;手机APP扣费软件;免费WIFI可瞬间盗取一切隐私……

可以这么说吧,10家互联网公司7家是要被淘汰的,2家是在惨淡经营的,而只有1家还是可以赚到钱。互联网竞争更为惨烈,那是华丽丽的车轮战,是通过价格碾压来实现自己的生存的。现在的各种互联网创业风起云涌,不要多少年,90%都会倒闭。大浪淘沙,有数据显示,国内互联网公司一年消失了约480万家,只 不过,互联网公司的死不像实体店死得那么直观。

此起彼伏的互联网公司,“失败基因”在时时发酵,令人眼花缭乱的网络概念,给自己冠以P2P、众筹或互联网+等新鲜名词的新兴企业家们,谁能告诉我们,究竟要过多久,他们中的多少人以及他们的企业也将会出现在失败者的名单中呢?

4、我们的未来在何方?

实体店与电商竞争确实极不对称,实体店面临增值税、营业税等税种,还有卫生、消防、工商等费用,最后还有逐年攀高的房租,这些支出可不是小数目,而电商恰 恰可以规避掉。也说是说,实体店将这些支出转嫁给了消费者,而对于电商而方,恰恰相当于让利给了消费者。于是,线上线下已然出现了两种价格机制。众所周 知,消费者是有选择权,他们当然想规避被杀猪的可能。

因此,现在最现实的,还是探讨一下商业竞争不公平产生的原因。原因非常简单,一是市场定价机制未建立健全起来;二是线上线下税费没有完全统一起来。二相综合,导致市场彻底搞乱,就陷入了目前的乱局。

看看邻居日本,互联网化程度其实领先中国,但实体店依然是民众的首选,电商是作为在体验之后的便利性辅助。为什么会出现与中国截然不同的局面?原因自然是 日本交的是消费税,线上线下都一个样,价格都是透明的,而实体店的服务又做到了贴心到家程度,给人一种宾至如归的感觉。这样一来,电商就没有太大的竞争优 势了,至于能够维持一种公平竞争的市场环境。

他山之石,可以攻玉。答案似乎非常明确,一方面亟需线上线下公平竞争的市场体系的建立,另一方面则是在强调工匠精神的今天,把产品做到极致,打造自己的品 牌,或许是一条出路。第三是学会跨界打击。这是一个跨界打劫的时代,你不跨界,别人就会跨过界来打你。卖手机的做汽车、做聊天的开银行、玩游戏的卖脑白 金,如果有一天你输了,连对手是谁都不知道。这就是时代,这就是命运。

当然,旧的不去,新的不来。对于中国经济来说,汰旧换新是一个自我修复、自我强化的痛苦过程。我们希望中国的这一代90后能继承和发扬新时代的商业文明,不断的创新和创业,改良中国私企的基因,从而创造更加公平的商业氛围。

最后,用韩国男子组合Bigbang一首流行歌曲《Loser》的歌词来收尾吧:

“ I am a loser I am a loser I am a loser. ”



    12 2017-06-25 很多民营企业,不管是传统的实体经济业者,还是互联网经济从业者,面对的也许是一个实实在在而且还看不到尽头的寒冬。告别了野蛮生长,他们何去何从? 企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条,一切都周而复始,但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。 ——彼得·伯恩斯坦《风险》 全世界都变了。关店潮愈演愈烈,百货、超市、便利店、餐饮、购物中心全都涉及!铁打的地段,流水的店。关店,或意味着悲情退出,或意味着断臂自救,或意味着重心转移,或意味着斡旋调整。 不管是刻骨铭心的教训还是以退为进的战略,关店潮涌现的怵目惊心甚至比开店的宏伟计划更值得关注。中国许多行业正面临着大洗牌。互联网时代,很多人认为, 压垮实体的“真凶”是电商。但真是这样的吗?实际上,电商里的厮杀早已经是惨不忍睹——眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了。 成功的永远是少数。现在你也会常常听到一句话:电商越来越不好做了。 难题撂在我们面前:实体不行了,互联网也不行了,我们何去何从? 1、实体经济到底有多艰难? 从目前的经济形势来看,实体经济有多惨?网上流传的一个比方很贴切:20年前,你爸月薪500元的时候,一个打火机是1元,现在你月薪5000元了,一个打火机还是1元。这些制造业老板是不是很悲情? 2016年3月,光谷客一篇《武钢减员5万,一个普通钢铁家庭的沉浮》的调查报道在互联网上掀起轩然大波。其描述的武钢现状让人触目惊心: 总经理落马,裁员5万人,武钢成为一座温水煮青蛙式的封闭城堡。连擦皮鞋的都知道,“武钢不行了”。武钢在2015年第三季度进入全面亏损,每月亏损额达 到5亿。“在去产能这个大背景下,大家已经达成了共识,就是这8万人不可能都炼铁、炼钢,那么只能有3万人炼铁、炼钢,裁员5万人,这就是武钢现在在做的 事情。” 武钢大规模裁员只是传统制造业举步维艰的一个缩影。 传统制造业哀鸿遍野。农业,三大主粮价格全线下跌。工业,PPI连续49个月下降。餐饮,中高端的都卖自助餐了。酒类销量下滑,红酒烂市了。钢铁水泥煤炭,回到90年代的价格了。 制造业的萎靡直接导致的是实体店的生意越来越难做,很多开实体店做生意赚钱的越来越难以维持下去,有的直接关门倒闭。而且,按照目前的形式发展,未来几年,实体店倒闭潮会越来越猛烈。 年初,一份在网上流传甚广的《实体店阵亡名单》揭露了实体经济“尸横遍野”的现状。名单上大致列出了涉及百货、超市、奢侈品品牌、服装行业和餐饮等7大领 域,其中包括梅西百货、万达百货、香奈儿、沃尔玛、家乐福、7-11、麦当劳、咖啡陪你、美特斯邦威、李宁等等知名品牌。 实体店的倒闭,让很多人把矛头指向电商。甚至很多实体店在清仓处理时打出了这样的标语:“网购打击生意难做”“微商疯狂,网购疯狂,生意不景气,马云我恨你”,甚至极端的有“淘宝不死,中国不富”。 但有业内人士认为,不是淘宝压垮了实体,压死实体店的竟是这些…… 2、寻找压垮实体经济的“元凶” 第一种死法:高租金压垮实体店 早在14年年底,就有媒体报道称,上海租金成本和人工成本已是20年前的5倍和10倍,但商品销售毛利几乎没有增加,引得大批内外资企业陆续关闭门店。另 有媒体统计,目前二三线城市商业街上的专卖店,一年房租200万—300万元,很多专卖店年销售额也就只能做到几百万元,刨去人工、税收、水电等费用,利 润所剩无几。 开个小店,养活一家人这样的日子真的一去不复返了。如今线下生意做得好的,可能就剩下那些非常注重体验的行业了,比如饮食、沐足、体育运动等。昂贵的租金成本,加入发展狂热的互联网,确实是越来越多的生意从线下转到了线上。 第二种死法:高税费之殇 社会保险33%,企业所得税20%,增值税17%,个税累进,粗算10%,贷款利息10%,还有各种名目繁多的收费项目;动不动被科长起诉罚款,你还得找个律师应付一下。如果还觉得容易的话,你可以办个企业试试看! 现在在上海开个最小的公司,租最小的市区办公室,人工,房租,办工设备,税费,样样都贵,起步每年40万。十人公司每年要100万。这是最低标准,员工还十分不满意待遇。普通人有啥生意,能够在养活这么多人的情况下,还能够赚钱? 第三种死法:林林总总的成本节节攀升 对于制造业而言,主要的生产要素都在涨价。工资社保,每年增加12%-15%,食堂菜价,水价,气价,都在涨,房租是长期合同,一般也是每年上涨一点点。 再算算物流成本,中国到处是收费站,产品从苏北小县城出厂,到四川小县城销售,中转三四次,价格基本是涨三倍,否则就是亏。总而言之,所有东西都在涨,唯 独是出厂价格持续下跌,小老板真的是欲哭无泪了。 现在中小企业的生存现状:黑白两道的压迫,销售冷到冰点,知识产权保护为0,合同无法履行,到处都是收费站。这种现实情况,怎么可能产生大批优质企业? 第四种死法:融资难,难于何处? 没当过老板,很难深刻体会到贷款的酸甜苦辣。如果你要是为社会创造财富而去申请企业贷款,那无数表格和各种痛苦,会让你觉得办企业好像是在干坏事。如果是炒房去贷款,随便开个假证明,说自己月薪四万,银行会默契的假装不知道,闭起眼睛放贷。 为什么银行不肯放款给中小企业?原因很简单,你的生意不能稳赚钱,银行不想借给你。贷款100万元给小民企和贷款一个亿给大国企,花费的成本是一样的,银行自然没有心思理会中小企业了。 现在的情况是,中小企业拿不到贷款,国企拿到了资金后无处投资,于是资金在国企手里转个弯,高息放贷给中小企业。国企成为贷款的二道贩子,再扒了小老板一层皮。中小企业雪上加霜,惨惨惨。 第五种死法:劳动力的缺失 中国制造业不是和欧美日制造业竞争,而是和有天量贷款的国企基建竞争资金实力。建筑工地开出的超高工资,普通制造业根本无力对抗。你培养了3年的熟练工, 工地一加薪就跑了,你和谁去竞争?所谓招工容易,是要高工资的,否则没人来,现在一个办公室文员,吹空调都要3500+五险一金,而大部分的基础设施建 设,由于是国企主导,根本不考虑投资收益,也无所谓劳动力成本,缺人就加工资,通过高工资诱惑制造业服务业的人到工地砌砖。基建的资金来源于贷款,且无所 谓还贷,制造业要考虑成本和利润,只好收摊了。许多高速公路给农民工发高工资,但本身亏损,搞笑吧?一旦不印,农民工的高工资立即就没了。 3、互联网泡沫 问题是,实体店哀鸿遍野,难道电商就是风生水起了? 其实,电商也未必见得乐观。电商早已不是一片“蓝海”了,拼得热火朝天,成为死尸一大堆的“红海”。 从1994年到2016年,中国互联网这22年,历经门户为王、网游兴起、户外媒体崛起、搜索胜出、网络文学问世、电商混战、千团大战、网络视频争雄、社交热潮、P2P爆发、O2O潮涌等诸多创业风口。 这中间,一败涂地者有之,功成身退者有之,倾家荡产者有之,一夜暴富者有之,“一将成名万骨枯”适用于每一段互联网发展历程,千千万万的创业者在互联网大潮中向死而生,e租宝、顺丰嘿客、拍拍网、雅虎中国、e洗车的惨案还历历在目,成为在中国互联网创业风口下逝去的公司。 过去,从事实体经济的人被互联网人士嘲笑为老土。互联网现在大家看清楚了,就是借钱、发钱和烧钱,去年获得A轮融资的846家创业公司现在都快倒闭完了。互联网泡沫的繁荣下,投资与创业成了时髦的运动。然而,一时被资本烘托得高大上的项目,大多数经不起现实与时间的考验,很快就陷入了困境。过去两年时间 里,每天都有O2O创业公司获得融资,也有O2O创业项目中止、倒闭。 每年央视的3.15晚会都会让很多企业颤抖。去年央视315晚会上曝光出“刷单”内幕,又引起了一阵骚动,但这早就是老生常谈的行业潜规则了。做电商的人 都说:“刷是作死,不刷是等死,刷的就是存在感!”实体店有租金成本,网店也有流量成本,网店不断增多导致竞争的白热化,流量成本也水涨船高。 而今年315晚会上一批互联网公司被啪啪打脸:在线外卖订餐平台饿了么是“黑心外卖”;车易拍被曝利用信息不对称,截留利益;淘宝、大众点评、美丽说等刷 单求好评;海淘儿童用品抽检超1/3不合格;智能设备存在安全漏洞,比如无人机,智能摄像头;手机APP扣费软件;免费WIFI可瞬间盗取一切隐私…… 可以这么说吧,10家互联网公司7家是要被淘汰的,2家是在惨淡经营的,而只有1家还是可以赚到钱。互联网竞争更为惨烈,那是华丽丽的车轮战,是通过价格碾压来实现自己的生存的。现在的各种互联网创业风起云涌,不要多少年,90%都会倒闭。大浪淘沙,有数据显示,国内互联网公司一年消失了约480万家,只 不过,互联网公司的死不像实体店死得那么直观。 此起彼伏的互联网公司,“失败基因”在时时发酵,令人眼花缭乱的网络概念,给自己冠以P2P、众筹或互联网+等新鲜名词的新兴企业家们,谁能告诉我们,究竟要过多久,他们中的多少人以及他们的企业也将会出现在失败者的名单中呢? 4、我们的未来在何方? 实体店与电商竞争确实极不对称,实体店面临增值税、营业税等税种,还有卫生、消防、工商等费用,最后还有逐年攀高的房租,这些支出可不是小数目,而电商恰 恰可以规避掉。也说是说,实体店将这些支出转嫁给了消费者,而对于电商而方,恰恰相当于让利给了消费者。于是,线上线下已然出现了两种价格机制。众所周 知,消费者是有选择权,他们当然想规避被杀猪的可能。 因此,现在最现实的,还是探讨一下商业竞争不公平产生的原因。原因非常简单,一是市场定价机制未建立健全起来;二是线上线下税费没有完全统一起来。二相综合,导致市场彻底搞乱,就陷入了目前的乱局。 看看邻居日本,互联网化程度其实领先中国,但实体店依然是民众的首选,电商是作为在体验之后的便利性辅助。为什么会出现与中国截然不同的局面?原因自然是 日本交的是消费税,线上线下都一个样,价格都是透明的,而实体店的服务又做到了贴心到家程度,给人一种宾至如归的感觉。这样一来,电商就没有太大的竞争优 势了,至于能够维持一种公平竞争的市场环境。 他山之石,可以攻玉。答案似乎非常明确,一方面亟需线上线下公平竞争的市场体系的建立,另一方面则是在强调工匠精神的今天,把产品做到极致,打造自己的品 牌,或许是一条出路。第三是学会跨界打击。这是一个跨界打劫的时代,你不跨界,别人就会跨过界来打你。卖手机的做汽车、做聊天的开银行、玩游戏的卖脑白 金,如果有一天你输了,连对手是谁都不知道。这就是时代,这就是命运。 当然,旧的不去,新的不来。对于中国经济来说,汰旧换新是一个自我修复、自我强化的痛苦过程。我们希望中国的这一代90后能继承和发扬新时代的商业文明,不断的创新和创业,改良中国私企的基因,从而创造更加公平的商业氛围。 最后,用韩国男子组合Bigbang一首流行歌曲《Loser》的歌词来收尾吧: “ I am a loser I am a loser I am a loser. ”

换了5家公司,才整明白店铺做不下去的核心原因

一个店铺能够成功肯定有众多的原因,但一个店铺走向失败,却可能只需要一个原因。不管是谁,也不管是有多强大实力的团队,操作过的店铺也是失败多过成功的。如果我们能尽早意识到这些失败存在的可能性,提前改变它们,也许就有机会改变自己店铺的命运。

第一家店铺

这个公司可以说是众多想线下转线上的公司的缩影,典型的自有工厂,有批发档口,线下市场的不景气迫使他们想去线上试试。他们不是自愿的,而是被逼上线的,他们对于电商的了解也近乎于零,正如当时对运营推广的了解,从一开始就埋下了不可能成功的种子。

但市场是残酷的,连衣裙,尤其是无袖的,8月份开始市场需求急剧下滑,本想进一步推高销量的我们只能无奈地看着店铺订单越来越少,而公司一直不愿意花人力精力开发长袖的秋冬款式更是让这场悲剧在无声地继续。但我们还是在期待另一个东西的,天猫店铺正在申请当中。当年底天猫申请通过的时候,电商部每个人都很欣喜,以为这会是一个全新的开端,但现实却是公司决定先不开天猫了,不打算缴纳保证金,一直以来的天猫梦就这样碎了。

现在看来,公司这样做也是无可厚非,毕竟电商部一直在亏损,开了天猫并不能保证就可以扭亏为盈,也许会把整个公司进一步拖累,只怪当时的我太弱小了。我们又回归到了原来的C店,天猫店不开了,团队也不知该何去何从了,就这样等着,期待着第二年入夏属于我们的季节来临时再好好搞一场,可惜春节过后,投钱股东的异议,连续的亏损,公司决定取消电商部,我们也就以这样的方式结束了。

从离开时的月销售量一千来件,到离开三个月后掉到了200来件,再到一年后已经完全停滞无人打理,这个店铺已经彻底倒闭了。

如果要总结下这个店铺走向末路的原因的话,大概是这些:

1.老板对电商不了解却爱关涉。

电商部地位过低,地位低不是因为贡献小,而是因为完全没贡献,每个月还得亏损数万元,所以我们电商部在公司是没有任何话语权的,老板不懂电商却老是按自己的喜好来干涉我们,像美工三天不调整店铺首页就觉得美工没有做事,一些图片裁剪调整非要按他的审美来定,或者总是要求我们怎样怎样。老板的想法是把店铺当作线下卖不掉的产品的清货渠道,而我刚进公司时,知道公司有档口还暗想,这个好,店铺卖不出的产品可以去线下档口清理掉,事实证明我还是太年轻了。一开始说好的我们要打造一个品牌的呢?像我们一直在提的要求针对店铺开发一些电商专用款式的建议,直到我们离开都没看到有任何实际的行动。

2.不能者上,其实谁也不知道上层是怎么想的。

非得每个月花近2万养着一个韩国设计师,而这个设计师设计出来的衣服永远都是最卖不动的,而在他建议下的公司转型后业绩下滑的更快,年底还提升他为设计总监时,整个公司开始议论纷纷。在电商部这边来说,公司为了省钱,只愿出个基本薪资请了当时的我,而不是花多钱请个有经验的运营推广,然后又把改变店铺命运的希望押在还是个小白的我身上,店铺能做起来才怪。那时候的我真的什么都不懂,也缺少交流与成长的平台,就算有什么想法,也无法在这家处处受制的店铺去验证去落实。在这家店铺也只学到了基础的运营推广知识,后续去应聘某童装店铺的推广,跟店长聊了不到10分钟就让我回去等通知了。

3.永远滞后的脚步,公司的业务主要是档口批发。

有些代理商是做网站的,所以我们不能比档口和代理商先出售同样的新品,导致有些好点的款代理商都月销几百件了,我们才开始拍摄上架。更要命的是,线下卖不出去的款,都会要求店铺上架,积累了一大堆看都没有人看的衣服在上面,不过那时候动销对店铺的影响也还不是很大。按老板的说法是:你们把这些衣服都放上去嘛,顾客进来不喜欢这件,就会看另外一件,总会看到喜欢的。他不知道的是一个顾客进来如果第一眼感觉不对,就会关掉窗口跑了,听到他的这一说法时,让我第一次对能做好这个店铺产生了怀疑。

4.不重视客户体验,有问题而不解决。

公司为了控制成本,非得用0.6元一条的拉链,非常容易出问题,卡死拉不动,而店铺70%的中差评都是因为这拉链而来的。年底公司有更换过拉链,换成1元一条的,但不到一个月就又用回以前0.6元一条的,毕竟一个月几万件的线下批发量,0.6元累积下来也不少钱的,但没有远见的又想打造品牌的梦想就被这样一个个类似的小细节打败了。当你多次在评价里看到买家写的下次不会再来了,作为一个推广是什么心情。近年大多数存活下来的老店铺都有个特点,客户维护的特别好,正因为有这些老客户支持,他们才没有在店铺倒闭潮中顺大流而去。

5.缺少一位真正的优秀的领导。

没有人告诉我们为什么要这样做,要如何做,都是我们自己自由选择,就算是有开会,也是开完就散,对店铺改进没有任何帮助。其实不止当时的我是新手,客服美工也是到这个公司才进入电商行业的,在这样的团队中,是非常需要一个有经验的领导指引方向的,可惜我们没有。团队是很合心,但大家都不知道劲该往哪里使,做了太多的无用功,浪费了大量的时间,资源和机会,最终的结局也就不言而喻。

 我也曾想过,如果以我现在对淘宝天猫的理解去做当时的这个店铺,会是什么样的结果,可惜没有如果。不过我还是很感激这个店铺的,没有在这个店铺所积累的比较全面的运营推广基础,也就不会有后面的我了。

第二家店铺

如果说我之前的电商之路怎么发展的都是出于偶然,那从进入这家公司,后面要走的路就已经定下来了。作为被前领导召唤的一员(其实我和领导在前前公司也就共事了一个多月),我选择了加入,来到了前公司,成为了团队的第二名成员。

这个店铺的兴起和衰落都让人特别感叹,我们花了近7个月的时间才把它从零送上了月销量额四百多万,从第一层级升到了第七层级,但从顶峰掉回谷底却不到4个月。如果要问我为什么离开了还有这家店铺的后台,其实我待过或合作的店铺,不管效果做的怎么样,我基本都会和他们愉快地开始,愉快地继续或结束,结束后也大多会以朋友的关系保持联系或协助,因为我们用心诚心在做事,而有时做人比做事更重要。

刚到这公司时,店铺一天几百个访客,时有时无的订单,就是在这段时间,我写下了直通车三部曲,同时在等待其他团队成员的到来, 12月中旬,随着最后一名团队成员的到来,我们开始了创造奇迹之路。关于这个店铺的数据,我在前面的贴子提到了很多,就不再多说了。上半年一路高歌猛进,下半年谁也想到它倒下的速度比它起来的速度更快。因为个人原因,加上其他一些微妙的事情,我是6月底离开这家公司的,其实我离不离开,这个店铺的命运都已经注定。

这个店铺去年同期6月份基本每天的销量额都在十万元上下,而一年后的现在它是什么情况呢,每天二三千元,其实早在去年12月份,它就已经是这样的状况了。

令它倒下的众多原因中,我认为下面这些都是致命的:

1.无限拔高的期望,容易让团队陷入疯狂,从而丧失理性。

刚接手的时候,我们的目标是年销售额保2000万元,冲3000万元,后来看到进展喜人,上头把目标调整为保3000万元,到5月份时又调整为5000万,要求保底4500万。按照五六月份的趋势,做个3000万元是有可能的。不断提高的销售目标导致的最毁灭性的举动,就是为了达到目标销售额,就必须要有足够的人手和足够的货,扩张工厂,扩张仓库,大量备货,盲目上活动,当销售稍有不顺的时候,库存积压,大量人员闲置。

2.无处不在的开支,关于这一点,不忍细说。

当一个公司学没赚到钱而先学会花钱的时候,它离失败就没多远了。

3.过度的活动。

我一直对参加活动是没什么兴趣的,见到太多因为频繁上活动而速度崛起的店铺,但也看到他们当中的大多数早已轰然倒下。在我们当时的供应链还不足以支撑短期内发数千件产品的时候,为了追求业绩的快速上涨,领导硬是要我们报名聚划算,在当时店铺一路往上,月销售额已近300万元的情况下,报名聚划算是件很简单的事。于是,10天半个月一次的活动开始了,一段时间后,一些已拿到质检报告,但数据反馈并不好的款也非要拿着去上活动,然后就是每个款留下一点点或大量库存,积累到一定的时候,加上前面无节制的开支,终于拖垮了公司的资金链,之后的发展就是江河日下了。

4.其实资金链断裂。

如果店铺看得到希望,还是可以接上的,但有一样东西一旦崩溃就无法挽救,那就是人心。当八月份销售额开始下滑,再加上资金不足导致的工资发放延迟,原本大家心里已经计算好的今年加上提成自己可以拿到手多少钱,而现状却变成这个样子,加上他们多次尝试突破都失败,人心终于散了,团队回不去了,再也没有人像开始那样用心做事了,到了10月份,团队剩下的人都在等着做完双11就准备散伙,从此好聚好散。

导致这个店铺最终失败的原因有很多,只是上面几个是致命性的,就算我还在那个公司,结局也只会一样,无非是更快或更慢的问题。这家店铺已经濒临倒闭,它的出路会在哪里呢?这个店铺是我的第二个起点,对它一直有着特殊的感情,也希望能看到它东山再起的那天。

第三家店铺

对这家店铺没能做起来,一直深感内疚,店主很信任我们,合作的时间不短,花费的精力也很多,但却被一个东西一直影响的,就是合作前他们自己已经因为严重违规被扣了6分,其实扣6分对有些店铺来说都说不上事,但对有些店铺来说却是致命的。

在他们店铺一路下滑到日销售额几百元的时候找到了我们,虽然我们做了很大的努力,甚至亏损性地投放了不少广告,但自然流量永远只有那么一点点。若是同样的产品,同样的操作手法和推广费用放在别的店铺早就可以稳定在2万元一天了,但这个店铺没有,一直低迷。我们最终的结论是,店铺已经被系统锁定,除非哪天这个枷锁到期,否则很难取得突破性的进展。虽然接手之后日销售额从几百元增长到最高五六千元,但和投入一对比,这是失败的,最后我们决定放弃。

第四家店铺

这是一家卖鱼缸用品的店铺,在接手前我从没有想到品牌对这种标准化的产品影响如此之大。每个人都应该有点自己的爱好,自从多年前不再玩游戏之后,每天就看看新闻,逛逛论坛打发工作之余的时间,但有一个爱好多年来一直保留着,就是搞个鱼缸养观赏鱼。如果你也是观赏鱼爱好者,你肯定明白养好一缸鱼绝对不比开直通车容易多少,越是深入了解如何养鱼,越发现里面水之深。

正是因为自己有这个爱好,才考虑接手了这个店铺,但店铺不会因为你喜欢它的产品,做起来就更容易些。一般新手养鱼都是先从市场上买鱼缸和用品,更多是直接买成品缸,但大多数人都会出现养一条死一条的情况,这时候他们就会去网络上寻找养鱼攻略,去养鱼论坛交流学习,然后会意识到这是多么复杂的一门学问。而能坚持下来的才成为真正的养鱼爱好者,他们就会想要拥有更大的鱼缸,养更好的水草和鱼,这时候一部分喜欢网购的爱好者就会到淘宝天猫购买各种鱼缸用品,这些就是我们的客户来源。

但这些爱好者,在与人交流,或者看别人的贴子学习养鱼知识过程中,潜移默化地就会对鱼缸用品哪个品牌最好,哪个品牌最坑,哪个性价比最高达成共识。而我们作为一个新的无名品牌想开拓这样的市场,无疑是风险极大的。比如一个增氧泵,外观几乎不会是影响爱好者挑选的因素,从外观做差异化就无从下手,而出气孔是一孔,两孔还是四孔,功率是3瓦还是5瓦,都是按照每个人的需求和鱼缸的大小有对应的标准产品。整个类目的产品不同的就只有品牌认知度,口碑,销量和价格。

虽然我尽心尽力去做了该做的事,但结果却是差强人意。人家有品牌的,在论坛认可度高的,产品转化率很容易做到5%以上,而我们就算撑死也难过2%,引流成本不会因为你是无名品牌而便宜,相反却只会更贵。一个转化率5%以上的产品和一个不到2%的产品,一个受众广几千个销量和一个新兴品牌几十个销量的产品,搜索引擎会更乐意向买家推送哪个?这也是大多数标准化产品的痛。

这个店铺终究没能找到突破口,我觉得与它的品牌知名度有很大的关系,特别是这个类目的产品销量前50基本被那两个品牌统治的时候。线下你可以通过给中间商让利大量铺货来提升业绩,但线上永远有比你性价比更高,品牌更响的,留给我们的出路就会窄很多,或者说进入这个市场最好的时机我们早已错过了。

第五家店铺

这个店铺本来很有希望成功的,但店铺产品价格杂乱和无法支撑的利润让它在风光一时之后走向衰落。一个店铺宝贝虽然杂乱,但影响店铺定位和人群的其实是销量最高的那几个款,只要尽可能地让这几个款的目标人群一致,还是可以把店铺人群精准下来的,但店主自己觉得店铺产品应该品类越多越好,价格跨度越大越好,这样进来不管什么人,都有可能找到他想买的东西,从而产生转化,我被这一想法打败了。

微薄的利润,在销量没有一个大幅度的提升下,赚的还没有投入的多。一个月两个月不赚钱没关系,三个月四个月还在亏损,那么投钱的就会开始坐不住了。

店铺最终回归起点,我想与下面几个因素有很较大的关系:

1.店主固执己见。

我们给的有些建议其实是很好的,但他却以自己的经验来判断是否要改变。过去成功的经验往往有可能变成导致你失败的原因,这并不是句废话,时代在变,有些经验只会害了你,保持学习和思考,才会永不落伍。

2.无规划无计划。

就算有计划,也没有细化,总被各种事情打乱,真的是走到哪算哪,永远弄不清下一步要做什么,一直在原地转圈圈。无规划还表现在产品结构和价格混乱,多次建议精简产品和收拢价格区间无回应后,我也就不再提这个了。

3.店主不相信数据,只相信自己的感觉。

就算你跟他说了这个款数据不好,推也是白推,他还是会觉得这个款看起来挺不错,非要推着试试,推一个两个没事,但每一个款都是因为这样的理由开搞的话,能有好结果么?而他对数据好的,优秀的款却以生产麻烦,或利润太低拒而远之。随处就有成本低生产简单利润高竞争还小的产品?这不是几年前的淘宝了。

4.永远都是我朋友的店怎么样怎么样了,却看不清自己的现状。


    14 2017-06-18 一个店铺能够成功肯定有众多的原因,但一个店铺走向失败,却可能只需要一个原因。不管是谁,也不管是有多强大实力的团队,操作过的店铺也是失败多过成功的。如果我们能尽早意识到这些失败存在的可能性,提前改变它们,也许就有机会改变自己店铺的命运。 第一家店铺 这个公司可以说是众多想线下转线上的公司的缩影,典型的自有工厂,有批发档口,线下市场的不景气迫使他们想去线上试试。他们不是自愿的,而是被逼上线的,他们对于电商的了解也近乎于零,正如当时对运营推广的了解,从一开始就埋下了不可能成功的种子。 但市场是残酷的,连衣裙,尤其是无袖的,8月份开始市场需求急剧下滑,本想进一步推高销量的我们只能无奈地看着店铺订单越来越少,而公司一直不愿意花人力精力开发长袖的秋冬款式更是让这场悲剧在无声地继续。但我们还是在期待另一个东西的,天猫店铺正在申请当中。当年底天猫申请通过的时候,电商部每个人都很欣喜,以为这会是一个全新的开端,但现实却是公司决定先不开天猫了,不打算缴纳保证金,一直以来的天猫梦就这样碎了。 现在看来,公司这样做也是无可厚非,毕竟电商部一直在亏损,开了天猫并不能保证就可以扭亏为盈,也许会把整个公司进一步拖累,只怪当时的我太弱小了。我们又回归到了原来的C店,天猫店不开了,团队也不知该何去何从了,就这样等着,期待着第二年入夏属于我们的季节来临时再好好搞一场,可惜春节过后,投钱股东的异议,连续的亏损,公司决定取消电商部,我们也就以这样的方式结束了。 从离开时的月销售量一千来件,到离开三个月后掉到了200来件,再到一年后已经完全停滞无人打理,这个店铺已经彻底倒闭了。 如果要总结下这个店铺走向末路的原因的话,大概是这些: 1.老板对电商不了解却爱关涉。 电商部地位过低,地位低不是因为贡献小,而是因为完全没贡献,每个月还得亏损数万元,所以我们电商部在公司是没有任何话语权的,老板不懂电商却老是按自己的喜好来干涉我们,像美工三天不调整店铺首页就觉得美工没有做事,一些图片裁剪调整非要按他的审美来定,或者总是要求我们怎样怎样。老板的想法是把店铺当作线下卖不掉的产品的清货渠道,而我刚进公司时,知道公司有档口还暗想,这个好,店铺卖不出的产品可以去线下档口清理掉,事实证明我还是太年轻了。一开始说好的我们要打造一个品牌的呢?像我们一直在提的要求针对店铺开发一些电商专用款式的建议,直到我们离开都没看到有任何实际的行动。 2.不能者上,其实谁也不知道上层是怎么想的。 非得每个月花近2万养着一个韩国设计师,而这个设计师设计出来的衣服永远都是最卖不动的,而在他建议下的公司转型后业绩下滑的更快,年底还提升他为设计总监时,整个公司开始议论纷纷。在电商部这边来说,公司为了省钱,只愿出个基本薪资请了当时的我,而不是花多钱请个有经验的运营推广,然后又把改变店铺命运的希望押在还是个小白的我身上,店铺能做起来才怪。那时候的我真的什么都不懂,也缺少交流与成长的平台,就算有什么想法,也无法在这家处处受制的店铺去验证去落实。在这家店铺也只学到了基础的运营推广知识,后续去应聘某童装店铺的推广,跟店长聊了不到10分钟就让我回去等通知了。 3.永远滞后的脚步,公司的业务主要是档口批发。 有些代理商是做网站的,所以我们不能比档口和代理商先出售同样的新品,导致有些好点的款代理商都月销几百件了,我们才开始拍摄上架。更要命的是,线下卖不出去的款,都会要求店铺上架,积累了一大堆看都没有人看的衣服在上面,不过那时候动销对店铺的影响也还不是很大。按老板的说法是:你们把这些衣服都放上去嘛,顾客进来不喜欢这件,就会看另外一件,总会看到喜欢的。他不知道的是一个顾客进来如果第一眼感觉不对,就会关掉窗口跑了,听到他的这一说法时,让我第一次对能做好这个店铺产生了怀疑。 4.不重视客户体验,有问题而不解决。 公司为了控制成本,非得用0.6元一条的拉链,非常容易出问题,卡死拉不动,而店铺70%的中差评都是因为这拉链而来的。年底公司有更换过拉链,换成1元一条的,但不到一个月就又用回以前0.6元一条的,毕竟一个月几万件的线下批发量,0.6元累积下来也不少钱的,但没有远见的又想打造品牌的梦想就被这样一个个类似的小细节打败了。当你多次在评价里看到买家写的下次不会再来了,作为一个推广是什么心情。近年大多数存活下来的老店铺都有个特点,客户维护的特别好,正因为有这些老客户支持,他们才没有在店铺倒闭潮中顺大流而去。 5.缺少一位真正的优秀的领导。 没有人告诉我们为什么要这样做,要如何做,都是我们自己自由选择,就算是有开会,也是开完就散,对店铺改进没有任何帮助。其实不止当时的我是新手,客服美工也是到这个公司才进入电商行业的,在这样的团队中,是非常需要一个有经验的领导指引方向的,可惜我们没有。团队是很合心,但大家都不知道劲该往哪里使,做了太多的无用功,浪费了大量的时间,资源和机会,最终的结局也就不言而喻。 我也曾想过,如果以我现在对淘宝天猫的理解去做当时的这个店铺,会是什么样的结果,可惜没有如果。不过我还是很感激这个店铺的,没有在这个店铺所积累的比较全面的运营推广基础,也就不会有后面的我了。 第二家店铺 如果说我之前的电商之路怎么发展的都是出于偶然,那从进入这家公司,后面要走的路就已经定下来了。作为被前领导召唤的一员(其实我和领导在前前公司也就共事了一个多月),我选择了加入,来到了前公司,成为了团队的第二名成员。 这个店铺的兴起和衰落都让人特别感叹,我们花了近7个月的时间才把它从零送上了月销量额四百多万,从第一层级升到了第七层级,但从顶峰掉回谷底却不到4个月。如果要问我为什么离开了还有这家店铺的后台,其实我待过或合作的店铺,不管效果做的怎么样,我基本都会和他们愉快地开始,愉快地继续或结束,结束后也大多会以朋友的关系保持联系或协助,因为我们用心诚心在做事,而有时做人比做事更重要。 刚到这公司时,店铺一天几百个访客,时有时无的订单,就是在这段时间,我写下了直通车三部曲,同时在等待其他团队成员的到来, 12月中旬,随着最后一名团队成员的到来,我们开始了创造奇迹之路。关于这个店铺的数据,我在前面的贴子提到了很多,就不再多说了。上半年一路高歌猛进,下半年谁也想到它倒下的速度比它起来的速度更快。因为个人原因,加上其他一些微妙的事情,我是6月底离开这家公司的,其实我离不离开,这个店铺的命运都已经注定。 这个店铺去年同期6月份基本每天的销量额都在十万元上下,而一年后的现在它是什么情况呢,每天二三千元,其实早在去年12月份,它就已经是这样的状况了。 令它倒下的众多原因中,我认为下面这些都是致命的: 1.无限拔高的期望,容易让团队陷入疯狂,从而丧失理性。 刚接手的时候,我们的目标是年销售额保2000万元,冲3000万元,后来看到进展喜人,上头把目标调整为保3000万元,到5月份时又调整为5000万,要求保底4500万。按照五六月份的趋势,做个3000万元是有可能的。不断提高的销售目标导致的最毁灭性的举动,就是为了达到目标销售额,就必须要有足够的人手和足够的货,扩张工厂,扩张仓库,大量备货,盲目上活动,当销售稍有不顺的时候,库存积压,大量人员闲置。 2.无处不在的开支,关于这一点,不忍细说。 当一个公司学没赚到钱而先学会花钱的时候,它离失败就没多远了。 3.过度的活动。 我一直对参加活动是没什么兴趣的,见到太多因为频繁上活动而速度崛起的店铺,但也看到他们当中的大多数早已轰然倒下。在我们当时的供应链还不足以支撑短期内发数千件产品的时候,为了追求业绩的快速上涨,领导硬是要我们报名聚划算,在当时店铺一路往上,月销售额已近300万元的情况下,报名聚划算是件很简单的事。于是,10天半个月一次的活动开始了,一段时间后,一些已拿到质检报告,但数据反馈并不好的款也非要拿着去上活动,然后就是每个款留下一点点或大量库存,积累到一定的时候,加上前面无节制的开支,终于拖垮了公司的资金链,之后的发展就是江河日下了。 4.其实资金链断裂。 如果店铺看得到希望,还是可以接上的,但有一样东西一旦崩溃就无法挽救,那就是人心。当八月份销售额开始下滑,再加上资金不足导致的工资发放延迟,原本大家心里已经计算好的今年加上提成自己可以拿到手多少钱,而现状却变成这个样子,加上他们多次尝试突破都失败,人心终于散了,团队回不去了,再也没有人像开始那样用心做事了,到了10月份,团队剩下的人都在等着做完双11就准备散伙,从此好聚好散。 导致这个店铺最终失败的原因有很多,只是上面几个是致命性的,就算我还在那个公司,结局也只会一样,无非是更快或更慢的问题。这家店铺已经濒临倒闭,它的出路会在哪里呢?这个店铺是我的第二个起点,对它一直有着特殊的感情,也希望能看到它东山再起的那天。 第三家店铺 对这家店铺没能做起来,一直深感内疚,店主很信任我们,合作的时间不短,花费的精力也很多,但却被一个东西一直影响的,就是合作前他们自己已经因为严重违规被扣了6分,其实扣6分对有些店铺来说都说不上事,但对有些店铺来说却是致命的。 在他们店铺一路下滑到日销售额几百元的时候找到了我们,虽然我们做了很大的努力,甚至亏损性地投放了不少广告,但自然流量永远只有那么一点点。若是同样的产品,同样的操作手法和推广费用放在别的店铺早就可以稳定在2万元一天了,但这个店铺没有,一直低迷。我们最终的结论是,店铺已经被系统锁定,除非哪天这个枷锁到期,否则很难取得突破性的进展。虽然接手之后日销售额从几百元增长到最高五六千元,但和投入一对比,这是失败的,最后我们决定放弃。 第四家店铺 这是一家卖鱼缸用品的店铺,在接手前我从没有想到品牌对这种标准化的产品影响如此之大。每个人都应该有点自己的爱好,自从多年前不再玩游戏之后,每天就看看新闻,逛逛论坛打发工作之余的时间,但有一个爱好多年来一直保留着,就是搞个鱼缸养观赏鱼。如果你也是观赏鱼爱好者,你肯定明白养好一缸鱼绝对不比开直通车容易多少,越是深入了解如何养鱼,越发现里面水之深。 正是因为自己有这个爱好,才考虑接手了这个店铺,但店铺不会因为你喜欢它的产品,做起来就更容易些。一般新手养鱼都是先从市场上买鱼缸和用品,更多是直接买成品缸,但大多数人都会出现养一条死一条的情况,这时候他们就会去网络上寻找养鱼攻略,去养鱼论坛交流学习,然后会意识到这是多么复杂的一门学问。而能坚持下来的才成为真正的养鱼爱好者,他们就会想要拥有更大的鱼缸,养更好的水草和鱼,这时候一部分喜欢网购的爱好者就会到淘宝天猫购买各种鱼缸用品,这些就是我们的客户来源。 但这些爱好者,在与人交流,或者看别人的贴子学习养鱼知识过程中,潜移默化地就会对鱼缸用品哪个品牌最好,哪个品牌最坑,哪个性价比最高达成共识。而我们作为一个新的无名品牌想开拓这样的市场,无疑是风险极大的。比如一个增氧泵,外观几乎不会是影响爱好者挑选的因素,从外观做差异化就无从下手,而出气孔是一孔,两孔还是四孔,功率是3瓦还是5瓦,都是按照每个人的需求和鱼缸的大小有对应的标准产品。整个类目的产品不同的就只有品牌认知度,口碑,销量和价格。 虽然我尽心尽力去做了该做的事,但结果却是差强人意。人家有品牌的,在论坛认可度高的,产品转化率很容易做到5%以上,而我们就算撑死也难过2%,引流成本不会因为你是无名品牌而便宜,相反却只会更贵。一个转化率5%以上的产品和一个不到2%的产品,一个受众广几千个销量和一个新兴品牌几十个销量的产品,搜索引擎会更乐意向买家推送哪个?这也是大多数标准化产品的痛。 这个店铺终究没能找到突破口,我觉得与它的品牌知名度有很大的关系,特别是这个类目的产品销量前50基本被那两个品牌统治的时候。线下你可以通过给中间商让利大量铺货来提升业绩,但线上永远有比你性价比更高,品牌更响的,留给我们的出路就会窄很多,或者说进入这个市场最好的时机我们早已错过了。 第五家店铺 这个店铺本来很有希望成功的,但店铺产品价格杂乱和无法支撑的利润让它在风光一时之后走向衰落。一个店铺宝贝虽然杂乱,但影响店铺定位和人群的其实是销量最高的那几个款,只要尽可能地让这几个款的目标人群一致,还是可以把店铺人群精准下来的,但店主自己觉得店铺产品应该品类越多越好,价格跨度越大越好,这样进来不管什么人,都有可能找到他想买的东西,从而产生转化,我被这一想法打败了。 微薄的利润,在销量没有一个大幅度的提升下,赚的还没有投入的多。一个月两个月不赚钱没关系,三个月四个月还在亏损,那么投钱的就会开始坐不住了。 店铺最终回归起点,我想与下面几个因素有很较大的关系: 1.店主固执己见。 我们给的有些建议其实是很好的,但他却以自己的经验来判断是否要改变。过去成功的经验往往有可能变成导致你失败的原因,这并不是句废话,时代在变,有些经验只会害了你,保持学习和思考,才会永不落伍。 2.无规划无计划。 就算有计划,也没有细化,总被各种事情打乱,真的是走到哪算哪,永远弄不清下一步要做什么,一直在原地转圈圈。无规划还表现在产品结构和价格混乱,多次建议精简产品和收拢价格区间无回应后,我也就不再提这个了。 3.店主不相信数据,只相信自己的感觉。 就算你跟他说了这个款数据不好,推也是白推,他还是会觉得这个款看起来挺不错,非要推着试试,推一个两个没事,但每一个款都是因为这样的理由开搞的话,能有好结果么?而他对数据好的,优秀的款却以生产麻烦,或利润太低拒而远之。随处就有成本低生产简单利润高竞争还小的产品?这不是几年前的淘宝了。 4.永远都是我朋友的店怎么样怎么样了,却看不清自己的现状。

弱者的逆袭:如何在寒冬里拯救你的创业

创业的本质是用高维的方法论打败低维的方法论,所以最重要是掌握有用的方法论,而不是碰运气。


创业的本质是用高维的方法论打败低维的方法论,所以最重要是掌握有用的方法论,而不是碰运气。

本文授权转自道明寺公众号(ID:Domincy),作者道明寺。

近日看到微博用户@纯银V 的一篇文章《2016年的互联网创业》,在创业圈引起不少的震动,文章提到一个来自VC的观点:APP创业的时代已经结束了。虽然我觉得文章未免过于悲观,但是大致上也说得没有什么错误,不但APP行业,大部分流量依赖的领域(如各种形式的电商)创业时代也差不多结束了,互联网项目裁员的文章今天又刷屏了。

不用伤心,这篇文章是来拯救你们的,文章有点长,如果读不完,就放弃创业乖乖去上班吧。

摘录一些@纯银V 的观点以供讨论

(补充一点:我个人认为分答也会是一阵风,并没有创造出真正的用户价值)

红利的消失

我觉得纯APP创业这两年来的窘境是可以理解的,移动互联网的上游技术已经透支得差不多了,没有新的革命性技术出现(其实是没有人愿意啃,大家都想快点成功),也就不会有新的APP体验形态,大家做的都是从1到N的事情,这种事情没有摊上红利是很难成功的。

这个纯APP创业的寒冬,其实就是红利期消失了,用户已经被圈完了,既然没有人愿意沉下来做新技术,就让既得利益者垄断市场吧。

纯APP创业目前可能比较艰难,但其他行业还好吧,在商业进程里,大部分行业的红利期维持时间总是短的,之后漫长的时间都是红海竞争,这才是商业的常态。耐克做运动鞋的时候早已是红海,星巴克做咖啡的时候,咖啡已经被发明了数百年,海底捞也不是第一个做火锅的。而据统计,大部分巨头创立的时间都是在低潮期而不是红利期,可能是困难时期创业的企业注重用户价值,因此更有竞争力。

在漫长的商业周期里,大部分行业的技术并没有频繁地出现颠覆式的技术革命,靠红利期坐享其成的案例也不多,红利期消失之后大家都是公平的,这时候唯一不公平的是智力,大部分领域的逆袭都是在相同的产品形态下用创新的贩卖方式完成的,是否了解这种逆袭方法论就是智力上的不公平。

一般而言,根据行业的不同,弱势企业逆袭既得利益者的方法论大概有这几个:

1.文化创新

2.去中心化

3.跨界整合

意识形态创新

我之前有过多篇文章介绍过意识形态创新(也叫文化创新)的方法论,这里不再细谈。在所有贩卖形态的行业,除了技术革命带来的颠覆式创新以外,几乎所有逆袭案例都来自于意识形态层面的颠覆,而不是产品颠覆。

因为产品的颠覆周期太长了,不是每个人在创业时都能遇上这样的机会,所以大部分的逆袭方法论,其实都是根据社会意识形态的变化给了用户新的消费理由,这就是基于意识形态的创新。

星巴克卖的仍然是咖啡,但是改变了用户喝咖啡的理由,因为他在咖啡里加入了社交的因素。

耐克卖的仍然是运动鞋,但是改变了用户穿运动鞋的理由,因为他强调的是拼搏而不是运动。

海底捞卖的仍然是火锅,但是改变了用户吃火锅的理由,因为用户对人性化服务的期待超越了火锅本身。

TFBOYS卖的仍然是音乐,但是改变了用户听音乐的理由,因为TFBOYS满足了母性发作的需求。

几乎在所有面向用户贩卖产品的行业,都可以通过意识形态创新进行逆袭,颠覆既得利益者,这是一套经过验证的、成熟的方法论,对大部分弱势企业都有参考价值。

去中心化

中心化就是你在CCTV打了一个广告,瞬间让几亿人知道了。

去中心化就是傅园慧太可爱了,人人都争相分享她的表情包。

究竟是中心化好还是去中心化好?

中心化的营销方式成就了很多大企业,如果你有钱,把好的电视节目都承包了,你的竞争对手就只能摊手了,例如手机行业的OPPO、VIVO,饮料行业的两个可乐+红牛加多宝,还有互联网领域的BAT,坐拥巨大的流量,旗下的项目很容易笑傲江湖,你看小米要做直播了,自己的APP一年实现几千万的装机量一点成本都没有。

中心化有价值吗?对大企业来说是有价值的,就像洪水决堤时要拯救一样,加多宝为什么换标后又迅速地成为第一,就是不断地往水里砸整车,而不是砸石头,速度足够快就能顶住洪水,而初创企业的营销方式更多像是找几个人往洪水里扔石头,怎么可能成功。

中心化是一种高效的营销方式,不过这种机会更多属于既得利益者。初创企业在营销上对抗既得利益者,除了去中心化,没有其他更好的方法。

去中心化方法论

在互联网2.0时代,流量已经完全渠道化,绝大部分成功的项目,都跟渠道的既得利益者有关,所以中国的互联网创业环境很恶劣,因为90%成功的项目跟掌握流量的BAT有关。

去中心化是移动互联网时代给予创业者逆袭巨头最好的、也几乎是唯一的机会,过去的营销渠道是集中化的,意味着没有钱(或没有傍着渠道)的企业基本没有曝光机会,但是移动互联网是以人为本的平台,虽然这种碎片化的特性增加了营销的难度,但符合用户人性所需的产品或内容很容易就得到爆发,而且无关贫富,这一下把创业者跟流量巨头拉到接近的水平。

iPhone就是典型的去中心化商业模式,苹果的营销预算并不算高,但是每次发布新产品,全球用户都会争相传播;苹果没有做各种各样的APP,但是App Store有几百万APP;苹果也没有那么庞大的售后,有很多技术支持都是果粉之间互相帮助完成的;即使早期苹果没有多少零售店,但强大的需求驱动了黄牛和各种零售商完成了广泛的社会化的分销渠道。

这也是小米在中国市场能迅速崛起的原因,小米早期的整个运作模型跟苹果的去中心化是类似的,当时小米也没有发展任何地面渠道,但是产品热度太过剧烈,激发了大量直接的消费需求,这种需求反向驱动大量社会渠道自发销售小米的产品,形成高昂的出货量,最疯狂的时候,据说团购网站只要能搞到一台小米手机新品上架,就能拉动10000个UV,以致当时很多团购网站的营销人员都参与了抢小米手机。

通过去中心化模型的助力,品牌可以驱动潜力无限的社会用户群参与到自身的经营当中贡献力量,这种力量一旦被有效利用,则根本不是任何企业内部团队的能力可以匹敌的,瞬间就会跟竞争对手拉开几个维度。

观察一下成功的互联网项目,几乎都在商业模式里植入了去中心化的模型,例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU。。。以及你们特别喜欢的BT下载,这些项目的共同特点都是整个信息交换模型完全是无中心的,人人参与人人贡献,而平台只需要制定规则。

其实微商也是一种去中心化模式,通过设计一条合理的利益链,大家像蜜蜂一样维护着整个蜂巢的运作,各有所得,关键是如何运用。有个叫奶牛家的连锁O2O模式,以微商运作的方式,仅用4个月的时间成功开出了150家实体加盟店,这是什么概念呢?一个传统的零售加盟品牌达到同样规模要好几年以及数百人的管理规模,还不一定能成功。

中心化与去中心化示意图

要形成去中心化的贩卖模型,有这么一些关键点:

设计一个去中心化的规则。可以支持用户自主完成信息扩散,形成你的商业模式。

模式本身的颠覆性。参与感是去中心化的前提,模式越创新越容易引发关注和参与。

以流行学方式做产品。在去中心化传播的情境里,产品是营销的核心载体,产品只是在功能上满足用户需求是不够的,如果不按照流行学的方法论设计,很难激发大众的分享情绪,营销的努力就会失败。

运营出极高的话题密度。任何流行现象的必备因素是话题的密度,没有话题密度就不会有从众性,没有从众性就不会有大流行,无一例外。

营销资源有没有用?

在去中心化这个话题上,我是比较有感触的。近期在谈投资人时也被问到一个问题:在营销上你有什么资源吗?

在营销江湖上混了这么多年,当然会有很多的资源,但我告诉投资人,我没有资源,其实是我从来不依赖资源。

真的,以我多年来的营销经验,真正成功的营销,首先不是靠资源,资源有时候甚至是害人的。任何营销过程中抱着资源或渠道化的思维,你就很难做出从0到1的开创性产品,你就会忽略产品中的流行学植入,最终你就无法形成去中心化传播。

当你认为你有了资源的优势,你的产品思维就会陷入从1到N的陷阱,这种商业模式天然就有流量依赖,普通创业者在这样的模式里成功率极低。

在手机行业,掌握传统渠道的厂商,在产品体验方面就会弱于互联网厂商,因为基于过于的资源思维,做产品时首先想到的是如何让代理商订货,而互联网厂商首先想到的是如何让用户觉得爽,这也是小米早期的MIUI能逆袭的原因,但讽刺的是,当小米成功建立了全行业最大的微博帐号群矩阵之后,这个资源就成为了包袱,在社会化营销的创意上,便一直输给没有这个资源的魅族,其实小米早期的营销是非常去中心化的,但现在魅族在营销过程中驱动去中心化的能力已经超越小米。

所以营销资源不是什么好事,钱太多也不是什么好事,当你很穷的时候,你才会竭尽全力去做创意,去激发去中心化的传播,去创造远超资源本身所能产生的营销效果。资源是有限的(也是要成本的),但去中心化的传播,其影响力理论上是无限的,你在任何平台以花钱的方式,都无法产生傅园慧相当的认知度。

因为顾问业务的原因,我见过太多产品型的创业者,他们总是想:我做了一个好东西,然后我去卖这个好东西,就能赚到钱。

呵呵,这是一种创业的幻象:

以为流量是天然的:其实在碎片化的互联网里获得流量非常困难

以为流量不用成本:其实线上有价值的单用户流量成本可能超越线下

以为市场上没有同类产品:大部分领域的竞品都数以百计,用户眼花缭乱

以为用户一定会喜欢我的产品:用户甚至无法知道你有一个产品

以为我的产品是最好的:市场上没有客观上最好的产品,只有用户认知里最好的产品

跨界整合

其实纯APP创业时代终结也没有什么好伤心的,因为这个时代很多的逆袭者,就是通过跨界把一个单纯的业务干掉的。

家乐福的商业模式是超市,本来的盈利来源应该是贩卖商品的差价,但是毁三观的是,家乐福最大的盈利来源并不是零售业务,而是出租业务。你看到很多家乐福超市的出口处,都有大量的店铺出租,这是家乐福利用主营业务带来的人流量,衍生了出租业务,这些店铺出租的收入超过超市的商品销售利润。

无独有偶,国外有些零售业甚至本身商品是不盈利的,而靠其他业务盈利,例如会员费或广告。

这个套路是不是很熟悉?小米当初就是号称硬件不赚钱的方式,把用户抢过来,再利用MIUI平台贩卖其他服务给用户,去赚另外的钱,你知道小米在自己的用户平台发行游戏有多赚钱么?还有360,杀毒是免费的,但因此发展出数亿的用户规模,成为中国最高价值的安全企业。

A+B=B,这就是跨界整合,把两种业务捆绑之后,利用A业务减少盈利的方式产生吸引力,把竞争对手的用户抢过来,再把B业务贩卖给用户,只赚B业务的钱。跨界本质就是:你创造一种巨大的优势抢来用户,然后给用户贩卖其他东西赚钱。

这种模式的杀伤力很容易理解,当你把一个业务的毛利干掉后,这个产品的竞争力必定迅速提升,在拉用户的方法论里,性价比永远是一个能力巨大的杠杆。

跨界整合,本质上是一种很难抵抗的降维攻击

跨界模式的关键是要有用户思维,放弃一次性的顾客思维,放弃差价思维,把用户价值放在至高无上的位置,让用户留在你的平台上,不断地消费。

跨界整合可能会成为未来互联网商业模式的主流,因为互联网天生容易做用户运营,已经成为既得利益者的互联网项目掌握用户之后,在资本的助力下会反向整合传统行业,完成去中介化过程,他们不会在意短期的收益,反而重点关注用户的掠夺。未来有很多对传统行业的冲击不会来自原来的竞争对手,而是互联网企业,他们就是传说中门外的野蛮人。

当然,这个模式也是有风险的:1.资金链运营  2.产业链整合  3.跨界的产品设计理念 4.用户的忠诚度运营。当然,最大的风险是认知风险,要对整合两方的行业运作规律有清晰的认知,盲目的补贴或降价并不是跨界整合模式取得成功的必然方式。

寒冬不寒

我就随便举了这三个逆袭的方法论,其实方法论有很多,但是执行到位更重要。即使是创业寒冬,我在很多行业里都看到诱人的机会,对我来说最大的触动是:在创业圈里,不是愿意努力的人不够多,而是真正愿意创新和冒险的人太少了(享受红利期的思维害人不浅),事实上大部分优化型的项目本来就不应该创业,不是这个产品没有价值,而是这个产品的目标市场本来就不属于弱势的创业者。

最近在创业过程中研发产品时,供应商对我们提出的要求很诧异:整个行业都是这样做的啊,为什么你要去改?听到这句话时我暗自高兴,整个行业都不愿意改变,才是你最大的机会。

在创业圈混得久了很容易感受到那种残酷,甚至会怀疑人生。因为懂营销的企业不一定能活下来,但不懂营销的企业却会先死掉,这很悲哀。但想想也正常,UBER这么有钱这么颠覆的模式,在中国也败给了滴滴,所以一个伟大的产品不等于成功,没有人知道你就不会有成交,你十分努力也只能谈情怀,谈不上成功。

越是寒冬,越要尊重商业,把有效的营销放到更重要的战略层面上,去拉动业务和收入,养活自己。营销听上去没有做产品那么自带光环,但从企业运营角度来说,做好营销比做好产品更重要。

创业不是情怀,创业的本质是用高维的方法论打败低维的方法论,所以最重要是掌握有用的方法论,而不是碰运气,任何成功的创业项目首先都是方法正确,其次才是运气。

有很多创业者漠视商业的常识,甚至对于顾客为何掏出钱包购买一个产品的心理动机都搞不清楚,不知道毛利率、周转率、动销率,就是埋头做产品,这个不叫创业,这是花别人的钱买鸡汤。



    6 2017-06-15 创业的本质是用高维的方法论打败低维的方法论,所以最重要是掌握有用的方法论,而不是碰运气。 创业的本质是用高维的方法论打败低维的方法论,所以最重要是掌握有用的方法论,而不是碰运气。 本文授权转自道明寺公众号(ID:Domincy),作者道明寺。 近日看到微博用户@纯银V 的一篇文章《2016年的互联网创业》,在创业圈引起不少的震动,文章提到一个来自VC的观点:APP创业的时代已经结束了。虽然我觉得文章未免过于悲观,但是大致上也说得没有什么错误,不但APP行业,大部分流量依赖的领域(如各种形式的电商)创业时代也差不多结束了,互联网项目裁员的文章今天又刷屏了。 不用伤心,这篇文章是来拯救你们的,文章有点长,如果读不完,就放弃创业乖乖去上班吧。 摘录一些@纯银V 的观点以供讨论 (补充一点:我个人认为分答也会是一阵风,并没有创造出真正的用户价值) 红利的消失 我觉得纯APP创业这两年来的窘境是可以理解的,移动互联网的上游技术已经透支得差不多了,没有新的革命性技术出现(其实是没有人愿意啃,大家都想快点成功),也就不会有新的APP体验形态,大家做的都是从1到N的事情,这种事情没有摊上红利是很难成功的。 这个纯APP创业的寒冬,其实就是红利期消失了,用户已经被圈完了,既然没有人愿意沉下来做新技术,就让既得利益者垄断市场吧。 纯APP创业目前可能比较艰难,但其他行业还好吧,在商业进程里,大部分行业的红利期维持时间总是短的,之后漫长的时间都是红海竞争,这才是商业的常态。耐克做运动鞋的时候早已是红海,星巴克做咖啡的时候,咖啡已经被发明了数百年,海底捞也不是第一个做火锅的。而据统计,大部分巨头创立的时间都是在低潮期而不是红利期,可能是困难时期创业的企业注重用户价值,因此更有竞争力。 在漫长的商业周期里,大部分行业的技术并没有频繁地出现颠覆式的技术革命,靠红利期坐享其成的案例也不多,红利期消失之后大家都是公平的,这时候唯一不公平的是智力,大部分领域的逆袭都是在相同的产品形态下用创新的贩卖方式完成的,是否了解这种逆袭方法论就是智力上的不公平。 一般而言,根据行业的不同,弱势企业逆袭既得利益者的方法论大概有这几个: 1.文化创新 2.去中心化 3.跨界整合 意识形态创新 我之前有过多篇文章介绍过意识形态创新(也叫文化创新)的方法论,这里不再细谈。在所有贩卖形态的行业,除了技术革命带来的颠覆式创新以外,几乎所有逆袭案例都来自于意识形态层面的颠覆,而不是产品颠覆。 因为产品的颠覆周期太长了,不是每个人在创业时都能遇上这样的机会,所以大部分的逆袭方法论,其实都是根据社会意识形态的变化给了用户新的消费理由,这就是基于意识形态的创新。 星巴克卖的仍然是咖啡,但是改变了用户喝咖啡的理由,因为他在咖啡里加入了社交的因素。 耐克卖的仍然是运动鞋,但是改变了用户穿运动鞋的理由,因为他强调的是拼搏而不是运动。 海底捞卖的仍然是火锅,但是改变了用户吃火锅的理由,因为用户对人性化服务的期待超越了火锅本身。 TFBOYS卖的仍然是音乐,但是改变了用户听音乐的理由,因为TFBOYS满足了母性发作的需求。 几乎在所有面向用户贩卖产品的行业,都可以通过意识形态创新进行逆袭,颠覆既得利益者,这是一套经过验证的、成熟的方法论,对大部分弱势企业都有参考价值。 去中心化 中心化就是你在CCTV打了一个广告,瞬间让几亿人知道了。 去中心化就是傅园慧太可爱了,人人都争相分享她的表情包。 究竟是中心化好还是去中心化好? 中心化的营销方式成就了很多大企业,如果你有钱,把好的电视节目都承包了,你的竞争对手就只能摊手了,例如手机行业的OPPO、VIVO,饮料行业的两个可乐+红牛加多宝,还有互联网领域的BAT,坐拥巨大的流量,旗下的项目很容易笑傲江湖,你看小米要做直播了,自己的APP一年实现几千万的装机量一点成本都没有。 中心化有价值吗?对大企业来说是有价值的,就像洪水决堤时要拯救一样,加多宝为什么换标后又迅速地成为第一,就是不断地往水里砸整车,而不是砸石头,速度足够快就能顶住洪水,而初创企业的营销方式更多像是找几个人往洪水里扔石头,怎么可能成功。 中心化是一种高效的营销方式,不过这种机会更多属于既得利益者。初创企业在营销上对抗既得利益者,除了去中心化,没有其他更好的方法。 去中心化方法论 在互联网2.0时代,流量已经完全渠道化,绝大部分成功的项目,都跟渠道的既得利益者有关,所以中国的互联网创业环境很恶劣,因为90%成功的项目跟掌握流量的BAT有关。 去中心化是移动互联网时代给予创业者逆袭巨头最好的、也几乎是唯一的机会,过去的营销渠道是集中化的,意味着没有钱(或没有傍着渠道)的企业基本没有曝光机会,但是移动互联网是以人为本的平台,虽然这种碎片化的特性增加了营销的难度,但符合用户人性所需的产品或内容很容易就得到爆发,而且无关贫富,这一下把创业者跟流量巨头拉到接近的水平。 iPhone就是典型的去中心化商业模式,苹果的营销预算并不算高,但是每次发布新产品,全球用户都会争相传播;苹果没有做各种各样的APP,但是App Store有几百万APP;苹果也没有那么庞大的售后,有很多技术支持都是果粉之间互相帮助完成的;即使早期苹果没有多少零售店,但强大的需求驱动了黄牛和各种零售商完成了广泛的社会化的分销渠道。 这也是小米在中国市场能迅速崛起的原因,小米早期的整个运作模型跟苹果的去中心化是类似的,当时小米也没有发展任何地面渠道,但是产品热度太过剧烈,激发了大量直接的消费需求,这种需求反向驱动大量社会渠道自发销售小米的产品,形成高昂的出货量,最疯狂的时候,据说团购网站只要能搞到一台小米手机新品上架,就能拉动10000个UV,以致当时很多团购网站的营销人员都参与了抢小米手机。 通过去中心化模型的助力,品牌可以驱动潜力无限的社会用户群参与到自身的经营当中贡献力量,这种力量一旦被有效利用,则根本不是任何企业内部团队的能力可以匹敌的,瞬间就会跟竞争对手拉开几个维度。 观察一下成功的互联网项目,几乎都在商业模式里植入了去中心化的模型,例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU。。。以及你们特别喜欢的BT下载,这些项目的共同特点都是整个信息交换模型完全是无中心的,人人参与人人贡献,而平台只需要制定规则。 其实微商也是一种去中心化模式,通过设计一条合理的利益链,大家像蜜蜂一样维护着整个蜂巢的运作,各有所得,关键是如何运用。有个叫奶牛家的连锁O2O模式,以微商运作的方式,仅用4个月的时间成功开出了150家实体加盟店,这是什么概念呢?一个传统的零售加盟品牌达到同样规模要好几年以及数百人的管理规模,还不一定能成功。 中心化与去中心化示意图 要形成去中心化的贩卖模型,有这么一些关键点: 设计一个去中心化的规则。可以支持用户自主完成信息扩散,形成你的商业模式。 模式本身的颠覆性。参与感是去中心化的前提,模式越创新越容易引发关注和参与。 以流行学方式做产品。在去中心化传播的情境里,产品是营销的核心载体,产品只是在功能上满足用户需求是不够的,如果不按照流行学的方法论设计,很难激发大众的分享情绪,营销的努力就会失败。 运营出极高的话题密度。任何流行现象的必备因素是话题的密度,没有话题密度就不会有从众性,没有从众性就不会有大流行,无一例外。 营销资源有没有用? 在去中心化这个话题上,我是比较有感触的。近期在谈投资人时也被问到一个问题:在营销上你有什么资源吗? 在营销江湖上混了这么多年,当然会有很多的资源,但我告诉投资人,我没有资源,其实是我从来不依赖资源。 真的,以我多年来的营销经验,真正成功的营销,首先不是靠资源,资源有时候甚至是害人的。任何营销过程中抱着资源或渠道化的思维,你就很难做出从0到1的开创性产品,你就会忽略产品中的流行学植入,最终你就无法形成去中心化传播。 当你认为你有了资源的优势,你的产品思维就会陷入从1到N的陷阱,这种商业模式天然就有流量依赖,普通创业者在这样的模式里成功率极低。 在手机行业,掌握传统渠道的厂商,在产品体验方面就会弱于互联网厂商,因为基于过于的资源思维,做产品时首先想到的是如何让代理商订货,而互联网厂商首先想到的是如何让用户觉得爽,这也是小米早期的MIUI能逆袭的原因,但讽刺的是,当小米成功建立了全行业最大的微博帐号群矩阵之后,这个资源就成为了包袱,在社会化营销的创意上,便一直输给没有这个资源的魅族,其实小米早期的营销是非常去中心化的,但现在魅族在营销过程中驱动去中心化的能力已经超越小米。 所以营销资源不是什么好事,钱太多也不是什么好事,当你很穷的时候,你才会竭尽全力去做创意,去激发去中心化的传播,去创造远超资源本身所能产生的营销效果。资源是有限的(也是要成本的),但去中心化的传播,其影响力理论上是无限的,你在任何平台以花钱的方式,都无法产生傅园慧相当的认知度。 因为顾问业务的原因,我见过太多产品型的创业者,他们总是想:我做了一个好东西,然后我去卖这个好东西,就能赚到钱。 呵呵,这是一种创业的幻象: 以为流量是天然的:其实在碎片化的互联网里获得流量非常困难 以为流量不用成本:其实线上有价值的单用户流量成本可能超越线下 以为市场上没有同类产品:大部分领域的竞品都数以百计,用户眼花缭乱 以为用户一定会喜欢我的产品:用户甚至无法知道你有一个产品 以为我的产品是最好的:市场上没有客观上最好的产品,只有用户认知里最好的产品 跨界整合 其实纯APP创业时代终结也没有什么好伤心的,因为这个时代很多的逆袭者,就是通过跨界把一个单纯的业务干掉的。 家乐福的商业模式是超市,本来的盈利来源应该是贩卖商品的差价,但是毁三观的是,家乐福最大的盈利来源并不是零售业务,而是出租业务。你看到很多家乐福超市的出口处,都有大量的店铺出租,这是家乐福利用主营业务带来的人流量,衍生了出租业务,这些店铺出租的收入超过超市的商品销售利润。 无独有偶,国外有些零售业甚至本身商品是不盈利的,而靠其他业务盈利,例如会员费或广告。 这个套路是不是很熟悉?小米当初就是号称硬件不赚钱的方式,把用户抢过来,再利用MIUI平台贩卖其他服务给用户,去赚另外的钱,你知道小米在自己的用户平台发行游戏有多赚钱么?还有360,杀毒是免费的,但因此发展出数亿的用户规模,成为中国最高价值的安全企业。 A+B=B,这就是跨界整合,把两种业务捆绑之后,利用A业务减少盈利的方式产生吸引力,把竞争对手的用户抢过来,再把B业务贩卖给用户,只赚B业务的钱。跨界本质就是:你创造一种巨大的优势抢来用户,然后给用户贩卖其他东西赚钱。 这种模式的杀伤力很容易理解,当你把一个业务的毛利干掉后,这个产品的竞争力必定迅速提升,在拉用户的方法论里,性价比永远是一个能力巨大的杠杆。 跨界整合,本质上是一种很难抵抗的降维攻击 跨界模式的关键是要有用户思维,放弃一次性的顾客思维,放弃差价思维,把用户价值放在至高无上的位置,让用户留在你的平台上,不断地消费。 跨界整合可能会成为未来互联网商业模式的主流,因为互联网天生容易做用户运营,已经成为既得利益者的互联网项目掌握用户之后,在资本的助力下会反向整合传统行业,完成去中介化过程,他们不会在意短期的收益,反而重点关注用户的掠夺。未来有很多对传统行业的冲击不会来自原来的竞争对手,而是互联网企业,他们就是传说中门外的野蛮人。 当然,这个模式也是有风险的:1.资金链运营 2.产业链整合 3.跨界的产品设计理念 4.用户的忠诚度运营。当然,最大的风险是认知风险,要对整合两方的行业运作规律有清晰的认知,盲目的补贴或降价并不是跨界整合模式取得成功的必然方式。 寒冬不寒 我就随便举了这三个逆袭的方法论,其实方法论有很多,但是执行到位更重要。即使是创业寒冬,我在很多行业里都看到诱人的机会,对我来说最大的触动是:在创业圈里,不是愿意努力的人不够多,而是真正愿意创新和冒险的人太少了(享受红利期的思维害人不浅),事实上大部分优化型的项目本来就不应该创业,不是这个产品没有价值,而是这个产品的目标市场本来就不属于弱势的创业者。 最近在创业过程中研发产品时,供应商对我们提出的要求很诧异:整个行业都是这样做的啊,为什么你要去改?听到这句话时我暗自高兴,整个行业都不愿意改变,才是你最大的机会。 在创业圈混得久了很容易感受到那种残酷,甚至会怀疑人生。因为懂营销的企业不一定能活下来,但不懂营销的企业却会先死掉,这很悲哀。但想想也正常,UBER这么有钱这么颠覆的模式,在中国也败给了滴滴,所以一个伟大的产品不等于成功,没有人知道你就不会有成交,你十分努力也只能谈情怀,谈不上成功。 越是寒冬,越要尊重商业,把有效的营销放到更重要的战略层面上,去拉动业务和收入,养活自己。营销听上去没有做产品那么自带光环,但从企业运营角度来说,做好营销比做好产品更重要。 创业不是情怀,创业的本质是用高维的方法论打败低维的方法论,所以最重要是掌握有用的方法论,而不是碰运气,任何成功的创业项目首先都是方法正确,其次才是运气。 有很多创业者漠视商业的常识,甚至对于顾客为何掏出钱包购买一个产品的心理动机都搞不清楚,不知道毛利率、周转率、动销率,就是埋头做产品,这个不叫创业,这是花别人的钱买鸡汤。

蔡文胜:我在中国互联网行业这16年

在中国“高大上”的互联网领域,蔡文胜先生是个传奇。自2000年进入互联网领域从事域名投资,到2005到2007年连续举办了三届中国互联网站长大会,被广大站长尊称为个人网站教父,再到2008年进入天使投资领域,先后投资4399游戏、美图秀秀、暴风影音以及58同城等数十个互联网项目,成为中国著名的天使投资人,他见证并记录了整个中国互联网的起起伏伏。今日在格隆汇"决战港股"海外投资嘉年华系列峰会第三站上海站上,美图秀秀董事长、隆领投资创始人蔡文胜毫无保留地全面分享了自己在中国互联网行业16年的闯荡与感受,猛料多多,干货多多,堪称饕餮大餐,编录于此,共飨格隆汇诸君。




以下为蔡文胜先生演讲实录:

 

大家早上好,各位格隆汇的朋友好,很荣幸今天来这里跟大家分享。

 

最近,因为美图上市的原因,所以很少出来一些公共场合

 

我之前讲的都是跟互联网相关的,今天格隆汇邀请我来,一开始想应该讲什么,因为我们今天的主题应该是旨在港股,是跟投资有关的。我想,其实世界上大部分的事情都是相关的,包括我自己在互联网十几年,其实干的事情,不管是自己创业也好,或者做一些投资也好,其实都是相关的。

 

主持人刚才在介绍我,说我一开始就成为了互联网的主流,这句话是不对的。如果一开始一个人成为主流的话,他其实不可能在这个领域连续活16。人一开始一定要有一个默默的时间,这样才能积累一定的力量。我就从这里讲起。

 

我大概是2000年进入互联网行业,一开始其实跟股票有关,而且跟港股也有关。

 

1999年以前,其实我都是做传统的生意,1999年9月份,如果我没有记错,应该是9月26号,我买了我人生的第一支股票,是在香港,盈科数码,当时代码是1186,也就是李嘉诚的儿子李泽楷做的。当时1999年9月份我买的时候是5.8港币,后来我是在2000年1月份卖掉,20块钱卖掉。非常幸运,因为刚好99年、2000年是互联网的一个大泡沫。它最高的时候是在2000年3月份,涨到28块,后来我们知道,就跌到几毛钱,后来把5股拼成一股,才有今天的几块钱。

 

这个股票从1999年开始启动的时候只有一毛钱。当时它创造了香港的很多记录,盈科数码曾经收购0008号香港电讯,市值曾经达到2000亿港币。当然这个股票也是香港人最心痛的股票,因为让香港人几乎都亏了钱,这个股票是非常有意思的。这也是香港人后来不愿意听互联网的故事,香港人不再信互联网的创业,应该就是从这个股票受伤开始的

 

我就是因为当时买了这个股票,为了看这个股票的信息,我才开始学上网的。当时香港的报价,这个信息都非常慢,所以在这个过程里面让我开始对互联网非常感兴趣。因为我发现我从股票能赚到钱,因为我觉得互联网太神奇了,我竟然不用去港交所,不用去证券公司,我就能在网上可以下单,赚钱。当时下单比较难,只是在网上看信息然后用电话去下单,所以我就回到大陆,在厦门开始互联网的创业。

 

一开始我瞄准了一个方向,是域名投资,因为当时看了两个新闻对我触动很大。一个是当时李泽楷成功以后,李嘉诚同样也发展互联网,就买了个域名叫tom.com。当时这个域名花了300万港币再加3%的期权,然后把这个买下来并包装上市,当时创造了香港的新股认购记录,这是第一个新闻。

 

第二个新闻就是当时有一个域名叫Business,中文意思就是商务的意思,这个域名当时卖出了750万美金,我就觉得这太神奇了,因为当时注册一个域名只是220块人民币,我就觉得220块就能赚到几十万、几百万、几千万,这太符合我的胃口了,因为我就喜欢干那种一块钱赚一百块的事,一块钱赚五块的事实在太慢了。

 

所以2000年我就专注做这一方面,但那一年我是失败的,从两个方面来说都失败

 

第一,因为赚到盈科的钱,让我觉得做股票实在是太爽了,不用天天跟人家打交道,就看着电脑研究各种资料就能发财。但后来2000年我几乎把赚的钱全部吐回去了,因为互联网泡沫破灭所有人都亏了

 

第二,我当时就狂注册了一千多个域名,想着注册完,就等着发财了!因为当时人家卖几百万、几千万,我想我一个卖50万就可以了,结果一千多个,基本没有人来问价,偶尔有一两个来问价,我都开50万,然后就没有消息了。那时候,谁都想通过股票、域名这么简单的方式来赚钱,我相信这是很多人的梦想。

 

所以2000年我又陷入到了一个非常大的低潮

 

我在反省,发现注册的一千多个域名都是垃圾。为什么呢?因为域名的出现是在上世纪八十年代开始的,当时还是免费的,后来真正商业化的开展是在1991年到1992年,那时候就开始了第一批的抢注热潮,但是那时候大部分好的域名基本都被抢完了。到了第二批也就是1998、1999年,因为互联网又带动了第二批热潮,把能注册的域名基本上也都注册完了。等2000年我进入的时候,我能想到的域名一定都是人家不要的,那能有什么好域名?基本是没有什么价值的域名。

 

这事最后其实还是成就了我,后来我发现好域名虽然都被人家注册完了,但是有的人可能就忘记交钱了,就会掉下来,后来我才理解到,是因为互联网泡沫破灭,很多人也不交钱了。

 

所以2001年后我反而开始注册到好域名了,那时候我重新疏理了一下,以前我注册域名是买了一个英文字典,把每一个英文单词都往下输,我也把中国的商标库给导下来,每个商标都去看,后来当然全部没了。后来我就自己建立了一个库,盯着这些域名,发现他们什么时候会掉下来,然后是不是可以重新注册到,因为这已经是别人认同的,别人已经有价值的,我们可以重新拿到,有些刚好域名的价格也下降了,从220下降到110,下降到80块,后来我们批量的注册以后就60块钱。

 

所以从2001年到2003年,这个时候,我注册到了很多好的域名。当然这里面也有无数多的技巧,我在这里也给大家分享下。

 

当时很多人关注域名,全世界关注域名的应该有几十万人,在中国我估计大概有十万,跟我一样怀揣着梦想,希望天上能掉馅饼、能够发财的最少有十万人。那十万人里面你怎么胜出呢?

 

举个例子,比如我当时注册到FM365,这个域名是联想推出来的一个门户,当时他和这个美国的AOL在最高峰的时候一年拿了一亿美金出来发展这个FM365网站,当时的广告雇的还是谢霆锋。这个域名在1999年10月21号注册,到了2003年到期了,联想也不做这个门户了,他们其实是提前倒在了黎明前

 

中国互联网的复苏是在2004年以后,联想在2003年就决定把这个门户放弃了,也不交钱了。当时关注这个域名想要掉出来,最少应该有10万多人都在关注,大家都认为他会在2003年10月21号过期,都要抢,但事实上前期就有一百多个注册商,不同的注册商域名掉出来的时间是不一样的,有的当天到期就会掉出来,有的一个月后才会删除,有的两个月,有的甚至最长一年都不掉出来,所以10万个人里面90%人就等着2003年10月21号这一天要抢注,但是他们做不到,这个域名的规则差不多要70天才掉,所以应该是在12月1号才掉出来,那这样就可能淘汰了90%的竞争对手。

 

只有一万个人知道是在12月1号掉,一万个人知道,我也只有万分之一的机会,怎么办?

 

正常的流程是你查到可以注册,然后写下你的名字,你的地址,你的邮箱,这个流程最快的时间要花10秒钟左右。我们有经验的就把这个资料提前都填写了,然后提交,这样你可能一秒钟就能提交一次,这肯定比慢慢的填写的更快。

 

然后这样又可以淘汰90%,一千个人也是这样干的,你还不能保证你是最好的。后来我就在想,当时是在厦门,那么这个注册总部是在美国,我从厦门到福州,福州再到上海,上海再通过太平洋电缆再到美国总部,这个一定很慢,所以我就在上海租了一台服务器

 

我从上海发出这个指令,这样我又淘汰了90%的人,只剩下100个人跟我这样干,这一百个人你还不能说你是最好的,那么这里面其实还是可以提高的,怎么提高?后来我发现几个小细节,我发现填写的这些资料大概要花50个字节,后来我发现这个信息事后其实是可修改的,所以我想我名字干嘛写蔡文胜,所以我名字就填写一个1,我的地址也是1,我的邮箱是1@COM,这样我的信息可能才5个字节,那我这样一定比人家更快,我就这样干了。第二,有一天我在提交的时候,我提交的时候反馈一个信息给我,他说你的注册不成功,因为DNS不对,就每个域名注册都要配一个DNS服务器,相信所有的人下一个动作就是填上正确的DNS再提交,当时我就琢磨,我想既然要验证DNS,证明他要有这样一个环节,那我是不是能够不填DNS,他就少掉一个验证的环节,所以我就把DNS删除提交,竟然成功了

 

这里面的小细节至少不下于十个或几十个,其实是有这样一个关注细节的过程才会让你在竞争中脱颖而出的,我可以骄傲的讲,在当时只要任何域名掉下来,我肯定是前三名能拿到的。今天好域名还是财富,徐俊的game.com刚作价一亿入股“游戏矩阵”徐乐的公司,而uber.com也是换了2%的股份的,所以域名抢注现在还在做,现在的服务器都是放在中科院抢注的,因为中国.cn的域名总部是在中科院。

 


 

第二点,2000年到2004年我一直就留在厦门做这样的事情,身边只有几个员工,我刚进入互联网的时候我连打字都不会。2000年当时就在网上招了第一个员工,是武汉人,是个程序高手。在网上我跟他交流,就把他忽悠到厦门,他当时一个月只有2000块工资,我说你到厦门跟我,我保证你赚5倍,所以他成了我的技术人员。

 

其实我也挺怀念那个日子,因为那个日子比较轻松,但那时候让我对中国互联网有一个深入的了解,因为我通过一个域名就开始把中国排名前一万名的网站都了解透了,了解搜狐是怎么回事,新浪是怎么回事,他们为什么做的好,这个时候其实奠定了我一个很好的基础,包括很多人都不知道新浪是怎么创建的,他之前的域名叫richwin四通立方,可能全中国不到10个人会知道其实他更早的域名是srsnet.com,因为那个域名掉了,所以后来才改成sina.com。

 

还有无数的故事。

 

那我要说的就是前面这四年其实是我卧薪尝胆的时期。有一个法则叫一万小时法则,我觉得这是非常对的,一个人要做成一件事,必须要有一万个小时的锻炼,这个其实也会决定你未来会成为什么样的人。

 

我们再举例,比如巴菲特,很多人都想学巴菲特,为什么先不从他的学习能力学起?巴菲特在1955年回到老家奥马哈那个小镇的时候。当时美国大概也只有三千多个股票,但是巴菲特把三千多个股票所有的财报全部都了解的一清二楚,只要谁问他,他都能给你说出这个财报的亮点和不足等等各个方面,这也奠定了他能够快速的找到真正有价值的东西。

 

后来2004年我去了北京,我就创建了265.com,2008年我把它卖给了谷歌,2004年到北京非常幸运,得到了IDG和谷歌的投资,2008年卖掉是两千万美金,当时觉得已经非常好了,现在回头看真的是太便宜了。后来,我有个朋友在我卖掉以后也创建了一个叫2345.com的导航网站,后来这个网站卖给了A股公司,现在这个公司的市值是几百亿人民币。

 

我不后悔便宜卖掉,我知道人生必须要有不同阶段的成功。

 

因为卖掉了265,我又回到厦门,当时已经在北京开始有点小名气,2007年以前实话讲,我是没什么名气的,2008年有点小名气,找我的人越来越多,后来我又选择回到了厦门,这也才能创造出4399游戏跟美图秀秀。

 

在2004-2008年这个阶段我还开始做了一些投资的项目,天使投资,包括58,2005年的时候我投了50万人民币,这个回报现在应该是几亿美金。暴风影音也是2005年投的,当时投资是180万人民币,现在回报也是几亿人民币

 

上面这两个故事给我的启发是,投资是需要时间的。

 

很多人现在已经看到,比如我觉得暴风跟58是很成功的,但两个都是2005年投的到现在,整整十年的时间,这也是为什么大部分的基金不管是IDG、红杉他们都不会赚到很多钱的原因,他们熬不住。全中国所有的VC加起来赚到的钱都不如一家公司赚的多,就是南非一个叫MIH的公司

 

当时南非公司MIH是2200万美金从IDG跟盈科数码手里接走腾讯45%的股份。IDG当时为什么卖,我曾经问了IDG的周全,他说,小蔡,我们是从1996年成立IDG基金,到2001年手里一百多个项目,我要给LP一个交代,已经有六年了,当时能够回报最好的就是腾讯,所以只好卖掉腾讯

 

就像你买了很多股票,你需要钱的时候往往把最赚钱的卖掉,把那些暂时亏的反而留着,这是人性。

 

所以IDG,包括李泽楷就把腾讯给卖掉了,我们知道MIH现在还有多少,2000年开始投资,他现在还持有34%腾讯的股份,据说上市到现在一股没卖,按照腾讯今天两万亿的市值他应该是差不多七千亿港币。

 

全中国所有VC包括后面新创的所有加起来,他们有赚到7千亿吗?我估计是没有的。

 

所以这里也是给我很大启发,一样的,2005年、2006、2007年,我其实投了差不多有七八十个项目,后来也在反省,真正能让你赚钱的就是两三个公司,两三个股票。同样我自己也犯了错,一般都是把赚钱的先卖掉,所以投资有时候一定是要反人性的。

 

当然这也说明一点,如果用投资基金的方式去做投资,一般不会好,同样你去买基金产品也不会让你赚大钱。很简单,因为基金经理更多想的是管理费,他只要管理费就可以了,巴菲特曾经说过一句话,你自己是一个百万富翁,你去听那些坐公交车上班的股评家分析,你会发财吗?

 

那同样你的钱你交给基金经理,他就是为了赚管理费,你能够赚到很多钱吗?挺难的。同样我自己有一个原则,如果一开始有很多出名的天使投资人投的项目,我都不会参与,我觉得一定不会成功。

 

比如我跟李开复、徐小平我们曾经有一个天使会,我们成立了一个基金,里面投的项目没有一个成功的

 

为什么?很简单的道理,第一,我们都觉得大家都投了,大家都会去帮忙,我就不帮忙了,那些拿着我们这些大佬的钱,他们总是以为我们会帮很多忙,其实谁也没办法帮很多忙。

 

第二,一个东西能成功,就像今天你去看,很多人都说没有买腾讯,那些基金都说没有投资腾讯和百度,错过了!实话讲,当时你们要是投了,他们也不会成为今天,因为最终赚钱的一定是少数的。所以我们现在去看,所谓的白马,大家看清楚这个公司的时候,其实这个公司已经普通的再普通不过了,因为你已经能够用手指头算出它的PE各个方面。

 

投资真的是需要远见的。

 

那什么是好的投资呢,我觉得巴菲特我还是非常崇拜的,他投资的道理是有的,就是买消费类产品,所有的东西都是围绕消费品,巴菲特的逻辑是什么?他在喝可口可乐他就买可口可乐的股票,他在嚼箭牌口香糖他就买箭牌口香糖的股票,他在看华盛顿邮报就去买华盛顿邮报的股票,这其实是一个非常朴素的道理。

 

今天唯一的差别就是消费品在改变,因为我们慢慢不再看报纸,我们的报道有更多的选择了,现在的口香糖千奇百怪,现在的消费品变成什么了,你在刷微信你就赶紧买腾讯的股票,你在用美图秀秀你就应该买美图秀秀的股票,你用小米手机就去买小米手机的股票,这其实就是个简单朴素的道理。

 

其实消费品已经从实体转到虚拟了。30年前,因为我是70年出生的,我那时候我记得10岁以前我是穿不到新裤子的,我的裤子膝盖要补,屁股也要补,都是我哥哥穿过了,我妈给我补一下我再穿。所以那时候我们那个地方创业的人,安踏他就做鞋给我,七匹狼做衣服衬衫给我,就一定发财,因为那时候物资匮乏。后来我们为了改善生活我们喝水,所以娃哈哈卖水给你,为了吃的方便,所以康师傅卖你方便面,康师傅就发财了。后来我们觉得老房子不好,所以万科、万达就做了一大堆房子给我们,这些人在不同的阶段都发财了

 


 

但到了今天,大部分的物资其实都是过剩的,所以这也是为什么这些企业现在不太好的原因。

 

80年代、90年代为什么日本电器索尼松下挣那么多钱,而为什么现在又亏钱?

 

因为他们把效率提高到极限,最终其实一定是亏钱的。以前我们穿衣服是因为一定要保暖,现在不是因为这个原因,是为了时尚或者其他方面的原因,以前也都是穿破了才去换。日本人做的家用电器,说实话如果因为用破你才去换,你一百年也不会用坏,所以他会进入破产阶段,所以一个新的消费品,虚拟网络出来了,我们把更多的娱乐放到了虚拟上面。

 

以前男人赚钱了就泡夜总会,所以当时北京的天上人间各个城市的夜总会都发财了,现在男人流行到网站、映客、陌陌上去看直播,它其实就是网上的夜总会,所以这是一个虚拟的消费品升级

 

另外一个升级是什么?同样是这些实体公司,他需要有情感的需求,现在有句话说的很好,代表大部分女生,也代表25岁以下男生的消费需求,三句话:爱美,怕死,缺爱。

 

这几乎是现在所有消费的重点,你只要围绕这三句话,围绕这三个去做消费品都是对的

 

所以你可以看到,美图秀秀为什么这么多人用,因为所有人都爱美。你们去看看现在的朋友圈,你会发现大部分都在锻炼身体,在跑马拉松,因为都怕死。为什么我们的社交网络现在这么流行,因为现在的小孩除了学校就是家庭,应该是缺乏爱的,所以他们要在网上找各种各样的爱

 

刚才我们说的从消费的角度,我们其实一样是可以看到,那么你们就会说腾讯的股票已经那么贵了,大家都说股票那么贵,怎么办?

 

首先这么贵了他还会再贵,你看香港股市,有个很搞笑的地方,大部分公司喜欢把股票不断拆分,拆成几毛钱,就是因为他抓住了人性,大家都贪便宜,不愿意买贵的股票却不知道好东西就是贵的。好东西你觉得贵的时候,其实是因为你买不起,当你有了钱一定还去买,但是你因为便宜去买一个东西,你卖不出去的,你只有找到一个人跟你一样贪便宜才能把这个东西卖掉。

 

所以你买到贵的不用担心,你会喜欢,别人也会喜欢,你看到好的东西,你买不起只是现在没有钱,但咬咬牙买下来,没有钱可以先买一半也没有关系,但是如果你贪便宜,你一定会买到更便宜的东西。

 

我们都在说现在很难再出现BAT这样的公司了,但我认为一定还会有新的大公司出现。现在很多人就有一个逻辑,BAT是做什么,就是做互联网。

 

错。

 

我们知道中国最早的互联网就是三大门户,网易、搜狐、新浪,你知道在12年前,也就是2004年,有谁会知道BAT会崛起吗?在北京当时我记得很清楚,技术人员都不愿意去百度,因为大家不看好。腾讯、阿里也差不多,都是算第二梯队,但这十年过来,他们三个成为最强者。同样的道理,你认为他们三个未来就是最强的吗?不,一定会有新的去打破他们,你就需要找到他们。

 

那就有这样一个启发,那个新的颠覆者要具备什么特征呢?

 

首先,我们去看互联网的发展,我觉得互联网的发展就像一百多年前的电力发展是一模一样的

 

我们知道电的诞生是1895年爱迪生在纽约第五大道开的世界上第一个电厂,发电机是英国人发明的,但美国的爱迪生发明了电力,作为世界上第一个电厂它可以集中供电,这家公司也是今天的GE,GE公司就是这样由来的。

 

当时电力刚出现的时候,就像我们十几年前看互联网我们都觉得挺神秘,当时GE出来的时候,大家都觉得电力公司就是老大,但GE并未成为当时最赚钱的公司。现在的谷歌、Facebook,雅虎、苹果他们就像一百多年前的电力公司,中国的BAT也是,那些陆陆续续在做基础建设的,未来真正赚钱的一定不是他们。

 

比如有了电,整个世界产业都发生了变化。福特就因为有了电站,1920发明了世界上第一条汽车流水线。以前德国人做一部汽车大概要花10个人工花半年时间才敲出一部汽车。但福特的汽车流水线很简单,生产汽车的效率极大的提高。他卖T型车,当时在德国卖一部车子大概需要五千美金,他卖500美金。T型车从1920年存在大概到1970年,所以福特成为了美国最富有的人。

 

那有了电我们可以发明什么,发明电冰箱、电风扇、电视机、收音机一大堆电器,这些都改变了我们的生活。而且在电的基础上发明这些的,都成了最有钱的人,也不是之一。他怎么改变我们的?比如你再看电冰箱在发展,他其实就改变了当时整个世界经济的格局。我们知道波士顿是一个美国有钱的城市,我们路演都要去波士顿,因为那边人很有钱。波士顿最早靠什么起家,靠捕鲸鱼,运冰船这两个产业起家。捕鲸鱼是为了做蜡烛,运冰船是把冰运到欧洲储存食物,但有了电发明以后,这些行业都消灭了。

 

比如电熨斗。为什么我们今天有男女平等,就因为有了电熨斗的出现。为什么呢,当时一个女人一天大概要花8个小时做家务,其中2到3个小时在烫衣服,后来有了电熨斗,女人的家务工作时间变短了,女人也可以走出家门去工作了。正因为走出家门工作,才开始有了经济独立,有了经济独立也就可以参加更多的社交活动。

 

这时候你再看香奈儿包,现在很多女人都在买她的包,但是香奈儿它真正厉害的不是它的包包,而是她的创造性。

 

当时女人的裙子都很长,她们出来工作后都觉得不方便,后来香奈儿在巴黎,她就把裙子剪到膝盖这里,当时这是她第一个这样干,后来也就成了今天职业装的由来。香奈儿还发明了什么,她还发明了运动服装。为什么她会发明这个,因为她有个情侣是俄罗斯人,一个作曲家,只有俄罗斯人穿秋裤,她从这里得到启发,把秋裤加了两个口袋,就成了今天的运动服装。

 

其实我在说这些比喻,也是在说到今天互联网一切都好,BAT,Facebook也好,都把基础建设都搭好了,就像我们30年前的中国经济腾飞要先修桥造路一样,但那些修桥造路的不一定是最赚钱的,你去买A股里面的那些高速公路,你不会赚钱,一样的,互联网接下来进入下一场,就是一定要用这些基础建设做出创造,这些创造者就是颠覆者。

 

举个例子,比如Uber,Airbnb就是两个典型的例子,这两个公司严格意义上并不是互联网公司,Airbnb的创始人只是个设计师,Uber的创始人也不是互联网公司出来的,是做投行的,但这两家其实就是利用互联网去颠覆我们现有的东西。他们这两个颠覆的为什么会比较快成功?是因为这两个体量特别大,一个是车,一个是房。

 

未来其实还有太多可以颠覆的,你们去想想,比如房子为什么可以这样做,为什么一定要一房一厅,两房一厅,一个厨房,一个客厅,一个卫生间,为什么一定要这样?为什么不能是其他样子?这里面其实都可以思考,你看我们的会议室。前段时间我们去香港,看到香港的公司都会有一个会议室,但是那个会议室的利用率我估计平均下来一天估计也就一次。其实香港是一个地价蛮贵的地方,为什么不在设计里面调整share一下呢。我要说的就是未来其实所有的东西都是可以被颠覆的,这是一个趋势,也是一个方向。

 

颠覆者第二是要能够把复杂的事情简单化的东西

 

其实美图是什么?当时我们做美图的时候也没想过要女孩子能够修脸,当时其实就是做傻瓜化。因为我们知道要修图就一定要用Photoshop,但它太复杂了,我们其实就是把它傻瓜化。这个傻瓜化也很简单,比如你要修眼睛,你要进到Photoshop后台,调这个参数,调哪个参数,这得多专业才行啊?其实干吗要那么复杂,你不就是要把眼睛弄大吗?其实就是要把眼睛弄大,无非是小大,中大,大大。那干脆我的技术就先把这个模型调好,然后让你选择,一键修复,这就很简单的逻辑,这就是最开始的美图。

 

当然美图后面已经优化了东西,但切入点一般都是一个很简单的,能把复杂的事情简单化,那么这个公司跟这个产品未来就能够得到巨大的发展。

 

第三,就是能够颠覆我们原来的这种商业模式,我们的运输途径的。

 

比如小米,小米为什么成功,我现在还是认为他成功,雷军他现在只是在成长的路上有一个暂时平台期。

 

很简单,联想当时要卖一台手机,要找一大堆的市场调查人员去调查,然后要生产两百万台,然后开始广告铺渠道,整个过程太复杂了。雷军把中间全部砍掉,他不用调查人员,在微博发一个大家需要什么样的手机,一大堆人给他反馈,这个比调查更有效。第二,他一定要生产多少台让大家看到,大家说要买一百万台,他还不放心,那你们一人交50块定金才下单。下完单以后开始开卖,他也不通过渠道,就直接从厂家发货给你,这个过程少了多少费用?

 

我觉得雷军这个人真的非常棒,他前面三年其实都在网上卖,这个效率是非常高的。只不过后来他想卖更多,卖个一亿台,两亿台,所以切入传统渠道,才把自己变重了。

 

有了这个思路,你再看娃哈哈他卖水。他牛在哪里,不就是他做的广告和他铺的渠道,就这两个强。那我们为什么没有人就拿我们这里的水在网上打品牌,去掉中间商直接批发去卖,一瓶水一块钱?说实话,你在村庄卖1快钱的利润中,娃哈哈大概只拿到3毛钱,7毛钱都被中间商拿走了。那我们为什么不做一个APP,让各个村庄的小卖店就下一个单,要十箱、二十箱,然后再送到,可以弄个微信、支付宝付钱,也不用给什么供应链、金融之类一大堆的东西赚钱。所以这里面还有非常多的空间。

 


 

最后我想说说,也是昨天大家关注的特郎普当选。确实让很多人大跌眼镜,因为大部分的精英大部分的主流都没想到特郎普会当选。这其实也说明很多问题。

 

第一层意思,我们现在大部分人听主流意见。其实所谓的主流所谓的精英不一定靠谱,因为他代表不了广大的人民群众,吃瓜群众。所以这是一个颠覆了的想法,昨天其实又有第二层意思,很多人担心的是股票跌了,后来其实美股竟然涨了,这出乎所有人的意料。我们都要找原因,这说明大家也接受了特郎普。世界都在变,特郎普他也在改变,所以刚才有嘉宾说今年是黑天鹅湖,我认为不是,因为这已经成为常态。这世界变化太快,没有什么所谓的黑天鹅,其实接下来每个月乃至每天都在发生这样的事情。

 

我记得2008年我们举办奥运会的时候,一个月后也没有人提到。今天再大的事情这个消息都只会存在一两天,我估计一个星期后没有人再去议论这个事情了。原因也就是因为信息太多,所以黑天鹅其实也会慢慢的变成就像白天鹅一样频繁。

 

第三层,更有意思的是,因为当时主流传统媒体去猜希拉里赢,他们的错误是情有可原的,但是为什么社交媒体包括谷歌、包括Facebook也会觉得希拉里会赢呢?

 

昨天两点我看到一张统计图(编者注:见下图):



 

这张图是说,如果只统计18岁到25岁这个年龄群的投票,那么希拉里是以504VS23的绝对优势胜出。我明白了一个道理,你看为什么主流包括我说的社交网络,因为我们社交网络做一个调查,一般的信息是愿意表达意见的那部分人的信息,所以这个调查大部分是错的。如果你从哪里听到哪个媒体在网络上做的调查达到了百分之八十多,我认为大部分是错的,因为那个只是代表那帮愿意表达意见的人的观点。

 

所以在美国18到25岁几乎全部是支持希拉里的,就是压倒性的赢了川普,于是就会形成社交媒体都认为希拉里是会赢的,但是最后才知道是错的。因为中西部的那些中老年人根本不表达意见,也不参与调查。英国的脱欧也是一样的道理,当时主流的媒体都报道不赞成脱欧,因为都是年轻人在表达意见,那些老年人都是沉默的。

 

这也是非常悲哀的事情,悲哀在哪里,所有的重大的决策其实都是为了年轻人,但投票结果都是由老年人来决定年轻人的未来。

 

最后我想说的,因为我们都是做投资的,投资真的是一个很开心的事情,不用跟谁打交道,也不用太多的应酬。把这个事情做好是很有意义的,当然成功不会那么容易,必须要花一定的时间去研究调查,能够有独立的思考能力才有机会成功。

 

所以在这里也祝大家能够成功,成功完了也能像格隆那样,有一定的情怀,能够对社会做出推动,这样你的人生就会非常完美,谢谢大家。


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    5 2017-06-14 在中国“高大上”的互联网领域,蔡文胜先生是个传奇。自2000年进入互联网领域从事域名投资,到2005到2007年连续举办了三届中国互联网站长大会,被广大站长尊称为个人网站教父,再到2008年进入天使投资领域,先后投资4399游戏、美图秀秀、暴风影音以及58同城等数十个互联网项目,成为中国著名的天使投资人,他见证并记录了整个中国互联网的起起伏伏。今日在格隆汇决战港股海外投资嘉年华系列峰会第三站上海站上,美图秀秀董事长、隆领投资创始人蔡文胜毫无保留地全面分享了自己在中国互联网行业16年的闯荡与感受,猛料多多,干货多多,堪称饕餮大餐,编录于此,共飨格隆汇诸君。 以下为蔡文胜先生演讲实录: 大家早上好,各位格隆汇的朋友好,很荣幸今天来这里跟大家分享。 最近,因为美图上市的原因,所以很少出来一些公共场合。 我之前讲的都是跟互联网相关的,今天格隆汇邀请我来,一开始想应该讲什么,因为我们今天的主题应该是旨在港股,是跟投资有关的。我想,其实世界上大部分的事情都是相关的,包括我自己在互联网十几年,其实干的事情,不管是自己创业也好,或者做一些投资也好,其实都是相关的。 主持人刚才在介绍我,说我一开始就成为了互联网的主流,这句话是不对的。如果一开始一个人成为主流的话,他其实不可能在这个领域连续活16年。人一开始一定要有一个默默的时间,这样才能积累一定的力量。我就从这里讲起。 我大概是2000年进入互联网行业,一开始其实跟股票有关,而且跟港股也有关。 1999年以前,其实我都是做传统的生意,1999年9月份,如果我没有记错,应该是9月26号,我买了我人生的第一支股票,是在香港,盈科数码,当时代码是1186,也就是李嘉诚的儿子李泽楷做的。当时1999年9月份我买的时候是5.8港币,后来我是在2000年1月份卖掉,20块钱卖掉。非常幸运,因为刚好99年、2000年是互联网的一个大泡沫。它最高的时候是在2000年3月份,涨到28块,后来我们知道,就跌到几毛钱,后来把5股拼成一股,才有今天的几块钱。 这个股票从1999年开始启动的时候只有一毛钱。当时它创造了香港的很多记录,盈科数码曾经收购0008号香港电讯,市值曾经达到2000亿港币。当然这个股票也是香港人最心痛的股票,因为让香港人几乎都亏了钱,这个股票是非常有意思的。这也是香港人后来不愿意听互联网的故事,香港人不再信互联网的创业,应该就是从这个股票受伤开始的。 我就是因为当时买了这个股票,为了看这个股票的信息,我才开始学上网的。当时香港的报价,这个信息都非常慢,所以在这个过程里面让我开始对互联网非常感兴趣。因为我发现我从股票能赚到钱,因为我觉得互联网太神奇了,我竟然不用去港交所,不用去证券公司,我就能在网上可以下单,赚钱。当时下单比较难,只是在网上看信息然后用电话去下单,所以我就回到大陆,在厦门开始互联网的创业。 一开始我瞄准了一个方向,是域名投资,因为当时看了两个新闻对我触动很大。一个是当时李泽楷成功以后,李嘉诚同样也发展互联网,就买了个域名叫tom.com。当时这个域名花了300万港币再加3%的期权,然后把这个买下来并包装上市,当时创造了香港的新股认购记录,这是第一个新闻。 第二个新闻就是当时有一个域名叫Business,中文意思就是商务的意思,这个域名当时卖出了750万美金,我就觉得这太神奇了,因为当时注册一个域名只是220块人民币,我就觉得220块就能赚到几十万、几百万、几千万,这太符合我的胃口了,因为我就喜欢干那种一块钱赚一百块的事,一块钱赚五块的事实在太慢了。 所以2000年我就专注做这一方面,但那一年我是失败的,从两个方面来说都失败。 第一,因为赚到盈科的钱,让我觉得做股票实在是太爽了,不用天天跟人家打交道,就看着电脑研究各种资料就能发财。但后来2000年我几乎把赚的钱全部吐回去了,因为互联网泡沫破灭所有人都亏了。 第二,我当时就狂注册了一千多个域名,想着注册完,就等着发财了!因为当时人家卖几百万、几千万,我想我一个卖50万就可以了,结果一千多个,基本没有人来问价,偶尔有一两个来问价,我都开50万,然后就没有消息了。那时候,谁都想通过股票、域名这么简单的方式来赚钱,我相信这是很多人的梦想。 所以2000年我又陷入到了一个非常大的低潮。 我在反省,发现注册的一千多个域名都是垃圾。为什么呢?因为域名的出现是在上世纪八十年代开始的,当时还是免费的,后来真正商业化的开展是在1991年到1992年,那时候就开始了第一批的抢注热潮,但是那时候大部分好的域名基本都被抢完了。到了第二批也就是1998、1999年,因为互联网又带动了第二批热潮,把能注册的域名基本上也都注册完了。等2000年我进入的时候,我能想到的域名一定都是人家不要的,那能有什么好域名?基本是没有什么价值的域名。 但这事最后其实还是成就了我,后来我发现好域名虽然都被人家注册完了,但是有的人可能就忘记交钱了,就会掉下来,后来我才理解到,是因为互联网泡沫破灭,很多人也不交钱了。 所以2001年后我反而开始注册到好域名了,那时候我重新疏理了一下,以前我注册域名是买了一个英文字典,把每一个英文单词都往下输,我也把中国的商标库给导下来,每个商标都去看,后来当然全部没了。后来我就自己建立了一个库,盯着这些域名,发现他们什么时候会掉下来,然后是不是可以重新注册到,因为这已经是别人认同的,别人已经有价值的,我们可以重新拿到,有些刚好域名的价格也下降了,从220下降到110,下降到80块,后来我们批量的注册以后就60块钱。 所以从2001年到2003年,这个时候,我注册到了很多好的域名。当然这里面也有无数多的技巧,我在这里也给大家分享下。 当时很多人关注域名,全世界关注域名的应该有几十万人,在中国我估计大概有十万,跟我一样怀揣着梦想,希望天上能掉馅饼、能够发财的最少有十万人。那十万人里面你怎么胜出呢? 举个例子,比如我当时注册到FM365,这个域名是联想推出来的一个门户,当时他和这个美国的AOL在最高峰的时候一年拿了一亿美金出来发展这个FM365网站,当时的广告雇的还是谢霆锋。这个域名在1999年10月21号注册,到了2003年到期了,联想也不做这个门户了,他们其实是提前倒在了黎明前。 中国互联网的复苏是在2004年以后,联想在2003年就决定把这个门户放弃了,也不交钱了。当时关注这个域名想要掉出来,最少应该有10万多人都在关注,大家都认为他会在2003年10月21号过期,都要抢,但事实上前期就有一百多个注册商,不同的注册商域名掉出来的时间是不一样的,有的当天到期就会掉出来,有的一个月后才会删除,有的两个月,有的甚至最长一年都不掉出来,所以10万个人里面90%人就等着2003年10月21号这一天要抢注,但是他们做不到,这个域名的规则差不多要70天才掉,所以应该是在12月1号才掉出来,那这样就可能淘汰了90%的竞争对手。 只有一万个人知道是在12月1号掉,一万个人知道,我也只有万分之一的机会,怎么办? 正常的流程是你查到可以注册,然后写下你的名字,你的地址,你的邮箱,这个流程最快的时间要花10秒钟左右。我们有经验的就把这个资料提前都填写了,然后提交,这样你可能一秒钟就能提交一次,这肯定比慢慢的填写的更快。 然后这样又可以淘汰90%,一千个人也是这样干的,你还不能保证你是最好的。后来我就在想,当时是在厦门,那么这个注册总部是在美国,我从厦门到福州,福州再到上海,上海再通过太平洋电缆再到美国总部,这个一定很慢,所以我就在上海租了一台服务器。 我从上海发出这个指令,这样我又淘汰了90%的人,只剩下100个人跟我这样干,这一百个人你还不能说你是最好的,那么这里面其实还是可以提高的,怎么提高?后来我发现几个小细节,我发现填写的这些资料大概要花50个字节,后来我发现这个信息事后其实是可修改的,所以我想我名字干嘛写蔡文胜,所以我名字就填写一个1,我的地址也是1,我的邮箱是1@COM,这样我的信息可能才5个字节,那我这样一定比人家更快,我就这样干了。第二,有一天我在提交的时候,我提交的时候反馈一个信息给我,他说你的注册不成功,因为DNS不对,就每个域名注册都要配一个DNS服务器,相信所有的人下一个动作就是填上正确的DNS再提交,当时我就琢磨,我想既然要验证DNS,证明他要有这样一个环节,那我是不是能够不填DNS,他就少掉一个验证的环节,所以我就把DNS删除提交,竟然成功了。 这里面的小细节至少不下于十个或几十个,其实是有这样一个关注细节的过程才会让你在竞争中脱颖而出的,我可以骄傲的讲,在当时只要任何域名掉下来,我肯定是前三名能拿到的。今天好域名还是财富,徐俊的game.com刚作价一亿入股“游戏矩阵”徐乐的公司,而uber.com也是换了2%的股份的,所以域名抢注现在还在做,现在的服务器都是放在中科院抢注的,因为中国.cn的域名总部是在中科院。 第二点,2000年到2004年我一直就留在厦门做这样的事情,身边只有几个员工,我刚进入互联网的时候我连打字都不会。2000年当时就在网上招了第一个员工,是武汉人,是个程序高手。在网上我跟他交流,就把他忽悠到厦门,他当时一个月只有2000块工资,我说你到厦门跟我,我保证你赚5倍,所以他成了我的技术人员。 其实我也挺怀念那个日子,因为那个日子比较轻松,但那时候让我对中国互联网有一个深入的了解,因为我通过一个域名就开始把中国排名前一万名的网站都了解透了,了解搜狐是怎么回事,新浪是怎么回事,他们为什么做的好,这个时候其实奠定了我一个很好的基础,包括很多人都不知道新浪是怎么创建的,他之前的域名叫richwin四通立方,可能全中国不到10个人会知道其实他更早的域名是srsnet.com,因为那个域名掉了,所以后来才改成sina.com。 还有无数的故事。 那我要说的就是前面这四年其实是我卧薪尝胆的时期。有一个法则叫一万小时法则,我觉得这是非常对的,一个人要做成一件事,必须要有一万个小时的锻炼,这个其实也会决定你未来会成为什么样的人。 我们再举例,比如巴菲特,很多人都想学巴菲特,为什么先不从他的学习能力学起?巴菲特在1955年回到老家奥马哈那个小镇的时候。当时美国大概也只有三千多个股票,但是巴菲特把三千多个股票所有的财报全部都了解的一清二楚,只要谁问他,他都能给你说出这个财报的亮点和不足等等各个方面,这也奠定了他能够快速的找到真正有价值的东西。 后来2004年我去了北京,我就创建了265.com,2008年我把它卖给了谷歌,2004年到北京非常幸运,得到了IDG和谷歌的投资,2008年卖掉是两千万美金,当时觉得已经非常好了,现在回头看真的是太便宜了。后来,我有个朋友在我卖掉以后也创建了一个叫2345.com的导航网站,后来这个网站卖给了A股公司,现在这个公司的市值是几百亿人民币。 我不后悔便宜卖掉,我知道人生必须要有不同阶段的成功。 因为卖掉了265,我又回到厦门,当时已经在北京开始有点小名气,2007年以前实话讲,我是没什么名气的,2008年有点小名气,找我的人越来越多,后来我又选择回到了厦门,这也才能创造出4399游戏跟美图秀秀。 在2004-2008年这个阶段我还开始做了一些投资的项目,天使投资,包括58,2005年的时候我投了50万人民币,这个回报现在应该是几亿美金。暴风影音也是2005年投的,当时投资是180万人民币,现在回报也是几亿人民币。 上面这两个故事给我的启发是,投资是需要时间的。 很多人现在已经看到,比如我觉得暴风跟58是很成功的,但两个都是2005年投的到现在,整整十年的时间,这也是为什么大部分的基金不管是IDG、红杉他们都不会赚到很多钱的原因,他们熬不住。全中国所有的VC加起来赚到的钱都不如一家公司赚的多,就是南非一个叫MIH的公司。 当时南非公司MIH是2200万美金从IDG跟盈科数码手里接走腾讯45%的股份。IDG当时为什么卖,我曾经问了IDG的周全,他说,小蔡,我们是从1996年成立IDG基金,到2001年手里一百多个项目,我要给LP一个交代,已经有六年了,当时能够回报最好的就是腾讯,所以只好卖掉腾讯。 就像你买了很多股票,你需要钱的时候往往把最赚钱的卖掉,把那些暂时亏的反而留着,这是人性。 所以IDG,包括李泽楷就把腾讯给卖掉了,我们知道MIH现在还有多少,2000年开始投资,他现在还持有34%腾讯的股份,据说上市到现在一股没卖,按照腾讯今天两万亿的市值他应该是差不多七千亿港币。 全中国所有VC包括后面新创的所有加起来,他们有赚到7千亿吗?我估计是没有的。 所以这里也是给我很大启发,一样的,2005年、2006、2007年,我其实投了差不多有七八十个项目,后来也在反省,真正能让你赚钱的就是两三个公司,两三个股票。同样我自己也犯了错,一般都是把赚钱的先卖掉,所以投资有时候一定是要反人性的。 当然这也说明一点,如果用投资基金的方式去做投资,一般不会好,同样你去买基金产品也不会让你赚大钱。很简单,因为基金经理更多想的是管理费,他只要管理费就可以了,巴菲特曾经说过一句话,你自己是一个百万富翁,你去听那些坐公交车上班的股评家分析,你会发财吗? 那同样你的钱你交给基金经理,他就是为了赚管理费,你能够赚到很多钱吗?挺难的。同样我自己有一个原则,如果一开始有很多出名的天使投资人投的项目,我都不会参与,我觉得一定不会成功。 比如我跟李开复、徐小平我们曾经有一个天使会,我们成立了一个基金,里面投的项目没有一个成功的。 为什么?很简单的道理,第一,我们都觉得大家都投了,大家都会去帮忙,我就不帮忙了,那些拿着我们这些大佬的钱,他们总是以为我们会帮很多忙,其实谁也没办法帮很多忙。 第二,一个东西能成功,就像今天你去看,很多人都说没有买腾讯,那些基金都说没有投资腾讯和百度,错过了!实话讲,当时你们要是投了,他们也不会成为今天,因为最终赚钱的一定是少数的。所以我们现在去看,所谓的白马,大家看清楚这个公司的时候,其实这个公司已经普通的再普通不过了,因为你已经能够用手指头算出它的PE各个方面。 投资真的是需要远见的。 那什么是好的投资呢,我觉得巴菲特我还是非常崇拜的,他投资的道理是有的,就是买消费类产品,所有的东西都是围绕消费品,巴菲特的逻辑是什么?他在喝可口可乐他就买可口可乐的股票,他在嚼箭牌口香糖他就买箭牌口香糖的股票,他在看华盛顿邮报就去买华盛顿邮报的股票,这其实是一个非常朴素的道理。 今天唯一的差别就是消费品在改变,因为我们慢慢不再看报纸,我们的报道有更多的选择了,现在的口香糖千奇百怪,现在的消费品变成什么了,你在刷微信你就赶紧买腾讯的股票,你在用美图秀秀你就应该买美图秀秀的股票,你用小米手机就去买小米手机的股票,这其实就是个简单朴素的道理。 其实消费品已经从实体转到虚拟了。30年前,因为我是70年出生的,我那时候我记得10岁以前我是穿不到新裤子的,我的裤子膝盖要补,屁股也要补,都是我哥哥穿过了,我妈给我补一下我再穿。所以那时候我们那个地方创业的人,安踏他就做鞋给我,七匹狼做衣服衬衫给我,就一定发财,因为那时候物资匮乏。后来我们为了改善生活我们喝水,所以娃哈哈卖水给你,为了吃的方便,所以康师傅卖你方便面,康师傅就发财了。后来我们觉得老房子不好,所以万科、万达就做了一大堆房子给我们,这些人在不同的阶段都发财了。 但到了今天,大部分的物资其实都是过剩的,所以这也是为什么这些企业现在不太好的原因。 80年代、90年代为什么日本电器索尼松下挣那么多钱,而为什么现在又亏钱? 因为他们把效率提高到极限,最终其实一定是亏钱的。以前我们穿衣服是因为一定要保暖,现在不是因为这个原因,是为了时尚或者其他方面的原因,以前也都是穿破了才去换。日本人做的家用电器,说实话如果因为用破你才去换,你一百年也不会用坏,所以他会进入破产阶段,所以一个新的消费品,虚拟网络出来了,我们把更多的娱乐放到了虚拟上面。 以前男人赚钱了就泡夜总会,所以当时北京的天上人间各个城市的夜总会都发财了,现在男人流行到网站、映客、陌陌上去看直播,它其实就是网上的夜总会,所以这是一个虚拟的消费品升级。 另外一个升级是什么?同样是这些实体公司,他需要有情感的需求,现在有句话说的很好,代表大部分女生,也代表25岁以下男生的消费需求,三句话:爱美,怕死,缺爱。 这几乎是现在所有消费的重点,你只要围绕这三句话,围绕这三个去做消费品都是对的。 所以你可以看到,美图秀秀为什么这么多人用,因为所有人都爱美。你们去看看现在的朋友圈,你会发现大部分都在锻炼身体,在跑马拉松,因为都怕死。为什么我们的社交网络现在这么流行,因为现在的小孩除了学校就是家庭,应该是缺乏爱的,所以他们要在网上找各种各样的爱。 刚才我们说的从消费的角度,我们其实一样是可以看到,那么你们就会说腾讯的股票已经那么贵了,大家都说股票那么贵,怎么办? 首先这么贵了他还会再贵,你看香港股市,有个很搞笑的地方,大部分公司喜欢把股票不断拆分,拆成几毛钱,就是因为他抓住了人性,大家都贪便宜,不愿意买贵的股票,却不知道好东西就是贵的。好东西你觉得贵的时候,其实是因为你买不起,当你有了钱一定还去买,但是你因为便宜去买一个东西,你卖不出去的,你只有找到一个人跟你一样贪便宜才能把这个东西卖掉。 所以你买到贵的不用担心,你会喜欢,别人也会喜欢,你看到好的东西,你买不起只是现在没有钱,但咬咬牙买下来,没有钱可以先买一半也没有关系,但是如果你贪便宜,你一定会买到更便宜的东西。 我们都在说现在很难再出现BAT这样的公司了,但我认为一定还会有新的大公司出现。现在很多人就有一个逻辑,BAT是做什么,就是做互联网。 错。 我们知道中国最早的互联网就是三大门户,网易、搜狐、新浪,你知道在12年前,也就是2004年,有谁会知道BAT会崛起吗?在北京当时我记得很清楚,技术人员都不愿意去百度,因为大家不看好。腾讯、阿里也差不多,都是算第二梯队,但这十年过来,他们三个成为最强者。同样的道理,你认为他们三个未来就是最强的吗?不,一定会有新的去打破他们,你就需要找到他们。 那就有这样一个启发,那个新的颠覆者要具备什么特征呢? 首先,我们去看互联网的发展,我觉得互联网的发展就像一百多年前的电力发展是一模一样的。 我们知道电的诞生是1895年爱迪生在纽约第五大道开的世界上第一个电厂,发电机是英国人发明的,但美国的爱迪生发明了电力,作为世界上第一个电厂它可以集中供电,这家公司也是今天的GE,GE公司就是这样由来的。 当时电力刚出现的时候,就像我们十几年前看互联网我们都觉得挺神秘,当时GE出来的时候,大家都觉得电力公司就是老大,但GE并未成为当时最赚钱的公司。现在的谷歌、Facebook,雅虎、苹果他们就像一百多年前的电力公司,中国的BAT也是,那些陆陆续续在做基础建设的,未来真正赚钱的一定不是他们。 比如有了电,整个世界产业都发生了变化。福特就因为有了电站,1920发明了世界上第一条汽车流水线。以前德国人做一部汽车大概要花10个人工花半年时间才敲出一部汽车。但福特的汽车流水线很简单,生产汽车的效率极大的提高。他卖T型车,当时在德国卖一部车子大概需要五千美金,他卖500美金。T型车从1920年存在大概到1970年,所以福特成为了美国最富有的人。 那有了电我们可以发明什么,发明电冰箱、电风扇、电视机、收音机一大堆电器,这些都改变了我们的生活。而且在电的基础上发明这些的,都成了最有钱的人,也不是之一。他怎么改变我们的?比如你再看电冰箱在发展,他其实就改变了当时整个世界经济的格局。我们知道波士顿是一个美国有钱的城市,我们路演都要去波士顿,因为那边人很有钱。波士顿最早靠什么起家,靠捕鲸鱼,运冰船这两个产业起家。捕鲸鱼是为了做蜡烛,运冰船是把冰运到欧洲储存食物,但有了电发明以后,这些行业都消灭了。 比如电熨斗。为什么我们今天有男女平等,就因为有了电熨斗的出现。为什么呢,当时一个女人一天大概要花8个小时做家务,其中2到3个小时在烫衣服,后来有了电熨斗,女人的家务工作时间变短了,女人也可以走出家门去工作了。正因为走出家门工作,才开始有了经济独立,有了经济独立也就可以参加更多的社交活动。 这时候你再看香奈儿包,现在很多女人都在买她的包,但是香奈儿它真正厉害的不是它的包包,而是她的创造性。 当时女人的裙子都很长,她们出来工作后都觉得不方便,后来香奈儿在巴黎,她就把裙子剪到膝盖这里,当时这是她第一个这样干,后来也就成了今天职业装的由来。香奈儿还发明了什么,她还发明了运动服装。为什么她会发明这个,因为她有个情侣是俄罗斯人,一个作曲家,只有俄罗斯人穿秋裤,她从这里得到启发,把秋裤加了两个口袋,就成了今天的运动服装。 其实我在说这些比喻,也是在说到今天互联网一切都好,BAT,Facebook也好,都把基础建设都搭好了,就像我们30年前的中国经济腾飞要先修桥造路一样,但那些修桥造路的不一定是最赚钱的,你去买A股里面的那些高速公路,你不会赚钱,一样的,互联网接下来进入下一场,就是一定要用这些基础建设做出创造,这些创造者就是颠覆者。 举个例子,比如Uber,Airbnb就是两个典型的例子,这两个公司严格意义上并不是互联网公司,Airbnb的创始人只是个设计师,Uber的创始人也不是互联网公司出来的,是做投行的,但这两家其实就是利用互联网去颠覆我们现有的东西。他们这两个颠覆的为什么会比较快成功?是因为这两个体量特别大,一个是车,一个是房。 未来其实还有太多可以颠覆的,你们去想想,比如房子为什么可以这样做,为什么一定要一房一厅,两房一厅,一个厨房,一个客厅,一个卫生间,为什么一定要这样?为什么不能是其他样子?这里面其实都可以思考,你看我们的会议室。前段时间我们去香港,看到香港的公司都会有一个会议室,但是那个会议室的利用率我估计平均下来一天估计也就一次。其实香港是一个地价蛮贵的地方,为什么不在设计里面调整share一下呢。我要说的就是未来其实所有的东西都是可以被颠覆的,这是一个趋势,也是一个方向。 颠覆者第二是要能够把复杂的事情简单化的东西。 其实美图是什么?当时我们做美图的时候也没想过要女孩子能够修脸,当时其实就是做傻瓜化。因为我们知道要修图就一定要用Photoshop,但它太复杂了,我们其实就是把它傻瓜化。这个傻瓜化也很简单,比如你要修眼睛,你要进到Photoshop后台,调这个参数,调哪个参数,这得多专业才行啊?其实干吗要那么复杂,你不就是要把眼睛弄大吗?其实就是要把眼睛弄大,无非是小大,中大,大大。那干脆我的技术就先把这个模型调好,然后让你选择,一键修复,这就很简单的逻辑,这就是最开始的美图。 当然美图后面已经优化了东西,但切入点一般都是一个很简单的,能把复杂的事情简单化,那么这个公司跟这个产品未来就能够得到巨大的发展。 第三,就是能够颠覆我们原来的这种商业模式,我们的运输途径的。 比如小米,小米为什么成功,我现在还是认为他成功,雷军他现在只是在成长的路上有一个暂时平台期。 很简单,联想当时要卖一台手机,要找一大堆的市场调查人员去调查,然后要生产两百万台,然后开始广告铺渠道,整个过程太复杂了。雷军把中间全部砍掉,他不用调查人员,在微博发一个大家需要什么样的手机,一大堆人给他反馈,这个比调查更有效。第二,他一定要生产多少台让大家看到,大家说要买一百万台,他还不放心,那你们一人交50块定金才下单。下完单以后开始开卖,他也不通过渠道,就直接从厂家发货给你,这个过程少了多少费用? 我觉得雷军这个人真的非常棒,他前面三年其实都在网上卖,这个效率是非常高的。只不过后来他想卖更多,卖个一亿台,两亿台,所以切入传统渠道,才把自己变重了。 有了这个思路,你再看娃哈哈他卖水。他牛在哪里,不就是他做的广告和他铺的渠道,就这两个强。那我们为什么没有人就拿我们这里的水在网上打品牌,去掉中间商直接批发去卖,一瓶水一块钱?说实话,你在村庄卖1快钱的利润中,娃哈哈大概只拿到3毛钱,7毛钱都被中间商拿走了。那我们为什么不做一个APP,让各个村庄的小卖店就下一个单,要十箱、二十箱,然后再送到,可以弄个微信、支付宝付钱,也不用给什么供应链、金融之类一大堆的东西赚钱。所以这里面还有非常多的空间。 最后我想说说,也是昨天大家关注的特郎普当选。确实让很多人大跌眼镜,因为大部分的精英大部分的主流都没想到特郎普会当选。这其实也说明很多问题。 第一层意思,我们现在大部分人听主流意见。其实所谓的主流所谓的精英不一定靠谱,因为他代表不了广大的人民群众,吃瓜群众。所以这是一个颠覆了的想法,昨天其实又有第二层意思,很多人担心的是股票跌了,后来其实美股竟然涨了,这出乎所有人的意料。我们都要找原因,这说明大家也接受了特郎普。世界都在变,特郎普他也在改变,所以刚才有嘉宾说今年是黑天鹅湖,我认为不是,因为这已经成为常态。这世界变化太快,没有什么所谓的黑天鹅,其实接下来每个月乃至每天都在发生这样的事情。 我记得2008年我们举办奥运会的时候,一个月后也没有人提到。今天再大的事情这个消息都只会存在一两天,我估计一个星期后没有人再去议论这个事情了。原因也就是因为信息太多,所以黑天鹅其实也会慢慢的变成就像白天鹅一样频繁。 第三层,更有意思的是,因为当时主流传统媒体去猜希拉里赢,他们的错误是情有可原的,但是为什么社交媒体包括谷歌、包括Facebook也会觉得希拉里会赢呢? 昨天两点我看到一张统计图(编者注:见下图): 这张图是说,如果只统计18岁到25岁这个年龄群的投票,那么希拉里是以504VS23的绝对优势胜出。我明白了一个道理,你看为什么主流包括我说的社交网络,因为我们社交网络做一个调查,一般的信息是愿意表达意见的那部分人的信息,所以这个调查大部分是错的。如果你从哪里听到哪个媒体在网络上做的调查达到了百分之八十多,我认为大部分是错的,因为那个只是代表那帮愿意表达意见的人的观点。 所以在美国18到25岁几乎全部是支持希拉里的,就是压倒性的赢了川普,于是就会形成社交媒体都认为希拉里是会赢的,但是最后才知道是错的。因为中西部的那些中老年人根本不表达意见,也不参与调查。英国的脱欧也是一样的道理,当时主流的媒体都报道不赞成脱欧,因为都是年轻人在表达意见,那些老年人都是沉默的。 这也是非常悲哀的事情,悲哀在哪里,所有的重大的决策其实都是为了年轻人,但投票结果都是由老年人来决定年轻人的未来。 最后我想说的,因为我们都是做投资的,投资真的是一个很开心的事情,不用跟谁打交道,也不用太多的应酬。把这个事情做好是很有意义的,当然成功不会那么容易,必须要花一定的时间去研究调查,能够有独立的思考能力才有机会成功。 所以在这里也祝大家能够成功,成功完了也能像格隆那样,有一定的情怀,能够对社会做出推动,这样你的人生就会非常完美,谢谢大家。 盒装正品纳米银七天防臭袜

奇葩!70后老爹靠每天逛4小时淘宝,年入5亿,去新三板敲钟!

你们有没有觉得,这个世界上,有钱的人太多,有趣的人太少,有钱又有趣的人更是凤毛麟角。今天就来说一说一位多金又有趣的人。

说他多金:是因为他摊子够大,开过4家公司,一家已上新三板,给国家累计缴税超过3.5个亿,贡献出一架半的歼10飞机。。。

说他有趣:是因为经商20多年来,这家伙完全不按套路出牌。

别人的产品问世,都寄给亲朋好友

他倒好,直接寄给奥巴马

结果同样不按套路出牌的奥巴马还回信了

  

别人去新三板敲钟西装领带一本正经

但他可倒好,一件T恤,全程玩手机

  

  

别人和粉丝见面不是茶馆就是咖啡馆

他呢,走,坝上骑马去~

  

街道提议他当政协委员或人大代表,他不愿意,拒绝开各种无聊会,强烈要求被组织开除~总之他不太像个稳重的创始人,可以说从20岁到现在,一直“不稳重”,但也从未被对手干翻。

他叫俞光,江湖人称铜鱼头

中国非著名企业家

中国著名工业设计师

相比明星大佬他可能籍籍无名,但在创哥心中俞光一直是一位人格魅力爆棚的企业家,神交已久,前几日终于见到,并从前方挖回了他的故事。

  今天就来给大家扒一扒他的“折腾人生”。

  折腾一:10年装修公司,求爷爷告奶奶收不回款,一怒之下关门

俞光生于1972年,他在自述中形容自己“满身匪气,文化低下”,从中专毕业后,就开始混迹江湖,荒废学业,毕业后被分配到保险公司。

  

然而没多久,他就决定做一笔大生意。他借了9万,去绍兴扛了个巨大的电子屏幕回来,准备竖立在街口,然后躺着收钱。

结果钱还没收到,台风先到了。

广告牌上,上百万颗二极管全被砸毁,怎么办,9万元的项目就这样泡汤,为了还债,俞光辞职下海,走上了一条创业的不归路。

  

这一次,他只借了5000元,开了一家装修公司,当起了包工头。

装修公司属于白手起家,每年也赚不少钱,但是也会被拖欠、赖掉不少钱,混混日子还是可以的。但是,俞光形容这段日子是“毫无尊严可言”,早起晚归累成狗不说,还要天天接受变态甲方的挑剔,甚至为了拿到工程款,整日低头哈腰求人,说着违心的话。

这样溜须拍马和被挑剔的日子简直令他无法忍受,干了十年后,俞光终于下定决心再也不干这行,拒绝了一个600万的大单后,一把锁关了装修公司。

  折腾二:建全县最赚钱最猛公司,县领导抢着请喝酒

在家歇了没多久,爱折腾的俞光就坐不住了,揣着十年间挣的50万,又筹备起了第二家公司,这次还是没给自己留后路,开了一家卫浴品牌公司。

不过,他第二家公司挺猛的,当时年年增长超过100%,财报漂亮到直接被领导请去喝酒,这家公司去年挂了新三板,怎么做到呢?

答案就一招,死磕品质。

  

干装修的时候,俞光就发现卫浴产品利润极高,装修零件良莠不齐,为了让大家看看什么叫好的中国制造,俞光开干了,上来就对标世界顶级品牌汉斯格雅。

  

那时的俞光几乎每天凌晨3点下班,常常住在办公室,一张草图一张草图画。结果一个小县城里来的11人团队,楞是拿下了德国红点、德国IF、德国联邦设计等三项国际设计大奖,每年轻松营收3个亿。

产品OK了,可这林子大了有员工近千人,这个天真烂漫艺术家型创始人怎么管企业呢?

秘诀就是:江湖做派、以德服人。他帮员工揍过别人,也揍过自己的员工。

讲3件公司日常小事你们感受下:

1.一次一个五大三粗的男员工扇了弱小女员工一巴掌,俞光的处理是:把这耳光扇回来,男员工当场反馈:俞总能在那么多人面前扇我耳光是我的荣幸。俞光事后,又请了男员工喝酒,并告知即使女员工有错也不能打她,同时承认自己扇男员工是错误的,并自罚2000元。

2.雅鼎1000多名员工可以直接到俞光办公室反映问题,他的虚拟电话号向全部员工公布,举报通道毫无障碍。

3.看到扫地阿姨冬天在室外扫地,穿得单薄,俞光亲自为她挑了一件羽绒服,让她冬天穿得暖和些。

员工都说,俞光是位从心底里关心每一个员工的老板,这样的公司少的是不正之风,多的是对“俞老大”的无限敬仰,据说,当年因为工厂整体搬迁到异地,停工过7个月之久时,愣是没有一个员工提出过离职。

  这老板的人格魅力,啧啧啧~

  折腾三:和别人打赌开公司,如今一年营收3个亿

4年前,俞光想请一个一人高的“铜关公”进办公室讨彩头,结果一问,稍微精致点的商家竟然报价120万,这也太贵了吧,要知道铜价一吨也才六七万。

俞光一赌气,就专门成立了个做铜工艺品的品牌——铜师傅,打算自己做。

  

本来是闹着玩,谁想越做越上瘾,越做越大,竟然把这么冷门的生意做火了。

因为类目小众,铜师傅被划入天猫的家纺类目,结果万万没想到,数万家企业竞争,铜师傅去年双十一能排进家纺大类目前五,前几天还刚去杭州领了一个大奖——天猫2016年度品牌飞跃奖,和夏普等另外四家巨头企业一起荣获了这项殊荣。

这次还是死磕品质:

  要说给铜工艺品手工彩绘,统一标准是非常困难的。为了提升工人们审美水平,俞光专门请了美院毕业的老师培训所有工人的素描跟色彩,一培训就是数个月。

  

  俞光说:“这些员工可能连铅笔都没怎么拿过,我花费半个月时间让他们基本可以画好一个热水瓶,鸡蛋等,才让他们到生产线上操作。虽然付出了很大的时间跟物质成本,但是员工经过美术培训后,着色更有感觉,品质较以前大幅度提高了。”

  搞定了产品,就是销售渠道了,这么多年,做国内市场都是靠线下代理,但这次俞光却坚持只做线上销售,为此他和总经理吵了三天三夜。

话说,作为70后老炮,俞光哪懂什么电商,该怎么学呢?这次被他找到了个好办法,那就是每天晚上强迫自己逛4个小时淘宝,雷打不动。

靠着摸石头过河,俞光的第一款爆品就这样诞生了,就是这么一个售价19.9元的铜葫芦,顺丰包邮,还能开增值税发票,葫芦穗子要是散了,还能免费给寄。

  

亏不亏?肯定亏,但做生意,就是以小赔大,就是这枚小葫芦,生生给初期的铜师傅带去了300万的流量。

  折腾四:烧掉1500万后,他又准备进军家具市场

还记得每天逛4个小时淘宝的事情吗?半年前,他又发现了一个商机,而且又认真了,又在折腾了。

比如下面这个原本一万平米空无一物的车间,花费数百万砸下,仅用了9天,50%设备迅即进场,效率之高令人惊叹....

  

  

  采购团队只花了两天就把上海滩几大经销商的美国黑胡桃现货库存全部包圆。

  

一万平米厂房、600万的全新专用设备、500立方的美国黑胡桃原木储备,1500万的先期投入……

财务总监一听都快疯了,说老板这样搞迟早是要出事情,甚至还会连累雅鼎和铜师傅,但俞光没听劝,因为他知道,创业在很多情况下就是赌一把。

结果,这款售价99元的美国黑胡桃木小板凳一上线就爆掉了,第一天就众筹180万,一个月,众筹了900万!

关键是他坚持了一贯的原则——不刷一张单子,不偷一分税,甚至这个众筹项目几乎没怎么做广告,全靠朋友圈大家自发地推广。

  

所有伟大的爆品,都是玩命死磕后的结果。

俞光曾经,在朋友圈里分享过这么一句话:“很多人认为成功人士,是天时地利人和都具备了,但其实不是。恰恰是正确的价值观、决心、坚韧不拔的这种精神,逐渐扩散时,鼓励和感染到了周围一圈人,最后大家依靠定力,才改变了天时。”

俞光和他的公司每次都是如此。命运不是什么神秘的力量,而是自我的花开出结果。你如何选择,命运就如何发生。

如果不真诚,不厚道

再高明的忽悠也长久不了

用户会看穿以后离你而去

如果不热爱

注定会无法忍受玩命死磕的痛苦

自然也做不出让人感动的产品

  来源:创日报

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    13 2017-06-01 你们有没有觉得,这个世界上,有钱的人太多,有趣的人太少,有钱又有趣的人更是凤毛麟角。今天就来说一说一位多金又有趣的人。 说他多金:是因为他摊子够大,开过4家公司,一家已上新三板,给国家累计缴税超过3.5个亿,贡献出一架半的歼10飞机。。。 说他有趣:是因为经商20多年来,这家伙完全不按套路出牌。 别人的产品问世,都寄给亲朋好友 他倒好,直接寄给奥巴马 结果同样不按套路出牌的奥巴马还回信了 ▼    别人去新三板敲钟西装领带一本正经 但他可倒好,一件T恤,全程玩手机 ▼       别人和粉丝见面不是茶馆就是咖啡馆 他呢,走,坝上骑马去~ ▼    街道提议他当政协委员或人大代表,他不愿意,拒绝开各种无聊会,强烈要求被组织开除~总之他不太像个稳重的创始人,可以说从20岁到现在,一直“不稳重”,但也从未被对手干翻。 他叫俞光,江湖人称铜鱼头 中国非著名企业家 中国著名工业设计师 ▼ 相比明星大佬他可能籍籍无名,但在创哥心中俞光一直是一位人格魅力爆棚的企业家,神交已久,前几日终于见到,并从前方挖回了他的故事。   今天就来给大家扒一扒他的“折腾人生”。   折腾一:10年装修公司,求爷爷告奶奶收不回款,一怒之下关门 俞光生于1972年,他在自述中形容自己“满身匪气,文化低下”,从中专毕业后,就开始混迹江湖,荒废学业,毕业后被分配到保险公司。 ▼    然而没多久,他就决定做一笔大生意。他借了9万,去绍兴扛了个巨大的电子屏幕回来,准备竖立在街口,然后躺着收钱。 结果钱还没收到,台风先到了。 广告牌上,上百万颗二极管全被砸毁,怎么办,9万元的项目就这样泡汤,为了还债,俞光辞职下海,走上了一条创业的不归路。 ▼    这一次,他只借了5000元,开了一家装修公司,当起了包工头。 装修公司属于白手起家,每年也赚不少钱,但是也会被拖欠、赖掉不少钱,混混日子还是可以的。但是,俞光形容这段日子是“毫无尊严可言”,早起晚归累成狗不说,还要天天接受变态甲方的挑剔,甚至为了拿到工程款,整日低头哈腰求人,说着违心的话。 这样溜须拍马和被挑剔的日子简直令他无法忍受,干了十年后,俞光终于下定决心再也不干这行,拒绝了一个600万的大单后,一把锁关了装修公司。   折腾二:建全县最赚钱最猛公司,县领导抢着请喝酒 在家歇了没多久,爱折腾的俞光就坐不住了,揣着十年间挣的50万,又筹备起了第二家公司,这次还是没给自己留后路,开了一家卫浴品牌公司。 不过,他第二家公司挺猛的,当时年年增长超过100%,财报漂亮到直接被领导请去喝酒,这家公司去年挂了新三板,怎么做到呢? 答案就一招,死磕品质。 ▼    干装修的时候,俞光就发现卫浴产品利润极高,装修零件良莠不齐,为了让大家看看什么叫好的中国制造,俞光开干了,上来就对标世界顶级品牌汉斯格雅。 ▼    那时的俞光几乎每天凌晨3点下班,常常住在办公室,一张草图一张草图画。结果一个小县城里来的11人团队,楞是拿下了德国红点、德国IF、德国联邦设计等三项国际设计大奖,每年轻松营收3个亿。 产品OK了,可这林子大了有员工近千人,这个天真烂漫艺术家型创始人怎么管企业呢? 秘诀就是:江湖做派、以德服人。他帮员工揍过别人,也揍过自己的员工。 讲3件公司日常小事你们感受下: 1.一次一个五大三粗的男员工扇了弱小女员工一巴掌,俞光的处理是:把这耳光扇回来,男员工当场反馈:俞总能在那么多人面前扇我耳光是我的荣幸。俞光事后,又请了男员工喝酒,并告知即使女员工有错也不能打她,同时承认自己扇男员工是错误的,并自罚2000元。 2.雅鼎1000多名员工可以直接到俞光办公室反映问题,他的虚拟电话号向全部员工公布,举报通道毫无障碍。 3.看到扫地阿姨冬天在室外扫地,穿得单薄,俞光亲自为她挑了一件羽绒服,让她冬天穿得暖和些。 员工都说,俞光是位从心底里关心每一个员工的老板,这样的公司少的是不正之风,多的是对“俞老大”的无限敬仰,据说,当年因为工厂整体搬迁到异地,停工过7个月之久时,愣是没有一个员工提出过离职。   这老板的人格魅力,啧啧啧~   折腾三:和别人打赌开公司,如今一年营收3个亿 4年前,俞光想请一个一人高的“铜关公”进办公室讨彩头,结果一问,稍微精致点的商家竟然报价120万,这也太贵了吧,要知道铜价一吨也才六七万。 俞光一赌气,就专门成立了个做铜工艺品的品牌——铜师傅,打算自己做。 ▼    本来是闹着玩,谁想越做越上瘾,越做越大,竟然把这么冷门的生意做火了。 因为类目小众,铜师傅被划入天猫的家纺类目,结果万万没想到,数万家企业竞争,铜师傅去年双十一能排进家纺大类目前五,前几天还刚去杭州领了一个大奖——天猫2016年度品牌飞跃奖,和夏普等另外四家巨头企业一起荣获了这项殊荣。 这次还是死磕品质:   要说给铜工艺品手工彩绘,统一标准是非常困难的。为了提升工人们审美水平,俞光专门请了美院毕业的老师培训所有工人的素描跟色彩,一培训就是数个月。 ▼      俞光说:“这些员工可能连铅笔都没怎么拿过,我花费半个月时间让他们基本可以画好一个热水瓶,鸡蛋等,才让他们到生产线上操作。虽然付出了很大的时间跟物质成本,但是员工经过美术培训后,着色更有感觉,品质较以前大幅度提高了。”   搞定了产品,就是销售渠道了,这么多年,做国内市场都是靠线下代理,但这次俞光却坚持只做线上销售,为此他和总经理吵了三天三夜。 话说,作为70后老炮,俞光哪懂什么电商,该怎么学呢?这次被他找到了个好办法,那就是每天晚上强迫自己逛4个小时淘宝,雷打不动。 靠着摸石头过河,俞光的第一款爆品就这样诞生了,就是这么一个售价19.9元的铜葫芦,顺丰包邮,还能开增值税发票,葫芦穗子要是散了,还能免费给寄。 ▼    亏不亏?肯定亏,但做生意,就是以小赔大,就是这枚小葫芦,生生给初期的铜师傅带去了300万的流量。   折腾四:烧掉1500万后,他又准备进军家具市场 还记得每天逛4个小时淘宝的事情吗?半年前,他又发现了一个商机,而且又认真了,又在折腾了。 比如下面这个原本一万平米空无一物的车间,花费数百万砸下,仅用了9天,50%设备迅即进场,效率之高令人惊叹.... ▼         采购团队只花了两天就把上海滩几大经销商的美国黑胡桃现货库存全部包圆。 ▼    一万平米厂房、600万的全新专用设备、500立方的美国黑胡桃原木储备,1500万的先期投入…… 财务总监一听都快疯了,说老板这样搞迟早是要出事情,甚至还会连累雅鼎和铜师傅,但俞光没听劝,因为他知道,创业在很多情况下就是赌一把。 结果,这款售价99元的美国黑胡桃木小板凳一上线就爆掉了,第一天就众筹180万,一个月,众筹了900万! 关键是他坚持了一贯的原则——不刷一张单子,不偷一分税,甚至这个众筹项目几乎没怎么做广告,全靠朋友圈大家自发地推广。 ▼    所有伟大的爆品,都是玩命死磕后的结果。 俞光曾经,在朋友圈里分享过这么一句话:“很多人认为成功人士,是天时地利人和都具备了,但其实不是。恰恰是正确的价值观、决心、坚韧不拔的这种精神,逐渐扩散时,鼓励和感染到了周围一圈人,最后大家依靠定力,才改变了天时。” 俞光和他的公司每次都是如此。命运不是什么神秘的力量,而是自我的花开出结果。你如何选择,命运就如何发生。 如果不真诚,不厚道 再高明的忽悠也长久不了 用户会看穿以后离你而去 如果不热爱 注定会无法忍受玩命死磕的痛苦 自然也做不出让人感动的产品   来源:创日报   (版权归原作者所有,如有侵权请联系我们删除!) 淘宝店铺:心途运动 心途袜业 感谢支持!

王利芬对话名创优品叶国富:实体零售转型另一条路

互联网几乎颠覆了每一个行业,而对零售的变革或许比任何其他行业都更为彻底和悲惨。相关报道,近两年来,在天猫、京东等在线零售企业强势扩张的同时,万达百货、百盛百货、伊藤洋华堂等大型零售企业呈现排浪式关店浪潮,纷纷收缩战线。

实体零售真的不行了吗?或者实体只能向电商转型吗?优米团队常思索这个问题,却一直找不到答案。

无独有偶,在一个活动上,很多身边的嘉宾在热议着一个现象:“都说实体店在没落,为何他能2年开店1100家营收50亿”。这是我们与那个被优衣库、无印良品、屈臣氏等列为全球最可怕的竞争对手的名创优品的首次邂逅,不过也没怎么往心里去,很快就淡忘得一干二净。

后来,朋友圈刷屏着“苏宁在我眼里一分钱价值也没有”的狂言,甚是好奇,稍作打听,始作俑者乃是叶国富。此时的名创优品与叶国富才真正吸引我们的注意,也萌生了会一会这个“狂人”的想法。

于是,在穿梭不同城市的间隙,我们抽空走进了名创优品位于北京、上海、广州、西安等的卖场,体验了一些商品,以期收集更多的信息,解读名创优品及其联合创始人“大放厥词”的原因和底气。

叶国富坐在北京录播现场,与我们开始了一场对话。

以图求证代表中国实体零售转型的另一条路的名创模式。

王利芬:你吸引我注意力的是你很多惊人的言论,比如讲苏宁。一般企业家都不会口出这样的狂言,容易惹来是非。为什么你会这样说呢?你的底气源自哪里?

叶国富:我认为某宁一分钱价值都没有。为什么没有价值?第一,今天在某宁实体店买电器的是什么人?是一帮不相信互联网的四十五岁以上的“互联网难民”。十年前,甚至八年前,每个周末某宁人满为患,但今天却门可罗雀,营业员比顾客还多。第二,位置不好,绝大部分开在二楼、三楼、四楼,即使个别开在街铺的门店,也不是一流的码头。第三,更要命的是极易被互联网颠覆,某宁卖的是高度标准化的数码产品,这正是互联网最喜欢颠覆的“头菜”。从消费者的关注度和消费者热爱度来讲,今天线下的流量名创优品占有绝对优势。如果按照这样的比例来算,我们名创优品不低于1000亿。与名创优品的商业模式对比,我认为我们更有价值,这就是我们的底气。

王利芬:名创优品相当于跨国公司,是一个中国人整合一个日本人共同创立了的。这很有趣,为什么要联合创业?整合一个日本人创业容易吗?要把生意做得有声有色,你们做了哪些模式的定位和设计?

叶国富:几年前,传统零售陷入困境,我到了美国、韩国、日本、欧洲希望能找到解决办法。在美国实体零售销售的东西又便宜又好,特别在日本,实体零售的环境好、服务好,产品好,价格超级便宜。例如日本满大街的一百日元店、两百日元店、三百日元店,出售的东西均是又好又便宜。那么一百日元店相当于多少人民币呢?六块多钱。更令人诧异的是美国或者日本的这类店铺出售的绝大部分产品是Made in china。当时,我就确定这模式是我要找的解药。后来经朋友介绍,我认识了日本青年设计师三宅顺也。多次交流后,我深深折服他对设计与低价等优品生活理念的独到与深刻的理解,并萌生了邀请他共同创业的想法。后来,经过了半年多的努力,我把他整合成股东,合伙在日本创立了名创优品,2013年9月份拿到营业执照,他是首席设计师,带设计师团队和负责日本的一些事务处理,我就负责供应链整合和中国店铺运营。关于模式的定位和设计,我和三宅顺也均认为,产品一定要自己设计,要有创意,要有设计感,要有流行感,功能性与实用性兼具,关键是价格一定要很低。优质、创意、低价就是名创模式的定位。

王利芬:名创优品开遍全球,我相信这里面就是优质、创意、低价三个核心关键词。如果硬要将这三个关键词排个序,在我看来,没有排序,是三个集中打在了一个点上。你是怎么做到的?

叶国富:要让人心动,唯一是价格。如何做到极致低价的同时还要保证合理的品质?优质低价的背后是找到好的供应商,而且让供应商认同你的这个模式。这个模式就是名创优品的“三低三高”的经营理念。其中三低,低成本、低毛利,带来的低价格。前两者必须要同时发生协同作用才能得到真正的低价格。否则即使低成本采购,公司却高毛利,也做不到低价格。或者公司低毛利,但成本很高,低价格也沦为空谈。因此,协同作用非常重要。具体如何做到低价?第一,以量制价,采购规模一定要大,提升采购议价能力。因为我对这个模式很有信心,起步阶段,我们就按五十家店、一百家店的规模来采购,现在量就更是天文数字了。第二,买断定制,我们一改传统零售“代销制”的恶习,产品买断,卖得掉卖不掉与供应商无关,砍断供货商染指终端定价的可能。第三,不压帐期,在订货的时候我给你订金,货到仓库的时候,按流程迅速结算。第四,不做广告,靠口碑传播,避免营销费用的分摊。最后就是控制毛利,公司的毛利严格控制在8%左右,店铺毛利控制在约为38%的上线,真正从端到端,去中间化。还有一个三高,高效率、高科技、高品质。高品质,必须找每个品类数一数二的一流的供应商。我们的供应商绝大部分是来自广交会的外贸供应商,其中不乏与优衣库、无印良品、宜家、欧莱雅等国际大牌合作的供应商。

王利芬:学习是成功的捷径。正如你前面所讲的美国、日本有很多优秀的零售业态。名创优品能够迅速发展起来,你参照了哪些先进的品牌模式?都学了什么?

叶国富:日本和美国等有很多的生活方式店,例如美国的Costco,日本的无印良品等。他们的产品规划给了我们很多指导:第一高频,就是高频率的生活用品,用完之后还要去买;第二是小而美。名创优品的国内店铺平均在200平方左右,不开大店,这样才能成长快复制快。为什么要这样定位呢?我和三宅顺也均认为名创优品要成功必须做到“四好”。“四好”,就是:环境好,服务好,产品好,价格好。第一环境好,每家店花30万以上装修的十元店。比如简单大方的货架,十年不掉漆,不变形,是巴菲特投资的给LV等奢侈品牌做货架的厂订做的。第二服务好,最好的服务就是不用服务。顾客入店挑选时,服务人员不上前打扰顾客,给顾客充分的空间、自由来挑选,即便是某些因素你没有选到称心如意的产品,依旧可以在“零压力”的环境中享受逛街的乐趣。第四,价格要好,对于消费者来讲,同质产品价格越低越好,我们名创优品力求做到每件产品价格是市场均衡价格的三分之一,甚至更低。

王利芬:零售业没有秘密,“四好”在你的店铺一下就可以看见,但很难学得会。这就像一个冰川,“四好”是浮在海面上的4%,那底下的96%是什么?如何做到?

叶国富:“四好”看起来很容易,要做到比较困难,名创优品底下的96%是前面讲的“三高三低”。名创优品能在零售寒冬中蹿红,是因为我们有“6架马车”。这六架马车分别是:品牌、产品、市场规模、现代物流、IT资讯系统和独特的商业模式。而能够把6架马车巧妙套在一起,劲往一处使,我们认为这归功于IT资讯系统。这个“四好”的后面是一整个平台和系统的运转。因为其实你有一千家店的话,实际上是在经营一个信息系统,如果你的补仓不及时,你的整个效率或者你的整个盈利点会掉很多。名创优品低毛利就必须靠规模效益,一个高效的信息系统是根本保证。我们花了3000万请一家国内一流的IT设计公司给我们开发一套系统,让一切经营行为数据化,通过高效率、高科技的系统来支撑业务。名创优品属快时尚百货,快时尚百货的最大特点是快,也只有快才能叫时尚,有这个系统支持我们二十一天基本上能出来。

王利芬:6架马车还是比较抽象,具体到做规模化扩张的时候,1100家左右,每个店平均200平米,每一家店是一个什么样的机制和模式呢?遇到过什么麻烦?

叶国富:投资型加盟。我们在做规模化扩张有三个指标。第一,优先曾经干过零售的。第二有资金实力的。第三能有店铺资源的。最核心的指标是铺位质量,我们认为只有一流品牌加上一流产品再加上一流店铺才能有一流业绩,三者缺一不可。因此我们最看重投资商能否提供一流店铺来合作。业绩好了,投资回报自然就好,这样口碑就出去了,投资商的热情超过我们的想象,这是一个良性循环。话说回来,当初我们这个项目进中国的时候,并非一帆风顺。在项目启动的初期,特别是第一家店,没人买单,进去看一看就丢了,甚至嗤之以鼻,好象认为他是消费一百块钱,两百块钱的人,十块钱不是他的菜。环境好、服务好、产品好,但你却卖十元,令人不解。这些人常问为什么这么便宜。这境遇吓我一大跳。我们不可能跟每个进店的顾客解释为什么这么便宜?为什么会出现不买单的情况呢?我们当时反思,是我们东西不好,还是消费者不信任我们。当时我们认为,应该是消费者不了解我们,或者是说没有建立这种信任感。后来我们调整了策略,在广州的一个高端的购物中心试试,结果一开就火爆了。那段时间最焦虑的是我,天天待店里面去观察,观察顾客的表情和动态,甚至我看到很多年轻女性,背着LV包和PRADA的包,到我们店买东西。所以我从这个方向观察,大量的事实证明,有钱人买我们东西很多。这个有钱人是相对步行街那一消费群体来讲,购物中心那一批是高收入者,他们精明,懂得价值。

王利芬:现在这种信任感应该建立了,不然也不会2年1100家,营收50亿。不过,我想知道当你开到三千家店后,你这个公司是什么样的公司呢?六千家店开完了之后,你觉得那是个什么格局呢?

叶国富:到2020年目标全球六千家店,这是短期目标,是名创优品的五年计划。我们希望成为一个全球领先的快时尚零售企业。市场给了我们很大的舞台,这种生活百货小商品是中国的强项,欧美、日本、俄罗斯甚至整个全球都在中国采购,因此我们很有信心。我们西班牙的合作伙伴说你一定会超越优衣库。优衣库只是做服装而已,你做的是生活用品,比他更多。未来希望名创优品就像H&M、ZARA一样,希望全球各地都有它的店铺,而且希望有一大半是中国人开的。实际上很多国际品牌,为Made in China做了很好的背书,把Made in China带到全球。我们通过这个把更多的Made in China百货类产品带到全世界去。2016年我们重点发展国际市场。

王利芬:把更多的Made in China百货类产品带到全世界去,这是个宏大的蓝图。你觉得未来你这个事如果失败了,不像你设想的那样,开不到六千多家店。其中的原因是什么?

叶国富:这是我和三宅顺也常思考的问题,失败的原因是被消费者甩下去了,上架的商品不再畅销了。为了确保上架的商品畅销,我发明了“顾客表情指数”。我常在店门口观察顾客买单的表情,排队收银后,顾客迫不及待地撑开袋子,往里面看,表情很开心的走了,这个表情我认为有希望,名创优品可以给顾客带来开心快乐。如果买了之后后悔,表情麻木,这个很危险。与此同时,我们也去观察消费者对哪些产品有新的需求,或者是消费者站在哪一类产品的货架旁边停留的时间长,或者说消费者在试用哪一部分产品的时候有什么障碍,去围绕顾客在经营和店铺的一些细节做最大可能地改善。名创优品立志永续经营,追求规模效益,坚持“三高三低”,不赚“快钱”,我们希望顾客使用我们的产品就像用自来水一样,毫无压力。

王利芬:你觉得应对变化的杀手锏在哪里?你们发现的机制是什么样的呢?

叶国富:这个也是我们经常思考的东西,如何长期做到“优质、创意、低价”。我们的产品研发能力够不够,也就是我们信息量够不够。我们有没有能力去捕捉到更好的产品。目前我们的发现机制主要有四个途径:第一个途径是我们在日本、美国全球范围捕捉这种新产品的信息。第二个是通过网络去捕捉最新的东西。第三个就是供应商提供信息,我们要把供应商价值发挥出来。第四个途径让用户能参与进来,参与到产品开发环节。目前正在做。我们现在有1500多个产品体验官,深挖用户,这是对我们团队的一个挑战。采用什么机制让用户心甘情愿花精力,花时间去给你提供信息。企业核心竞争力除了你整个平台的信息化的运营能力,其实最要命的是设计师。不过设计再好,创意再佳,也要保持低价,我特别认可三宅顺也一句话:设计好的东西,不一定要卖的很贵。卖得很贵反而失去了价值,让消费者能接受,你的价值才最大。

结语:无论技术如何发展,就商业形态而言,实体零售业不会在短期内出现绝对的消亡,只是其表现形式和商业模式会不断发展。名创优品模式也许是中国实体零售转型的另一条路。市场永远有空间,叶国富只是目前把握住机会的那一个。

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    4 2017-05-26 互联网几乎颠覆了每一个行业,而对零售的变革或许比任何其他行业都更为彻底和悲惨。相关报道,近两年来,在天猫、京东等在线零售企业强势扩张的同时,万达百货、百盛百货、伊藤洋华堂等大型零售企业呈现排浪式关店浪潮,纷纷收缩战线。 实体零售真的不行了吗?或者实体只能向电商转型吗?优米团队常思索这个问题,却一直找不到答案。 无独有偶,在一个活动上,很多身边的嘉宾在热议着一个现象:“都说实体店在没落,为何他能2年开店1100家营收50亿”。这是我们与那个被优衣库、无印良品、屈臣氏等列为全球最可怕的竞争对手的名创优品的首次邂逅,不过也没怎么往心里去,很快就淡忘得一干二净。 后来,朋友圈刷屏着“苏宁在我眼里一分钱价值也没有”的狂言,甚是好奇,稍作打听,始作俑者乃是叶国富。此时的名创优品与叶国富才真正吸引我们的注意,也萌生了会一会这个“狂人”的想法。 于是,在穿梭不同城市的间隙,我们抽空走进了名创优品位于北京、上海、广州、西安等的卖场,体验了一些商品,以期收集更多的信息,解读名创优品及其联合创始人“大放厥词”的原因和底气。 叶国富坐在北京录播现场,与我们开始了一场对话。 以图求证代表中国实体零售转型的另一条路的名创模式。 王利芬:你吸引我注意力的是你很多惊人的言论,比如讲苏宁。一般企业家都不会口出这样的狂言,容易惹来是非。为什么你会这样说呢?你的底气源自哪里? 叶国富:我认为某宁一分钱价值都没有。为什么没有价值?第一,今天在某宁实体店买电器的是什么人?是一帮不相信互联网的四十五岁以上的“互联网难民”。十年前,甚至八年前,每个周末某宁人满为患,但今天却门可罗雀,营业员比顾客还多。第二,位置不好,绝大部分开在二楼、三楼、四楼,即使个别开在街铺的门店,也不是一流的码头。第三,更要命的是极易被互联网颠覆,某宁卖的是高度标准化的数码产品,这正是互联网最喜欢颠覆的“头菜”。从消费者的关注度和消费者热爱度来讲,今天线下的流量名创优品占有绝对优势。如果按照这样的比例来算,我们名创优品不低于1000亿。与名创优品的商业模式对比,我认为我们更有价值,这就是我们的底气。 王利芬:名创优品相当于跨国公司,是一个中国人整合一个日本人共同创立了的。这很有趣,为什么要联合创业?整合一个日本人创业容易吗?要把生意做得有声有色,你们做了哪些模式的定位和设计? 叶国富:几年前,传统零售陷入困境,我到了美国、韩国、日本、欧洲希望能找到解决办法。在美国实体零售销售的东西又便宜又好,特别在日本,实体零售的环境好、服务好,产品好,价格超级便宜。例如日本满大街的一百日元店、两百日元店、三百日元店,出售的东西均是又好又便宜。那么一百日元店相当于多少人民币呢?六块多钱。更令人诧异的是美国或者日本的这类店铺出售的绝大部分产品是Made in china。当时,我就确定这模式是我要找的解药。后来经朋友介绍,我认识了日本青年设计师三宅顺也。多次交流后,我深深折服他对设计与低价等优品生活理念的独到与深刻的理解,并萌生了邀请他共同创业的想法。后来,经过了半年多的努力,我把他整合成股东,合伙在日本创立了名创优品,2013年9月份拿到营业执照,他是首席设计师,带设计师团队和负责日本的一些事务处理,我就负责供应链整合和中国店铺运营。关于模式的定位和设计,我和三宅顺也均认为,产品一定要自己设计,要有创意,要有设计感,要有流行感,功能性与实用性兼具,关键是价格一定要很低。优质、创意、低价就是名创模式的定位。 王利芬:名创优品开遍全球,我相信这里面就是优质、创意、低价三个核心关键词。如果硬要将这三个关键词排个序,在我看来,没有排序,是三个集中打在了一个点上。你是怎么做到的? 叶国富:要让人心动,唯一是价格。如何做到极致低价的同时还要保证合理的品质?优质低价的背后是找到好的供应商,而且让供应商认同你的这个模式。这个模式就是名创优品的“三低三高”的经营理念。其中三低,低成本、低毛利,带来的低价格。前两者必须要同时发生协同作用才能得到真正的低价格。否则即使低成本采购,公司却高毛利,也做不到低价格。或者公司低毛利,但成本很高,低价格也沦为空谈。因此,协同作用非常重要。具体如何做到低价?第一,以量制价,采购规模一定要大,提升采购议价能力。因为我对这个模式很有信心,起步阶段,我们就按五十家店、一百家店的规模来采购,现在量就更是天文数字了。第二,买断定制,我们一改传统零售“代销制”的恶习,产品买断,卖得掉卖不掉与供应商无关,砍断供货商染指终端定价的可能。第三,不压帐期,在订货的时候我给你订金,货到仓库的时候,按流程迅速结算。第四,不做广告,靠口碑传播,避免营销费用的分摊。最后就是控制毛利,公司的毛利严格控制在8%左右,店铺毛利控制在约为38%的上线,真正从端到端,去中间化。还有一个三高,高效率、高科技、高品质。高品质,必须找每个品类数一数二的一流的供应商。我们的供应商绝大部分是来自广交会的外贸供应商,其中不乏与优衣库、无印良品、宜家、欧莱雅等国际大牌合作的供应商。 王利芬:学习是成功的捷径。正如你前面所讲的美国、日本有很多优秀的零售业态。名创优品能够迅速发展起来,你参照了哪些先进的品牌模式?都学了什么? 叶国富:日本和美国等有很多的生活方式店,例如美国的Costco,日本的无印良品等。他们的产品规划给了我们很多指导:第一高频,就是高频率的生活用品,用完之后还要去买;第二是小而美。名创优品的国内店铺平均在200平方左右,不开大店,这样才能成长快复制快。为什么要这样定位呢?我和三宅顺也均认为名创优品要成功必须做到“四好”。“四好”,就是:环境好,服务好,产品好,价格好。第一环境好,每家店花30万以上装修的十元店。比如简单大方的货架,十年不掉漆,不变形,是巴菲特投资的给LV等奢侈品牌做货架的厂订做的。第二服务好,最好的服务就是不用服务。顾客入店挑选时,服务人员不上前打扰顾客,给顾客充分的空间、自由来挑选,即便是某些因素你没有选到称心如意的产品,依旧可以在“零压力”的环境中享受逛街的乐趣。第四,价格要好,对于消费者来讲,同质产品价格越低越好,我们名创优品力求做到每件产品价格是市场均衡价格的三分之一,甚至更低。 王利芬:零售业没有秘密,“四好”在你的店铺一下就可以看见,但很难学得会。这就像一个冰川,“四好”是浮在海面上的4%,那底下的96%是什么?如何做到? 叶国富:“四好”看起来很容易,要做到比较困难,名创优品底下的96%是前面讲的“三高三低”。名创优品能在零售寒冬中蹿红,是因为我们有“6架马车”。这六架马车分别是:品牌、产品、市场规模、现代物流、IT资讯系统和独特的商业模式。而能够把6架马车巧妙套在一起,劲往一处使,我们认为这归功于IT资讯系统。这个“四好”的后面是一整个平台和系统的运转。因为其实你有一千家店的话,实际上是在经营一个信息系统,如果你的补仓不及时,你的整个效率或者你的整个盈利点会掉很多。名创优品低毛利就必须靠规模效益,一个高效的信息系统是根本保证。我们花了3000万请一家国内一流的IT设计公司给我们开发一套系统,让一切经营行为数据化,通过高效率、高科技的系统来支撑业务。名创优品属快时尚百货,快时尚百货的最大特点是快,也只有快才能叫时尚,有这个系统支持我们二十一天基本上能出来。 王利芬:6架马车还是比较抽象,具体到做规模化扩张的时候,1100家左右,每个店平均200平米,每一家店是一个什么样的机制和模式呢?遇到过什么麻烦? 叶国富:投资型加盟。我们在做规模化扩张有三个指标。第一,优先曾经干过零售的。第二有资金实力的。第三能有店铺资源的。最核心的指标是铺位质量,我们认为只有一流品牌加上一流产品再加上一流店铺才能有一流业绩,三者缺一不可。因此我们最看重投资商能否提供一流店铺来合作。业绩好了,投资回报自然就好,这样口碑就出去了,投资商的热情超过我们的想象,这是一个良性循环。话说回来,当初我们这个项目进中国的时候,并非一帆风顺。在项目启动的初期,特别是第一家店,没人买单,进去看一看就丢了,甚至嗤之以鼻,好象认为他是消费一百块钱,两百块钱的人,十块钱不是他的菜。环境好、服务好、产品好,但你却卖十元,令人不解。这些人常问为什么这么便宜。这境遇吓我一大跳。我们不可能跟每个进店的顾客解释为什么这么便宜?为什么会出现不买单的情况呢?我们当时反思,是我们东西不好,还是消费者不信任我们。当时我们认为,应该是消费者不了解我们,或者是说没有建立这种信任感。后来我们调整了策略,在广州的一个高端的购物中心试试,结果一开就火爆了。那段时间最焦虑的是我,天天待店里面去观察,观察顾客的表情和动态,甚至我看到很多年轻女性,背着LV包和PRADA的包,到我们店买东西。所以我从这个方向观察,大量的事实证明,有钱人买我们东西很多。这个有钱人是相对步行街那一消费群体来讲,购物中心那一批是高收入者,他们精明,懂得价值。 王利芬:现在这种信任感应该建立了,不然也不会2年1100家,营收50亿。不过,我想知道当你开到三千家店后,你这个公司是什么样的公司呢?六千家店开完了之后,你觉得那是个什么格局呢? 叶国富:到2020年目标全球六千家店,这是短期目标,是名创优品的五年计划。我们希望成为一个全球领先的快时尚零售企业。市场给了我们很大的舞台,这种生活百货小商品是中国的强项,欧美、日本、俄罗斯甚至整个全球都在中国采购,因此我们很有信心。我们西班牙的合作伙伴说你一定会超越优衣库。优衣库只是做服装而已,你做的是生活用品,比他更多。未来希望名创优品就像HM、ZARA一样,希望全球各地都有它的店铺,而且希望有一大半是中国人开的。实际上很多国际品牌,为Made in China做了很好的背书,把Made in China带到全球。我们通过这个把更多的Made in China百货类产品带到全世界去。2016年我们重点发展国际市场。 王利芬:把更多的Made in China百货类产品带到全世界去,这是个宏大的蓝图。你觉得未来你这个事如果失败了,不像你设想的那样,开不到六千多家店。其中的原因是什么? 叶国富:这是我和三宅顺也常思考的问题,失败的原因是被消费者甩下去了,上架的商品不再畅销了。为了确保上架的商品畅销,我发明了“顾客表情指数”。我常在店门口观察顾客买单的表情,排队收银后,顾客迫不及待地撑开袋子,往里面看,表情很开心的走了,这个表情我认为有希望,名创优品可以给顾客带来开心快乐。如果买了之后后悔,表情麻木,这个很危险。与此同时,我们也去观察消费者对哪些产品有新的需求,或者是消费者站在哪一类产品的货架旁边停留的时间长,或者说消费者在试用哪一部分产品的时候有什么障碍,去围绕顾客在经营和店铺的一些细节做最大可能地改善。名创优品立志永续经营,追求规模效益,坚持“三高三低”,不赚“快钱”,我们希望顾客使用我们的产品就像用自来水一样,毫无压力。 王利芬:你觉得应对变化的杀手锏在哪里?你们发现的机制是什么样的呢? 叶国富:这个也是我们经常思考的东西,如何长期做到“优质、创意、低价”。我们的产品研发能力够不够,也就是我们信息量够不够。我们有没有能力去捕捉到更好的产品。目前我们的发现机制主要有四个途径:第一个途径是我们在日本、美国全球范围捕捉这种新产品的信息。第二个是通过网络去捕捉最新的东西。第三个就是供应商提供信息,我们要把供应商价值发挥出来。第四个途径让用户能参与进来,参与到产品开发环节。目前正在做。我们现在有1500多个产品体验官,深挖用户,这是对我们团队的一个挑战。采用什么机制让用户心甘情愿花精力,花时间去给你提供信息。企业核心竞争力除了你整个平台的信息化的运营能力,其实最要命的是设计师。不过设计再好,创意再佳,也要保持低价,我特别认可三宅顺也一句话:设计好的东西,不一定要卖的很贵。卖得很贵反而失去了价值,让消费者能接受,你的价值才最大。 结语:无论技术如何发展,就商业形态而言,实体零售业不会在短期内出现绝对的消亡,只是其表现形式和商业模式会不断发展。名创优品模式也许是中国实体零售转型的另一条路。市场永远有空间,叶国富只是目前把握住机会的那一个。 淘宝店铺:心途运动 心途袜业 感谢支持!

做平台、装平板、放卫星,共享单车的钱都烧得没边儿了

  文章来源:PingWest品玩 

      不得不说,共享单车行业的传播好像做得都很有默契。

  公然撕到披头散发的共享单车玩家们,比拼的东西好像跟单车骑行本身已没有多大关系了:

  • 小蓝单车的下一幕是将几十万单车变成移动广告牌——在新车以及(部分)旧车上加上一个7.9英寸的屏幕,播放广告;

  • ofo小黄车在天漠音乐节上宣布了一个X计划,打算在2017年发射一颗共享卫星;

  • 相比较起来,更擅长PR的摩拜单车这次显得务实了一些,在本地LBS服务App入口上组成了一个朋友圈,让你用百度地图、招商银行等App扫开自行车。

  好了我和你有一样的疑问,一个个街边随意停放的自行车连最基本的问题都没解决,搞这么些东西真的是为了骑行用户么?

  你可以一边听着这首摩拜单车新出的单曲橙色单车,一边和我们一起回顾一下单车企业们不务正业的烧钱姿势:

  对于摩拜单车来说,生活圈意义在于更多的入口、引入更多的用户以及多个App组成的品牌势能

  

  这个合作很好理解,将摩拜单车的入口覆盖到电信、金融、出行、健康、酒店和地产等多个领域。在百度地图里,“步行”和“骑行”模块下会加入摩拜单车入口,并计划将摩拜单车与“公交”查询功能相结合,智能推荐起点与终点附近的摩拜单车;在其他几类的App应用中,则会提供相应的摩拜单车的入口。

  比如用招商银行扫一扫打开摩拜单车,在百度地图里提示这段路其实骑摩拜单车时间最短等。虽然感觉对用户来说实用性也不是很强,但已经算是最近的共享单车故事里最务实的了……

  小蓝给新车装了个iPad mini那么大的屏幕,用来给你导航和推送广告

  当摩拜的消息还没有完全传播的时候,5月19日下午小蓝单车在北京望京的新办公地举行了一场小型的媒体沟通会,媒体沟通会的主题是回顾、发布了一款带“智能中控”屏幕的新车以及宣布了基于这个屏幕的新商业模式——“麒麟计划”。

  

  讲道理,一边骑车一边看导航是个刚需,但如果仅仅是为了满足这个需求的话根本就不用内置一个平板,在车把上搞个手机支架就好了嘛。

  但是手机支架是无法讲一个新的商业故事的——小蓝单车的智能中控屏幕可以显示骑行周边的LBS服务,涵盖衣食住行,吃的用的玩的全部出现在地图里,看起来就像是一个移动版的大众点评。可是,正常人一般不都是先确定目的地才会骑上单车的么?难道真的有人一边骑车一边找吃的?

  不仅如此!小蓝谈到在智能中控屏幕上其实有更称得上“颠覆”的商业故事——营销广告。

  

  小蓝单车认为自己的中控屏幕是可移动版的“分众传媒”和“今日头条”——李刚谈到分众有平面广告资源,在随处可见的电梯里;今日头条能做到基于用户大数据的精准推荐,而智能中控屏幕可以收集用户的骑行大数据,然后推送更精准的品牌广告。

  想象一下,你的骑行数据真的可以变成精准广告的推送数据源吗?比如分析你是个白领,给你推送新款奔驰车的广告;看你吃了什么日式餐馆,给你来个优衣库的热销款式…….

  嗯……好像哪里不太对。

  李刚还谈到——为了安全考虑,智能中控计划在停车的时候播放广告。

  至于怎么赚钱,赚多少钱?李刚自己在发布会上算了一笔帐,“如果按照单车行业一天一亿次的骑行,一天就有一亿的收入,一年300多亿就到了天花板。但如果计算麒麟计划的额外收入,每次骑行播放6次广告,假定与广告商所谈的CPM(一千次视频广告播放量的价格)在1块到2块,10亿次广告播放量收益大概就在两亿的收入。一年之后就是700亿,再加上原来的300亿骑行盈收,共享单车就变成了一个1000亿的事情。”

  尽管这块大屏对用户好像没有什么实际的吸引力……但是小蓝饼画的开心,同时至少解决了一个导航问题,不像ofo则是要真的上天。

  那么多坏车在路上,而ofo选择转身上太空

  5月20日,ofo小黄车在MTA天漠音乐节上对外发布了“X计划”,并宣布将于2017年底发射全球首个民用共享卫星。ofo小黄车一下升了几级,从单车行业“进军”到卫星行业……

  

  据官方消息,该卫星具备星空闪烁、太空自拍、太空VR等功能,到时候你可以体验到卫星回传的各种服务,负责提供卫星的九天微星提到——用户可通过卫星携带的360度VR高清全景相机观看宇宙景象;而其搭载的LED灯阵,能满足人们在地面上的肉眼可见,通过地面终端控制闪烁的长短和频率,来传递特殊信息,甚至可以成为表白神器;卫星上还会安装液晶显示屏,上传照片,等它进入太空后,你按下手机端的太空自拍按钮,就会收到以地球或太空为背景拍摄出的独一无二的太空自拍……而ofo小黄车则提到卫星同时搭载物联网载荷,进行卫星定位监控和信息回传试验。

  别急,还有个大梦想——ofo希望通过以该卫星为起点的物联网卫星星座,进行共享单车卫星定位监控和信息回传,助推中国商业航天产业化……

  PingWest品玩联系到九天微星后得知,卫星来自于九天,小黄车将支持九天微星完成此次的发射活动。九天微星提到此次的合作为资源合作,当我询问九天微星此次和ofo小黄车的资源合作具体是指哪些方面的时候,对方答到“平台、渠道、技术、品牌等方面都在探讨。”这样看来,更像是一次先行的传播活动,万事都还没定呢。

  看看旁边的小蓝和摩拜,锁车、定位、导航完全可以用现有的GPS和GPRS网络解决。上天搞卫星物联网对骑行用户来说……怕是几乎没有什么意义。

  共享单车下半场?一切竞争也都变味了

  其实,共享单车的“上半场”还没结束。

  随着ofo的“上天级”烧钱,共享单车企业之间的战争越来越像是一场冷战了——它不关乎用户,不关乎骑行,不关于体验,更多的是为了对共享单车彼此企业的震慑与威吓,对VC和BAT的讨好与献媚。

  尽管这样的拼命烧钱在团购、网约车和外卖大战的时候都体验过,但还是第一次见到像共享单车这样几乎完全不在意用户体验的烧钱方法。

  不过想想也是,共享单车说到底是一件门槛低的事情,除了坏车之外各家的体验早就已经差不多了。而且每次骑行5毛1元的客单价补贴也根本没什么意义。红包车对用户的补贴几乎可以说已经把客单价降到了负数,但除了养了一群薅羊毛的单车红包猎手之外,好像也没让市场发生明显的变化。

  这仿佛上世纪的两个超级大国——找不到合适的战场也不敢短兵相接,只能在隔空军备和互相喊话的道路上越走越歪。

  那么,什么时候“冷战”会结束呢?小蓝单车的李刚谈到两个观点——2017年下半年坏车回收可能是拐点,2018年商业模式是另一拐点。

  如果将这两个对运营产生实质性影响的拐点作为共享单车下半场的标志。那么共享单车的上半场比拼的就压根不是什么体验和市场占有率,而是谁能融到更多的钱让自己克服这两道砍。

  换句话说,尽管听起来非常不合理,但在现阶段能用最低的宣传成本,换来最大的声势的共享单车公司就是一家“好公司”。

  可投资人也不是真傻……如果共享单车企业用资本的钱再这么不得要领的烧下去,那么下半场到来的时机可能会更早一些。随着资本站队的情况越来越复杂化,背后资本极有可能迫使整个市场尽快形成垄断局面。

  毕竟对于投资人来说,有多少品牌加盟摩拜的朋友圈不重要,ofo和九天微星的卫星能否真上天不重要,小蓝单车的智能中控损毁率有多高也不重要。

  重要的是,几年后可不能再让用户免费骑车了。

淘宝店铺:心途运动 https://shop62320155.taobao.com  感谢支持!

    9 2017-05-24   文章来源:PingWest品玩 不得不说,共享单车行业的传播好像做得都很有默契。   公然撕到披头散发的共享单车玩家们,比拼的东西好像跟单车骑行本身已没有多大关系了: 小蓝单车的下一幕是将几十万单车变成移动广告牌——在新车以及(部分)旧车上加上一个7.9英寸的屏幕,播放广告; ofo小黄车在天漠音乐节上宣布了一个X计划,打算在2017年发射一颗共享卫星; 相比较起来,更擅长PR的摩拜单车这次显得务实了一些,在本地LBS服务App入口上组成了一个朋友圈,让你用百度地图、招商银行等App扫开自行车。   好了我和你有一样的疑问,一个个街边随意停放的自行车连最基本的问题都没解决,搞这么些东西真的是为了骑行用户么?   你可以一边听着这首摩拜单车新出的单曲橙色单车,一边和我们一起回顾一下单车企业们不务正业的烧钱姿势:   对于摩拜单车来说,生活圈意义在于更多的入口、引入更多的用户以及多个App组成的品牌势能      这个合作很好理解,将摩拜单车的入口覆盖到电信、金融、出行、健康、酒店和地产等多个领域。在百度地图里,“步行”和“骑行”模块下会加入摩拜单车入口,并计划将摩拜单车与“公交”查询功能相结合,智能推荐起点与终点附近的摩拜单车;在其他几类的App应用中,则会提供相应的摩拜单车的入口。   比如用招商银行扫一扫打开摩拜单车,在百度地图里提示这段路其实骑摩拜单车时间最短等。虽然感觉对用户来说实用性也不是很强,但已经算是最近的共享单车故事里最务实的了……   小蓝给新车装了个iPad mini那么大的屏幕,用来给你导航和推送广告   当摩拜的消息还没有完全传播的时候,5月19日下午小蓝单车在北京望京的新办公地举行了一场小型的媒体沟通会,媒体沟通会的主题是回顾、发布了一款带“智能中控”屏幕的新车以及宣布了基于这个屏幕的新商业模式——“麒麟计划”。      讲道理,一边骑车一边看导航是个刚需,但如果仅仅是为了满足这个需求的话根本就不用内置一个平板,在车把上搞个手机支架就好了嘛。   但是手机支架是无法讲一个新的商业故事的——小蓝单车的智能中控屏幕可以显示骑行周边的LBS服务,涵盖衣食住行,吃的用的玩的全部出现在地图里,看起来就像是一个移动版的大众点评。可是,正常人一般不都是先确定目的地才会骑上单车的么?难道真的有人一边骑车一边找吃的?   不仅如此!小蓝谈到在智能中控屏幕上其实有更称得上“颠覆”的商业故事——营销广告。      小蓝单车认为自己的中控屏幕是可移动版的“分众传媒”和“今日头条”——李刚谈到分众有平面广告资源,在随处可见的电梯里;今日头条能做到基于用户大数据的精准推荐,而智能中控屏幕可以收集用户的骑行大数据,然后推送更精准的品牌广告。   想象一下,你的骑行数据真的可以变成精准广告的推送数据源吗?比如分析你是个白领,给你推送新款奔驰车的广告;看你吃了什么日式餐馆,给你来个优衣库的热销款式…….   嗯……好像哪里不太对。   李刚还谈到——为了安全考虑,智能中控计划在停车的时候播放广告。   至于怎么赚钱,赚多少钱?李刚自己在发布会上算了一笔帐,“如果按照单车行业一天一亿次的骑行,一天就有一亿的收入,一年300多亿就到了天花板。但如果计算麒麟计划的额外收入,每次骑行播放6次广告,假定与广告商所谈的CPM(一千次视频广告播放量的价格)在1块到2块,10亿次广告播放量收益大概就在两亿的收入。一年之后就是700亿,再加上原来的300亿骑行盈收,共享单车就变成了一个1000亿的事情。”   尽管这块大屏对用户好像没有什么实际的吸引力……但是小蓝饼画的开心,同时至少解决了一个导航问题,不像ofo则是要真的上天。   那么多坏车在路上,而ofo选择转身上太空   5月20日,ofo小黄车在MTA天漠音乐节上对外发布了“X计划”,并宣布将于2017年底发射全球首个民用共享卫星。ofo小黄车一下升了几级,从单车行业“进军”到卫星行业……      据官方消息,该卫星具备星空闪烁、太空自拍、太空VR等功能,到时候你可以体验到卫星回传的各种服务,负责提供卫星的九天微星提到——用户可通过卫星携带的360度VR高清全景相机观看宇宙景象;而其搭载的LED灯阵,能满足人们在地面上的肉眼可见,通过地面终端控制闪烁的长短和频率,来传递特殊信息,甚至可以成为表白神器;卫星上还会安装液晶显示屏,上传照片,等它进入太空后,你按下手机端的太空自拍按钮,就会收到以地球或太空为背景拍摄出的独一无二的太空自拍……而ofo小黄车则提到卫星同时搭载物联网载荷,进行卫星定位监控和信息回传试验。   别急,还有个大梦想——ofo希望通过以该卫星为起点的物联网卫星星座,进行共享单车卫星定位监控和信息回传,助推中国商业航天产业化……   PingWest品玩联系到九天微星后得知,卫星来自于九天,小黄车将支持九天微星完成此次的发射活动。九天微星提到此次的合作为资源合作,当我询问九天微星此次和ofo小黄车的资源合作具体是指哪些方面的时候,对方答到“平台、渠道、技术、品牌等方面都在探讨。”这样看来,更像是一次先行的传播活动,万事都还没定呢。   看看旁边的小蓝和摩拜,锁车、定位、导航完全可以用现有的GPS和GPRS网络解决。上天搞卫星物联网对骑行用户来说……怕是几乎没有什么意义。   共享单车下半场?一切竞争也都变味了   其实,共享单车的“上半场”还没结束。   随着ofo的“上天级”烧钱,共享单车企业之间的战争越来越像是一场冷战了——它不关乎用户,不关乎骑行,不关于体验,更多的是为了对共享单车彼此企业的震慑与威吓,对VC和BAT的讨好与献媚。   尽管这样的拼命烧钱在团购、网约车和外卖大战的时候都体验过,但还是第一次见到像共享单车这样几乎完全不在意用户体验的烧钱方法。   不过想想也是,共享单车说到底是一件门槛低的事情,除了坏车之外各家的体验早就已经差不多了。而且每次骑行5毛1元的客单价补贴也根本没什么意义。红包车对用户的补贴几乎可以说已经把客单价降到了负数,但除了养了一群薅羊毛的单车红包猎手之外,好像也没让市场发生明显的变化。   这仿佛上世纪的两个超级大国——找不到合适的战场也不敢短兵相接,只能在隔空军备和互相喊话的道路上越走越歪。   那么,什么时候“冷战”会结束呢?小蓝单车的李刚谈到两个观点——2017年下半年坏车回收可能是拐点,2018年商业模式是另一拐点。   如果将这两个对运营产生实质性影响的拐点作为共享单车下半场的标志。那么共享单车的上半场比拼的就压根不是什么体验和市场占有率,而是谁能融到更多的钱让自己克服这两道砍。   换句话说,尽管听起来非常不合理,但在现阶段能用最低的宣传成本,换来最大的声势的共享单车公司就是一家“好公司”。   可投资人也不是真傻……如果共享单车企业用资本的钱再这么不得要领的烧下去,那么下半场到来的时机可能会更早一些。随着资本站队的情况越来越复杂化,背后资本极有可能迫使整个市场尽快形成垄断局面。   毕竟对于投资人来说,有多少品牌加盟摩拜的朋友圈不重要,ofo和九天微星的卫星能否真上天不重要,小蓝单车的智能中控损毁率有多高也不重要。   重要的是,几年后可不能再让用户免费骑车了。 淘宝店铺:心途运动 https://shop62320155.taobao.com 感谢支持!

做内容的3个基本套路,看懂少走10年弯路

世界上本没有套,做的人多了,套就诞生了;世界上本没有路,走的人多了,也就成了路。

这对黄金组合,简称套路。

现在的年轻人,提起套路就露出一脸贱笑。殊不知,懂套路的人才是聪明人。摸清了套路就掌握了一套方法论,可以解决一大片问题。

说得装逼一点,套路是在一定范围内普遍适用的规律,掌握并熟练运用这种规律,就可以成为某个领域的老司机。

听起来很诱惑的样子。

既然什么都有它的套路,做内容也应该有套路吧。我还真总结出了3个,希望可以帮到一些人。

需要提醒的是,这3个套路,主要针对企业内容,而不是媒体内容。

套路一:信息和情感

这第一个套路,是针对内容本身而言的。

这个套路的精髓可以用一个公式来表示:内容=信息+情感。

好的内容,信息和情感是缺一不可的。就像一个人的两条腿,缺了哪条腿都跑不远。跑不远的内容,除了处在原地自嗨,别无他法。

所谓的信息,就是告诉别人是什么、有什么、怎么做,具体就是各种品牌印记、活动折扣、行动按钮等。

所谓的情感,就是各种故事、场景、互动、视觉冲击。

比如:

一篇软文,信息就是产品的介绍、体验效果、购买途径等,情感就是优美的文字、故事等;

一幅海报,信息就是折扣、活动、二维码等,情感就是广告语和视觉创意等;

一段视频,信息就是品牌的LOGO、吉祥物等,情感就是故事、画面质量等;

一个游戏,信息可能就是LOGO和最后那个行动按钮,情感就是趣味性、简易性等。

把内容分为信息和情感两个元素,可不是图好玩,而是有生理基础的。人脑分为两部分,左脑和右脑。左脑负责处理数据信息,右脑负责处理情感信息。左脑理性,右脑感性。我们消耗内容的过程,左右脑会同时运作,齐头并进。

如果内容只有情感或者只有信息,要么是给天才看的,要么是给脑残看的。

例如:

天才需要的内容:100%信息+0情感=说明书、解析图、配料表、医生手写字……

脑残需要的内容:0信息+100%情感=心灵鸡汤、冷笑话、A片……

越理性的内容,受众面越窄;越感性的内容,受众面越宽。做内容的时候,要到达的目的就是信息的情感化表达,把理性内容糅合到感性内容里。

信息是内容的骨架,情感是内容的血肉。信息输出数据和逻辑,情感输出趣味、创意、逼格、审美,以及笑点和泪点。

情感就像水,信息就像船。船要驶得快,走得远,需要水的推动,这就是全世界都在倡导讲故事的原因。

套路二:静态和动态

这第二个套路,主要是针对内容系统的迭代更新。

一般的内容系统(网站、APP、公众号、微博等),尤其是社交媒体的内容,可以分为两大部分。一部分是流动的,一部分是相对静止的。

比如一个公众号的内容,每日推送的是流动的,在菜单栏里的品牌故事等则是静止的。还有一些相对静止的,就是时间固定的栏目内容。

我们有时候做内容会陷入程式化操作的泥潭,就是天刚蒙蒙亮就琢磨着怎么更新今天的内容,吃完早饭之后就开始忙活,差不多到发布时间点了,赶紧把一些细枝末节搞定,一键发送,搞定收工,欧耶!

一年之后,脸上的皱纹已经形成了一个清晰的【苦逼】,疲于奔命的生活还在继续。

只做流动的内容,则内容只能成为你生命中的过客,终究会一去不复返。

流动的和静止的内容,就是所谓的流量内容和存量内容。为什么要这么分呢?主要是为了引导内容系统的厚度累积,让内容的影响力逐步增大。

那么,流量和存量内容,是怎么养大一个内容系统的?

两个小方法:

1、筛选和滞留优质内容

平时做的更新内容当中,有些没有太多时效性的优质内容,可以沉淀成静态内容重新组织和布局。这可以理解为内容的复用。

2、策划存量内容体系

流量内容时常需要借助外力,比如蹭热点、抱大腿等。而存量内容可以独立制作,策划出多个经典的专题、系列,作为一个内容体系中的招牌内容。

我们做内容时,既是在对外供应,也是在丰富自己的内容储备;既喂养粉丝,也养大自己。流量内容就像吃饭,吃饭的目的,除了维持日常的新陈代谢,还要进行同化作用,促进内容系统的生长发育。否则,就像一个甲亢病人,吃掉多少耗掉多少,自己则越来越虚弱。

例如,逻辑思维的流量内容,就是每天的60秒语言。但它背后的内容库是一直在膨胀的,包括回复关键词的免费内容和APP的付费内容,储藏量极大。

不断蓄容的存量内容应该逐渐形成一个池子,成为流量内容的源头,让展现出来的流量内容形成自己的血脉,有固定的领域和独特的风格。

套路三:碎片和系统

这第三个套路,主要是针对内容体系的搭建。

有不少武侠小说都有这样的桥段:一本武功秘籍被分成了两半,有个大反派只拿到一半就使劲照着练,结果走火入魔,疯疯癫癫。

这个故事告诉我们,接受不完整的训练和教育,是很危险的。我们每天被碎片化信息轮番轰炸,碎片化学习也成为很多上班一族的习惯性动作。可是,很少人能够在碎片化学习上能够学有所成,顶多涨了一点姿势。那些真正想脱颖而出的人,还是会花钱参加各种系统性课程,参加完整的学习班。

说了这么多,这跟做内容有啥关系呢?难道做内容也要给粉丝们提供系统性的内容吗?凭什么?

就凭一个理由:你要用内容培养更好的粉丝。

其实企业做内容, 很大程度上是在做教育。教育什么?企业要倡导的理念。

每个企业品牌都有它的存在的价值,卖什么货、做什么服务都是为了帮助别人。你为什么要卖这种货?为什么要提供这种服务?为什么要倡导某种生活理念?你是怎么帮助粉丝的?买单之后,粉丝的生活会有什么改变?

这一系列的问题,都必须有答案,并且出现在你的内容体系当中。你不会知道哪一天、哪个粉丝通过哪条路径来找到你下单。

实际上,在企业眼里,粉丝也有好坏之分。这种好和坏,就是根据关系的强弱来区分的。关系的强弱,可以体现在粉丝与企业的距离上。就像一个同心圆,越外围的粉丝,对企业来说质量越差,也可以说是越懵懂,需要培育。

越里层的粉丝,也是越懂企业的粉丝。懂,就是对企业了解得更多。而在最外围的粉丝A,才刚刚踏进企业的内容体系。他看到最里层的粉丝B对企业爱得死去活来,可能会大笑一声“傻B”。其实是A还没有走到B那个位置,如果顺利走进去了,他也可能成为一个“傻B”。

粉丝能不能顺利从外围走到核心,就是内容体系搭建是否完好的问题。好的内容体系除了能够圈粉之外,还应该有引导粉丝的功能。

完备的内容体系,需要具备以下两样东西:

1、完整性:满足内容不同粉丝角色,不同层次需求的内容板块是否完整?

2、关联性:这些内容之间是否紧密连接在一起,给粉丝搭好了一座座桥?

这两个维度,可以织成一张网,让粉丝从外围慢慢走到内核。路不一定好走,但一定要有。

总结以上三个套路,第一个套路针对的是内容生产层面,后两个套路偏向于内容策略层面。三个套路其实都有一表一里的意味,表里互相配合,才能最大发挥内容的威力。

离开策略的内容,就像离开地面的浮云,能飘到哪里只能听天由命。内容营销当中,我们能看到那些狂拽酷炫吊炸天的作品,只是一个排头兵而已,背后的转化逻辑是更考验功夫的环节。

本文链接: http://www.yixieshi.com/53478.html 



    38 2016-10-07 世界上本没有套,做的人多了,套就诞生了;世界上本没有路,走的人多了,也就成了路。 这对黄金组合,简称套路。 现在的年轻人,提起套路就露出一脸贱笑。殊不知,懂套路的人才是聪明人。摸清了套路就掌握了一套方法论,可以解决一大片问题。 说得装逼一点,套路是在一定范围内普遍适用的规律,掌握并熟练运用这种规律,就可以成为某个领域的老司机。 听起来很诱惑的样子。 既然什么都有它的套路,做内容也应该有套路吧。我还真总结出了3个,希望可以帮到一些人。 需要提醒的是,这3个套路,主要针对企业内容,而不是媒体内容。 套路一:信息和情感 这第一个套路,是针对内容本身而言的。 这个套路的精髓可以用一个公式来表示:内容=信息+情感。 好的内容,信息和情感是缺一不可的。就像一个人的两条腿,缺了哪条腿都跑不远。跑不远的内容,除了处在原地自嗨,别无他法。 所谓的信息,就是告诉别人是什么、有什么、怎么做,具体就是各种品牌印记、活动折扣、行动按钮等。 所谓的情感,就是各种故事、场景、互动、视觉冲击。 比如: 一篇软文,信息就是产品的介绍、体验效果、购买途径等,情感就是优美的文字、故事等; 一幅海报,信息就是折扣、活动、二维码等,情感就是广告语和视觉创意等; 一段视频,信息就是品牌的LOGO、吉祥物等,情感就是故事、画面质量等; 一个游戏,信息可能就是LOGO和最后那个行动按钮,情感就是趣味性、简易性等。 把内容分为信息和情感两个元素,可不是图好玩,而是有生理基础的。人脑分为两部分,左脑和右脑。左脑负责处理数据信息,右脑负责处理情感信息。左脑理性,右脑感性。我们消耗内容的过程,左右脑会同时运作,齐头并进。 如果内容只有情感或者只有信息,要么是给天才看的,要么是给脑残看的。 例如: 天才需要的内容:100%信息+0情感=说明书、解析图、配料表、医生手写字…… 脑残需要的内容:0信息+100%情感=心灵鸡汤、冷笑话、A片…… 越理性的内容,受众面越窄;越感性的内容,受众面越宽。做内容的时候,要到达的目的就是信息的情感化表达,把理性内容糅合到感性内容里。 信息是内容的骨架,情感是内容的血肉。信息输出数据和逻辑,情感输出趣味、创意、逼格、审美,以及笑点和泪点。 情感就像水,信息就像船。船要驶得快,走得远,需要水的推动,这就是全世界都在倡导讲故事的原因。 套路二:静态和动态 这第二个套路,主要是针对内容系统的迭代更新。 一般的内容系统(网站、APP、公众号、微博等),尤其是社交媒体的内容,可以分为两大部分。一部分是流动的,一部分是相对静止的。 比如一个公众号的内容,每日推送的是流动的,在菜单栏里的品牌故事等则是静止的。还有一些相对静止的,就是时间固定的栏目内容。 我们有时候做内容会陷入程式化操作的泥潭,就是天刚蒙蒙亮就琢磨着怎么更新今天的内容,吃完早饭之后就开始忙活,差不多到发布时间点了,赶紧把一些细枝末节搞定,一键发送,搞定收工,欧耶! 一年之后,脸上的皱纹已经形成了一个清晰的【苦逼】,疲于奔命的生活还在继续。 只做流动的内容,则内容只能成为你生命中的过客,终究会一去不复返。 流动的和静止的内容,就是所谓的流量内容和存量内容。为什么要这么分呢?主要是为了引导内容系统的厚度累积,让内容的影响力逐步增大。 那么,流量和存量内容,是怎么养大一个内容系统的? 两个小方法: 1、筛选和滞留优质内容 平时做的更新内容当中,有些没有太多时效性的优质内容,可以沉淀成静态内容重新组织和布局。这可以理解为内容的复用。 2、策划存量内容体系 流量内容时常需要借助外力,比如蹭热点、抱大腿等。而存量内容可以独立制作,策划出多个经典的专题、系列,作为一个内容体系中的招牌内容。 我们做内容时,既是在对外供应,也是在丰富自己的内容储备;既喂养粉丝,也养大自己。流量内容就像吃饭,吃饭的目的,除了维持日常的新陈代谢,还要进行同化作用,促进内容系统的生长发育。否则,就像一个甲亢病人,吃掉多少耗掉多少,自己则越来越虚弱。 例如,逻辑思维的流量内容,就是每天的60秒语言。但它背后的内容库是一直在膨胀的,包括回复关键词的免费内容和APP的付费内容,储藏量极大。 不断蓄容的存量内容应该逐渐形成一个池子,成为流量内容的源头,让展现出来的流量内容形成自己的血脉,有固定的领域和独特的风格。 套路三:碎片和系统 这第三个套路,主要是针对内容体系的搭建。 有不少武侠小说都有这样的桥段:一本武功秘籍被分成了两半,有个大反派只拿到一半就使劲照着练,结果走火入魔,疯疯癫癫。 这个故事告诉我们,接受不完整的训练和教育,是很危险的。我们每天被碎片化信息轮番轰炸,碎片化学习也成为很多上班一族的习惯性动作。可是,很少人能够在碎片化学习上能够学有所成,顶多涨了一点姿势。那些真正想脱颖而出的人,还是会花钱参加各种系统性课程,参加完整的学习班。 说了这么多,这跟做内容有啥关系呢?难道做内容也要给粉丝们提供系统性的内容吗?凭什么? 就凭一个理由:你要用内容培养更好的粉丝。 其实企业做内容, 很大程度上是在做教育。教育什么?企业要倡导的理念。 每个企业品牌都有它的存在的价值,卖什么货、做什么服务都是为了帮助别人。你为什么要卖这种货?为什么要提供这种服务?为什么要倡导某种生活理念?你是怎么帮助粉丝的?买单之后,粉丝的生活会有什么改变? 这一系列的问题,都必须有答案,并且出现在你的内容体系当中。你不会知道哪一天、哪个粉丝通过哪条路径来找到你下单。 实际上,在企业眼里,粉丝也有好坏之分。这种好和坏,就是根据关系的强弱来区分的。关系的强弱,可以体现在粉丝与企业的距离上。就像一个同心圆,越外围的粉丝,对企业来说质量越差,也可以说是越懵懂,需要培育。 越里层的粉丝,也是越懂企业的粉丝。懂,就是对企业了解得更多。而在最外围的粉丝A,才刚刚踏进企业的内容体系。他看到最里层的粉丝B对企业爱得死去活来,可能会大笑一声“傻B”。其实是A还没有走到B那个位置,如果顺利走进去了,他也可能成为一个“傻B”。 粉丝能不能顺利从外围走到核心,就是内容体系搭建是否完好的问题。好的内容体系除了能够圈粉之外,还应该有引导粉丝的功能。 完备的内容体系,需要具备以下两样东西: 1、完整性:满足内容不同粉丝角色,不同层次需求的内容板块是否完整? 2、关联性:这些内容之间是否紧密连接在一起,给粉丝搭好了一座座桥? 这两个维度,可以织成一张网,让粉丝从外围慢慢走到内核。路不一定好走,但一定要有。 总结以上三个套路,第一个套路针对的是内容生产层面,后两个套路偏向于内容策略层面。三个套路其实都有一表一里的意味,表里互相配合,才能最大发挥内容的威力。 离开策略的内容,就像离开地面的浮云,能飘到哪里只能听天由命。内容营销当中,我们能看到那些狂拽酷炫吊炸天的作品,只是一个排头兵而已,背后的转化逻辑是更考验功夫的环节。 本文链接: http://www.yixieshi.com/53478.html

深度 | 论品牌的消失

严谨一点,本文的题目应该是《品类型品牌的消失》,衍生一些说,“定位”理论也正在失效。扩展一些看,“未来一切品牌都将是生活方式品牌”。

  比如海飞丝洗发水吧,就是标准的“定位”理论产物,品牌即品类,在“去屑洗发水”这个品类里,海飞丝到今天依然是王者,没有强有力的挑战者,可是呢?你也知道,整个宝洁的销售额及利润节节下滑,包括海飞丝在内越来越难卖掉,颓势拦都拦不住,为啥?因为品类型的品牌,无可挽回的在失去消费者。

  在这场移动互联网大潮来临前,所有做品牌的方式,都是从品类入手,解决好“我是什么品类”后,才能开始建设品牌。而如今变天了,无数APP或公众号都是先聚集一帮人,然后围绕着这群有共同特点的人,卖给他们任何东西,关键是可以乱跨品类。

  比如我们熟悉的罗辑思维,虽说最大头卖的是书,但他们也卖油画,还卖雕爷没出版的一本书的收益,甚至卖手表、盆栽、箱包和茶叶什么的……请问这么乱七八糟的有规律么?有,唯一的规律是消费者的一致性,而非品类的一致性。而在这个场景下,传统塑造“品类型品牌”的一切方法论都失效了……实际上,罗胖就是个“教主”,由他来背书所销售商品或服务的品质,只要觉得“调性”吻合,抱歉,他卖你一张月球飞船的船票,都是有可能的。本质上,罗辑思维的粉丝,购买的也不仅仅是商品,而是“赎罪券”,因为你相信罗胖的理论体系,能够让你改变你的生活,能够解救你。所以各种古怪、不搭界的品类拼接在一起,你一点不觉得违和。

  类似“一条”或“一见”这样的,倒没有“教主”的存在,但本质上逻辑依然一致,贩卖的仍然是“生活方式”这个主体。我上一单在他们那里买了个三四千块的复古收音机,下一单居然就是一餐米其林厨师的饭菜,你要问我买的东西共性是什么?我只能回答,赎罪券啊!因为我认可了他们推行的生活方式,所以我发现我今天的生活“有罪”,有残缺,得改善。咋改善?下单呗……

  另一个不可避免的趋势,则是人们“老死不相往来”,你看一辆北京地铁列车上,人们紧挨着,但是,他们除了肩膀挨着,购买的东西很可能一辈子不会交集。你如果仔细看,一个人打开的是罗辑思维商城,正在挑选丹麦的茶壶。而另一个人打开的是楚楚街APP,挑选一条打折碎花裙子——这两件商品,对于交叉的对方,是不存在的,他们生活在不同的平行宇宙:只要他们不下载对方的APP,那个世界的所有商品,对他来说就不存在。

  以前的商品,都是在同一个场景出现,区别仅仅是你买不买。同一个shopping mall或同一家沃尔玛,每个人看到的商品一模一样,你顶多能做到的是选择性忽略——今天不一样,即使大家下载了同一个直播APP,但关注的是不同主播,那么,你们的世界就彼此再无交集。不同的主播,就是不同的教主,贩卖不同的生活方式,彼此的“赎罪券”并不兼容。

  说到主播网红,我近期最期待看的一篇文章,就是曾鸣教授还没写的一篇,他提前在湖畔大学上课时透露,这篇文章会阐述,网红经济将会攻破工业时代品牌构建的最后一个堡垒。

  在我们熟悉的这几十年里,都是按照工业化上百年沉淀下来的方式做事的。首先大规模生产,然后通过少数渠道(连锁的万达广场或沃尔玛等方式)大规模销售,再配合少数传播渠道(电视或报纸等)、用少数明星机制传播,这几样东西凑在一起,就出现了各种巨无霸式大怪物,垄断了我们的消费和生活方式。

  这几年互联网和移动互联网的疯狂普及,销售渠道开始变得五颜六色,除了淘宝可以拥有无限货架,各种微商渠道或者随便做个APP,就拥有了一个崭新渠道。传播就更别说了,现在大家的时间连等电梯那半分钟,也会被瓜分得一干二净……最后要解决的就是两端:一个是个性化生产,一个是个性化的生活方式传播者。

  我下一篇文章,将会讲一个令我热泪盈眶的案例,我亲眼看到的,在我们中国人手中,怎么实现的“大规模个性化生产”,简直匪夷所思,恐怖之极!这先按下不表,另一端呢,有了个性化生产,需要无数个“个性化生活方式”的传播者——所对应的敌人,是以前那种少数几个明星,贩卖少数几种的生活方式——而网红,就这么顺理成章产生了。

  天下大乱!

  完整的价值链链条重构,已然初步完成!回到洗发水,海飞丝静静躺在超市,仍然是公认的去屑第一品牌。可惜,95后的小朋友,在哔哩哔哩看着二次元,看不见央视的海飞丝广告,然后在同道大叔微博那里听说,她双鱼座应该用洋甘菊的洗发水,而刚好看映客直播时,一个二次元锥子脸mm推出了她个人品牌的精油洗发水,个性化生产耶,只卖给双鱼座mm,且生产了50瓶就玩绝版,她直接就点击链接购买了——在这个过程中,她和海飞丝始终在两个宇宙里,永无衔接。

  接下来的世界大战,将是一条移动互联网下诞生的全新价值链,对决传统工业时代的价值链。

  前几天聊天,一位业内人告诉我,箭牌口香糖这一年过得极为不爽,销售额下降得十分恐怖。曾经,箭牌引以为傲的是,他们能够把终端铺设得全球第二厉害(第一是可口可乐),你在任何一个报刊亭、小卖部都能见到箭牌的口香糖圆形架,可如今,报刊亭都不见了,小卖部也被各种网络商超挤压生存空间。口香糖在以往的销售模式中,是那种“随手拿一条”放入购物车的“添头”,而如今,你怎么在淘宝天猫京东那无数个店铺中,购买结账时,添一条?所以,箭牌还是那个心智模式中的口香糖第一名,可惜,人们看不见它了,也就想不起购买。

  而未来,全新的口香糖诞生,必定不会来自“品类概念”,没准哪天和菜头开始卖他喜欢的普洱口味口香糖了,你可别奇怪,只要他粉丝喜欢这个胖子,就会莫名其妙消费他推荐的任何东西。和菜头没想去挑战箭牌的地位,可无数的网红在贩卖生活方式时,顺便卖掉的个性化口香糖,却令箭牌痛不欲生,且无能为力。

  以前我们谈的都是B2C,C2C,现在谈论的是C2B,或C2M,最终,会变成i2M,i是什么?是IP,是Internet,是我——我向往的生活方式,去to生产端(M),和工业时代的先生产再卖掉相比,一切都倒过来了。先得搞定i,搞定那个“终点”,反推渠道和生产,这才是一场彻底颠覆。

  无可挽回了……所有商学院已经印刷出来的教科书,都可以销毁了。我曾是“定位”理论坚定地捍卫者,但我现在无比悲观,伟大的定位理论在未来i2M的面前,毫无用处。所有的广告公司可以暂时先解散了,你们以前是抱怨“我知道我有50%的广告浪费了,但我不知道是哪一半!”没关系了,未来每一个基于IP的流量,都不会浪费,因为根本不会被“不相关的人”看到。在这场革命中,传统广告理论,没半点用武之地。

  接下来的战场,将是比试涅槃重生的能力。



    27 2016-09-28 严谨一点,本文的题目应该是《品类型品牌的消失》,衍生一些说,“定位”理论也正在失效。扩展一些看,“未来一切品牌都将是生活方式品牌”。   比如海飞丝洗发水吧,就是标准的“定位”理论产物,品牌即品类,在“去屑洗发水”这个品类里,海飞丝到今天依然是王者,没有强有力的挑战者,可是呢?你也知道,整个宝洁的销售额及利润节节下滑,包括海飞丝在内越来越难卖掉,颓势拦都拦不住,为啥?因为品类型的品牌,无可挽回的在失去消费者。   在这场移动互联网大潮来临前,所有做品牌的方式,都是从品类入手,解决好“我是什么品类”后,才能开始建设品牌。而如今变天了,无数APP或公众号都是先聚集一帮人,然后围绕着这群有共同特点的人,卖给他们任何东西,关键是可以乱跨品类。   比如我们熟悉的罗辑思维,虽说最大头卖的是书,但他们也卖油画,还卖雕爷没出版的一本书的收益,甚至卖手表、盆栽、箱包和茶叶什么的……请问这么乱七八糟的有规律么?有,唯一的规律是消费者的一致性,而非品类的一致性。而在这个场景下,传统塑造“品类型品牌”的一切方法论都失效了……实际上,罗胖就是个“教主”,由他来背书所销售商品或服务的品质,只要觉得“调性”吻合,抱歉,他卖你一张月球飞船的船票,都是有可能的。本质上,罗辑思维的粉丝,购买的也不仅仅是商品,而是“赎罪券”,因为你相信罗胖的理论体系,能够让你改变你的生活,能够解救你。所以各种古怪、不搭界的品类拼接在一起,你一点不觉得违和。   类似“一条”或“一见”这样的,倒没有“教主”的存在,但本质上逻辑依然一致,贩卖的仍然是“生活方式”这个主体。我上一单在他们那里买了个三四千块的复古收音机,下一单居然就是一餐米其林厨师的饭菜,你要问我买的东西共性是什么?我只能回答,赎罪券啊!因为我认可了他们推行的生活方式,所以我发现我今天的生活“有罪”,有残缺,得改善。咋改善?下单呗……   另一个不可避免的趋势,则是人们“老死不相往来”,你看一辆北京地铁列车上,人们紧挨着,但是,他们除了肩膀挨着,购买的东西很可能一辈子不会交集。你如果仔细看,一个人打开的是罗辑思维商城,正在挑选丹麦的茶壶。而另一个人打开的是楚楚街APP,挑选一条打折碎花裙子——这两件商品,对于交叉的对方,是不存在的,他们生活在不同的平行宇宙:只要他们不下载对方的APP,那个世界的所有商品,对他来说就不存在。   以前的商品,都是在同一个场景出现,区别仅仅是你买不买。同一个shopping mall或同一家沃尔玛,每个人看到的商品一模一样,你顶多能做到的是选择性忽略——今天不一样,即使大家下载了同一个直播APP,但关注的是不同主播,那么,你们的世界就彼此再无交集。不同的主播,就是不同的教主,贩卖不同的生活方式,彼此的“赎罪券”并不兼容。   说到主播网红,我近期最期待看的一篇文章,就是曾鸣教授还没写的一篇,他提前在湖畔大学上课时透露,这篇文章会阐述,网红经济将会攻破工业时代品牌构建的最后一个堡垒。   在我们熟悉的这几十年里,都是按照工业化上百年沉淀下来的方式做事的。首先大规模生产,然后通过少数渠道(连锁的万达广场或沃尔玛等方式)大规模销售,再配合少数传播渠道(电视或报纸等)、用少数明星机制传播,这几样东西凑在一起,就出现了各种巨无霸式大怪物,垄断了我们的消费和生活方式。   这几年互联网和移动互联网的疯狂普及,销售渠道开始变得五颜六色,除了淘宝可以拥有无限货架,各种微商渠道或者随便做个APP,就拥有了一个崭新渠道。传播就更别说了,现在大家的时间连等电梯那半分钟,也会被瓜分得一干二净……最后要解决的就是两端:一个是个性化生产,一个是个性化的生活方式传播者。   我下一篇文章,将会讲一个令我热泪盈眶的案例,我亲眼看到的,在我们中国人手中,怎么实现的“大规模个性化生产”,简直匪夷所思,恐怖之极!这先按下不表,另一端呢,有了个性化生产,需要无数个“个性化生活方式”的传播者——所对应的敌人,是以前那种少数几个明星,贩卖少数几种的生活方式——而网红,就这么顺理成章产生了。   天下大乱!   完整的价值链链条重构,已然初步完成!回到洗发水,海飞丝静静躺在超市,仍然是公认的去屑第一品牌。可惜,95后的小朋友,在哔哩哔哩看着二次元,看不见央视的海飞丝广告,然后在同道大叔微博那里听说,她双鱼座应该用洋甘菊的洗发水,而刚好看映客直播时,一个二次元锥子脸mm推出了她个人品牌的精油洗发水,个性化生产耶,只卖给双鱼座mm,且生产了50瓶就玩绝版,她直接就点击链接购买了——在这个过程中,她和海飞丝始终在两个宇宙里,永无衔接。   接下来的世界大战,将是一条移动互联网下诞生的全新价值链,对决传统工业时代的价值链。   前几天聊天,一位业内人告诉我,箭牌口香糖这一年过得极为不爽,销售额下降得十分恐怖。曾经,箭牌引以为傲的是,他们能够把终端铺设得全球第二厉害(第一是可口可乐),你在任何一个报刊亭、小卖部都能见到箭牌的口香糖圆形架,可如今,报刊亭都不见了,小卖部也被各种网络商超挤压生存空间。口香糖在以往的销售模式中,是那种“随手拿一条”放入购物车的“添头”,而如今,你怎么在淘宝天猫京东那无数个店铺中,购买结账时,添一条?所以,箭牌还是那个心智模式中的口香糖第一名,可惜,人们看不见它了,也就想不起购买。   而未来,全新的口香糖诞生,必定不会来自“品类概念”,没准哪天和菜头开始卖他喜欢的普洱口味口香糖了,你可别奇怪,只要他粉丝喜欢这个胖子,就会莫名其妙消费他推荐的任何东西。和菜头没想去挑战箭牌的地位,可无数的网红在贩卖生活方式时,顺便卖掉的个性化口香糖,却令箭牌痛不欲生,且无能为力。   以前我们谈的都是B2C,C2C,现在谈论的是C2B,或C2M,最终,会变成i2M,i是什么?是IP,是Internet,是我——我向往的生活方式,去to生产端(M),和工业时代的先生产再卖掉相比,一切都倒过来了。先得搞定i,搞定那个“终点”,反推渠道和生产,这才是一场彻底颠覆。   无可挽回了……所有商学院已经印刷出来的教科书,都可以销毁了。我曾是“定位”理论坚定地捍卫者,但我现在无比悲观,伟大的定位理论在未来i2M的面前,毫无用处。所有的广告公司可以暂时先解散了,你们以前是抱怨“我知道我有50%的广告浪费了,但我不知道是哪一半!”没关系了,未来每一个基于IP的流量,都不会浪费,因为根本不会被“不相关的人”看到。在这场革命中,传统广告理论,没半点用武之地。   接下来的战场,将是比试涅槃重生的能力。

我做淘宝七年的5800字工作经验总结

很多人永远不会从自己身上找问题。卖不掉就是淘宝不行。就是淘宝把流量都给大卖家了。没有人谁一生下来就是大卖家。

一、准备工作

挑选合适的商品:做自己擅长的生意,品质有保障、价格有优势、供货不掉链、售后不含糊。产品的品类越是集中越好,也越是能体现您的专业性。除非是类目非常接近的商品,绝不做一边卖吸尘器,一边卖女士内衣的事情,这样做的结果一定是吸尘器卖不出去,女士内衣一样卖不出去(这个例子有点夸张);

适当丰富自己的商品种类:一个只有5款商品的店铺很难和拥有30款商品的店铺去竞争;

服务团队的建立:必须有一个合理规模的团队来支撑(和业务需求匹配),确保黄金时间服务的“旺旺ID”都有登录在线,不能一会有人在,一会没有人在,买家的信任感是一点一滴的建立起来的。响应客户的时间越短越好。你需要有人负责美工,因为这是常规的需求。你也需要有人负责策划营销,这也是常规需求(详情策划谁做,图片拍摄谁做,图片编辑谁做,文字搭配谁做,推广投放谁做,数据分析谁做,售后谁做,客户服务的跟进谁做等等);

选择一个适合自己类目的店铺模版来实现页面所需功能:需要一个操作便利、美观大方、排版合理的模版来搭建自己的店铺,呈现一个大气、简约、宝贝形象绚烂突出、布局合理的店铺首页;

确立你的主打产品:线上和线下的巨大差别之一可能是:线下做10000元生意,10个产品各卖1000元;而在线上,大约8000元来自你的2-3个产品。别不信哦!准备足够多的商品细节图片、生活场景图片、有人参与的场景图片、卖点提炼描述、产品故事、品牌故事等为丰富店面和宝贝详情做好准备;

准备合适的物流合作伙伴,评价输在这里岂不冤枉;

准备工作做好以后,先细心的考虑考虑以下四条信息:

买家:TAOBAO系统的核心买家85%左右是18-35周岁的年轻人,分布区域的重点是沿海发达地区、省会重点城市等。然后您可以想想这些人的构成、职业、收入情况、受教育程度、购物习惯、价格考量、购物感受、购物习惯、需求偏好等等;产品的作用——成交以后才是生意的开始。

产品的作用不仅仅是满足自己的需要,还可以送老婆老公情人爸爸妈妈阿姨爷爷奶奶外公外婆领导老师小孩新婚乔迁福利奖品女人生产亲戚生日等等等等,只要你想送(怎么的都好过包红包不是么)。产品可以分享,甚至还可以炫耀;产品好处的渲染,应该重点放在三位上帝身上。第一位:女人;第二位:小孩;第三位:老人。至于男人嘛,你懂的(就连剃须刀都不能例外)!

转化率和流量:

A、转化率关乎声誉、影响力、生意的深度;转化率反映的是战斗力、准确性、征服指数;转化率反映的是店铺的整体健康程度,生死枚关;

B、流量反映的是营销策略、推广力度和生意宽度;强健的店铺流量不会太差。

二、什么是好的商品详情发布

宝贝主图建议是白色底色或者浅色底色(综合考虑你的所有宝贝颜色,选择一个不冲突的偏淡的偏灰冷色调作为宝贝首图的统一色调),尽量不能包含文字水印或其他鲜艳文字内容。

任何文字和标签都不要遮盖首图的宝贝形象;宝贝主图后面需要有4张不同角度的附图——给买家浏览宝贝形象提供便利;产品属性尽量填写详细——展示出你的专业、细致;关联销售——不能太多,并且不能插播放在详情介绍的中间,只能放在详情的首尾两个地方。

关联销售设置需要配合你的爆款打造策略,和首页相呼应,清晰准确的对买家表达:这个是我们最得意、最受欢迎、评价最高、销量最牛的商品;随后的宝贝详情需要尽快的展示出来,关联销售适可而止——买家有迫切了解宝贝详情的欲望,更有随时离开的自由;宝贝图片需要有多角度的整体图片——让买家多角度了解;

产品细节图片——让买家了解产品的细节甚至内部构造;功能点详细指引图片——清晰提示产品操作和功能,对比其他产品和其他生活方式的差别和优势;市面上永远有比你的产品更差的产品,把这样的产品揪出来,对比个一二三四五,让你的质量和卖点跃然纸上;

有人参与的场景图片(重点,最难且最易忽略的)——唤起买家想象自己拥有这个产品的场景。有人参与的画面更加生动,产品是为人服务的;产品做礼品如何?产品对女人、孩子、老人的好处是什么?产品打包好的图片——唤起买家想象自己接收到包裹的偷快感觉;

生产车间、仓库、厂房/公司图片,品牌故事——让买家了解你的实力,建立信心;恰当的文字配合图片介绍层层递进的介绍自己的产品和服务,宝贝详情图片越多越好,尤其是有人参与的场景图(是一部躺在桌面的iPhone手机更有吸引力,还是拿在漂亮女孩手中的手机更有吸引力呢?)图片阅读是最轻松偷快的阅读,这也是喜欢看电影多过看书的人原因所在。

所以,多多上美丽的图片吧;宝贝出街,就像是出去面试,也像是出去相亲。漂亮、大气、能说会道而且举止得体多么重要啊!详情不含糊,页面有深度,买家停留的时间会更长一点,愿意听你讲话,代表已经准备录用你,或者已经爱上你了;

补充提示1:越是需要耐心阅读的内容,越是需要往后面放;

补充提示2:越是描述宝贝的内容,越是往前面放;越是和宝贝直接关系不密切的内容,越是要往后面放;

补充提示3:标题、详情、评价、图片、销量、转化率等都是影响自然搜索排名的要素。

三、什么是好的店铺首页

风格:简洁、素雅、促销明确、整体色调浑然一体;促销大图海报三张不嫌少,五张不嫌多。图片配备的文字只需要“卖点、包邮、原价、促销价“,足矣!一张海报(与页面齐宽)只放一个宝贝,突出宝贝形象。并保持和你的详情页面关联销售保持呼应和一致性。

促销大图从上往下,不采用FLASH轮播方式:好处是,买家滚动鼠标比移动鼠标去滚动FLASH多屏或者等待滚动更省时省力。从上往下摆放增加了首页页面深度,绝对霸气十足;

安排可以预期的促销:满100减5元这个叫可预期利益;满100送10元福利彩票,这个就是不可预期利益。年轻人很聪明,对不可预期的利益一般兴趣不大;促销大图产品的选择需要配合全店爆款的打造需求。买家来到你的店铺,说明对你的宝贝详情是认可的。作为店家,你需要非常明确且自信的向买家传递哪几款是你的店铺最得意、最受欢迎、评价最高、销量最牛的商品。

不要让买家看不到重点密密麻……分类要清晰,节约买家的时间,方便买家更加了解你;分出清晰的版块呈现不同品种、尺寸、规格、色调的产品,分门别类的站好队,让买家在你的首页阅兵观礼。你的店铺自然是时尚潮流、威武雄壮;区块饱满,不让出现空白留白,彰显您的细致、严谨和专业。

假如买家选宝贝是选男女朋友,详情是第一印象,有了感觉才会把详情看完,真的准备要成交要结婚,看看你的家庭状况父母兄弟姐妹还是必须的,这便是首页了。

详情了解产品,首页了解商家;详情解决需求,首页巩固信心。

四、让买家看到我和我的产品

直通车,配合关联销售、店铺首页等打造爆款。

目标清晰,最好能做到差异化竞争;淘宝客只要把账算清楚了,有利润,尽管开放着做;社区论坛、微博、旺旺营销等手段都可以运用起来;线下推线上的做法:尤其适合大品牌线下推广介绍线上链接地址和产品展示;

提高客户服务体验:建立客户档案,采用短信、旺旺、寄快件、小礼品关怀等方式维系客户满意度,重复购买和转介绍流量的转化率非常可观;爆款——爆款有了,流量就成了!尽早让直通车成为运营动作的锦上添花,而不是必须的依赖!

五、买家购物流程——转化率是永恒的追求

买家是否看到你的宝贝取决于搜索的关键字是否和你发布的标题相匹配——什么是最好的标题?

买家是否点击你的宝贝取决于三个要素“标题、图片、价格“,可能还有是否包邮;

买家点击了你的宝贝就是一个机会,让买家仔细看完你的宝贝介绍,别让买家中途溜走;

买家看完了宝贝如果喜欢,习惯的动作会看您的首页,您的首页不能让他失望,也不要让您的其他宝贝介绍让他失望;

买家看了你的宝贝介绍、甚至看了您的首页和其他的宝贝,通常还会再看其他几个你的同行的商品。

你的宝贝无时无刻不处在一个竞争的环境下,那么,超越别人吧;买家看了同行以后还是回来买你的商品,这才是你的胜利,否则就是别人的胜利。别人的胜利只说明一个问题:不是他不想要产品(他确实买了别人的产品),也不是他不喜欢你的产品(他甚至买了同款的产品),也不是他不喜欢你(他根本就不认识你),只是他不够喜欢你的产品描述或者店铺装修,或者都不喜欢,他不喜欢的仅仅是你呈现出来的文字、图片、以及整体搭配效果,或者你的评分太低让他难以接受,或者你的客服把买家吓跑了。

是的,就是这么简单;买家的鼠标和时间永远掌握在买家自己的手中,努力让买家对你一见钟情吧!

为什么买这个产品:这是详情解决的问题;

为什么在你这里买:这是首页解决的问题(当然也包含服务等因素)。

详情解决你为什么要买车,首页解决你为什么在这家4S店买。

所有的TOP店铺都有秘密,揭晓出来就六个字:够漂亮+有爆款

够漂亮解决的是转化率,爆款解决的是终极的流量问题。你若不担心转化率,也不担心爆款,那么你的忧愁是什么呢?

每一个成功的卖家都经历过你正在经历的困难和苦恼,不要揪住不放,克服它,跨越过去!

转化率和流量不是“相加“的关系,是“相乘“的关系!

产品是一样的产品,平台是一样的平台,只要点滴累积,关注细节,下定决心做店铺运营的专家,你一定会拥有最优秀的店铺。尽早实现每日20000元、30000元、50000元甚至更高的目标,并成为新店铺学习、模仿和研究的对象。之后,你已经拥有了一只有战斗力的团队,你所需要关注的问题会更宏大,你会着手建设更加专业的团队应对新的挑战。

要做好店铺没有一定之规,此分享的目的是提取一般规律性的经营思路和要点。欢迎大家多多提供经验之谈,供全班同学一起学习。

最后一点,最好的学习对象就是同行,就是已经成功的店铺,排名销量评价处处占优不是偶然,吃透他的宝贝描述,他的首页呈现,他的产品选择,他的促销安排吧。内容有点杂乱,望多多包涵。但是值得您借鉴一二。谢谢大家,祝愿生意兴隆!

后续补充1:

很多人第一反应是我缺流量,想报活动,想报聚划算,淘金币,免费试用等等等等,卖了100件感觉挺好,然后期待下一次,其实下一次的出现是你的转化率、销量、评价都起来以后的事情了。

免费的流量拿不到,那就砸钱做直通车去。真是贵啊。犹豫了很久,争取了好长时间,砸1000赚50,卖了力气赚吃喝,甚至很多人砸1000,销售额还不够1000的,真的很冤。苍天啊!路在何方?

毛病出在哪里?你的店铺不受人待见而已。流量进来了消化不了,吃多少吐多少,一点都没有有效吸收。健康出问题了,谈何精彩?好比肠胃不好,不能着急吃西瓜,吃多少吐多少,回头骂西瓜不好,西瓜多冤啊!

1、 第一印象:宝贝首图、价格、标题(这是广告--引起了我的注意);

2、 加深了解:宝贝详情(这是产品--这个产品真的不错,而且与众不同);

3、 彻底征服:首页(这便是品牌--这个商家很不错、很专业、很值得信赖)。

后续补充2:

关于活动的考虑:

1、报名的商家一定不止您一家对吧,活动的位置就只有那么一点点对吧,如果单品和店铺的流量、转化、评价、销量等哪怕一项不占优,系统挑选商家会选择什么样的商家和店铺呢?

2、活动只是一时的,今天上活动卖了200件,那么明天呢?下个月呢?全年呢?

关键是店铺本身转化高,评价好,自然流量上来,这个店铺才真正健康成长起来了。直通车后期当作锦上添花的动作才好啊。

后续补充3:

直通车对于前期打造爆款,吸引流量,扩大影响力是非常必须的。大家别曲解成直通车无关紧要。淘宝客更是需要打开门户,只要账算清楚了,把这部分推广交给淘宝客帮您代劳吧。

后续补充4:

A、详情:市面上永远有比你的产品更差的产品,把这样的产品揪出来,对比出个一二三四五,让你的质量和卖点跃然纸上;

B、首页:分出清晰的版块呈现不同品种、尺寸、规格、色调的产品,分门别类的站好对,让买家在你的首页阅兵观礼。你的店铺自然是时尚潮流、威武雄壮;

C、买家看了同行以后还是回来买你的商品,这才是你的胜利,否则就是别人的胜利。别人的胜利只说明一个问题:不是他不想要产品(他确实买了别人的产品),也不是他不喜欢你的产品(他甚至买了同款的产品),也不是他不喜欢你(他根本就不认识你),只是他不够喜欢你的产品描述或者店铺装修,或者都不喜欢,他不喜欢的仅仅是你呈现出来的文字、图片、以及整体搭配效果,或者你的评分太低让他难以接受。或者你的客服把买家吓跑了。是的,就是这么简单;

很多人永远不会从自己身上找问题。卖不掉就是淘宝不行。就是淘宝把流量都给大卖家了。没有人谁一生下来就是大卖家。



    36 2016-09-23 很多人永远不会从自己身上找问题。卖不掉就是淘宝不行。就是淘宝把流量都给大卖家了。没有人谁一生下来就是大卖家。 一、准备工作 挑选合适的商品:做自己擅长的生意,品质有保障、价格有优势、供货不掉链、售后不含糊。产品的品类越是集中越好,也越是能体现您的专业性。除非是类目非常接近的商品,绝不做一边卖吸尘器,一边卖女士内衣的事情,这样做的结果一定是吸尘器卖不出去,女士内衣一样卖不出去(这个例子有点夸张); 适当丰富自己的商品种类:一个只有5款商品的店铺很难和拥有30款商品的店铺去竞争; 服务团队的建立:必须有一个合理规模的团队来支撑(和业务需求匹配),确保黄金时间服务的“旺旺ID”都有登录在线,不能一会有人在,一会没有人在,买家的信任感是一点一滴的建立起来的。响应客户的时间越短越好。你需要有人负责美工,因为这是常规的需求。你也需要有人负责策划营销,这也是常规需求(详情策划谁做,图片拍摄谁做,图片编辑谁做,文字搭配谁做,推广投放谁做,数据分析谁做,售后谁做,客户服务的跟进谁做等等); 选择一个适合自己类目的店铺模版来实现页面所需功能:需要一个操作便利、美观大方、排版合理的模版来搭建自己的店铺,呈现一个大气、简约、宝贝形象绚烂突出、布局合理的店铺首页; 确立你的主打产品:线上和线下的巨大差别之一可能是:线下做10000元生意,10个产品各卖1000元;而在线上,大约8000元来自你的2-3个产品。别不信哦!准备足够多的商品细节图片、生活场景图片、有人参与的场景图片、卖点提炼描述、产品故事、品牌故事等为丰富店面和宝贝详情做好准备; 准备合适的物流合作伙伴,评价输在这里岂不冤枉; 准备工作做好以后,先细心的考虑考虑以下四条信息: 买家:TAOBAO系统的核心买家85%左右是18-35周岁的年轻人,分布区域的重点是沿海发达地区、省会重点城市等。然后您可以想想这些人的构成、职业、收入情况、受教育程度、购物习惯、价格考量、购物感受、购物习惯、需求偏好等等;产品的作用——成交以后才是生意的开始。 产品的作用不仅仅是满足自己的需要,还可以送老婆老公情人爸爸妈妈阿姨爷爷奶奶外公外婆领导老师小孩新婚乔迁福利奖品女人生产亲戚生日等等等等,只要你想送(怎么的都好过包红包不是么)。产品可以分享,甚至还可以炫耀;产品好处的渲染,应该重点放在三位上帝身上。第一位:女人;第二位:小孩;第三位:老人。至于男人嘛,你懂的(就连剃须刀都不能例外)! 转化率和流量: A、转化率关乎声誉、影响力、生意的深度;转化率反映的是战斗力、准确性、征服指数;转化率反映的是店铺的整体健康程度,生死枚关; B、流量反映的是营销策略、推广力度和生意宽度;强健的店铺流量不会太差。 二、什么是好的商品详情发布 宝贝主图建议是白色底色或者浅色底色(综合考虑你的所有宝贝颜色,选择一个不冲突的偏淡的偏灰冷色调作为宝贝首图的统一色调),尽量不能包含文字水印或其他鲜艳文字内容。 任何文字和标签都不要遮盖首图的宝贝形象;宝贝主图后面需要有4张不同角度的附图——给买家浏览宝贝形象提供便利;产品属性尽量填写详细——展示出你的专业、细致;关联销售——不能太多,并且不能插播放在详情介绍的中间,只能放在详情的首尾两个地方。 关联销售设置需要配合你的爆款打造策略,和首页相呼应,清晰准确的对买家表达:这个是我们最得意、最受欢迎、评价最高、销量最牛的商品;随后的宝贝详情需要尽快的展示出来,关联销售适可而止——买家有迫切了解宝贝详情的欲望,更有随时离开的自由;宝贝图片需要有多角度的整体图片——让买家多角度了解; 产品细节图片——让买家了解产品的细节甚至内部构造;功能点详细指引图片——清晰提示产品操作和功能,对比其他产品和其他生活方式的差别和优势;市面上永远有比你的产品更差的产品,把这样的产品揪出来,对比个一二三四五,让你的质量和卖点跃然纸上; 有人参与的场景图片(重点,最难且最易忽略的)——唤起买家想象自己拥有这个产品的场景。有人参与的画面更加生动,产品是为人服务的;产品做礼品如何?产品对女人、孩子、老人的好处是什么?产品打包好的图片——唤起买家想象自己接收到包裹的偷快感觉; 生产车间、仓库、厂房/公司图片,品牌故事——让买家了解你的实力,建立信心;恰当的文字配合图片介绍层层递进的介绍自己的产品和服务,宝贝详情图片越多越好,尤其是有人参与的场景图(是一部躺在桌面的iPhone手机更有吸引力,还是拿在漂亮女孩手中的手机更有吸引力呢?)图片阅读是最轻松偷快的阅读,这也是喜欢看电影多过看书的人原因所在。 所以,多多上美丽的图片吧;宝贝出街,就像是出去面试,也像是出去相亲。漂亮、大气、能说会道而且举止得体多么重要啊!详情不含糊,页面有深度,买家停留的时间会更长一点,愿意听你讲话,代表已经准备录用你,或者已经爱上你了; 补充提示1:越是需要耐心阅读的内容,越是需要往后面放; 补充提示2:越是描述宝贝的内容,越是往前面放;越是和宝贝直接关系不密切的内容,越是要往后面放; 补充提示3:标题、详情、评价、图片、销量、转化率等都是影响自然搜索排名的要素。 三、什么是好的店铺首页 风格:简洁、素雅、促销明确、整体色调浑然一体;促销大图海报三张不嫌少,五张不嫌多。图片配备的文字只需要“卖点、包邮、原价、促销价“,足矣!一张海报(与页面齐宽)只放一个宝贝,突出宝贝形象。并保持和你的详情页面关联销售保持呼应和一致性。 促销大图从上往下,不采用FLASH轮播方式:好处是,买家滚动鼠标比移动鼠标去滚动FLASH多屏或者等待滚动更省时省力。从上往下摆放增加了首页页面深度,绝对霸气十足; 安排可以预期的促销:满100减5元这个叫可预期利益;满100送10元福利彩票,这个就是不可预期利益。年轻人很聪明,对不可预期的利益一般兴趣不大;促销大图产品的选择需要配合全店爆款的打造需求。买家来到你的店铺,说明对你的宝贝详情是认可的。作为店家,你需要非常明确且自信的向买家传递哪几款是你的店铺最得意、最受欢迎、评价最高、销量最牛的商品。 不要让买家看不到重点密密麻……分类要清晰,节约买家的时间,方便买家更加了解你;分出清晰的版块呈现不同品种、尺寸、规格、色调的产品,分门别类的站好队,让买家在你的首页阅兵观礼。你的店铺自然是时尚潮流、威武雄壮;区块饱满,不让出现空白留白,彰显您的细致、严谨和专业。 假如买家选宝贝是选男女朋友,详情是第一印象,有了感觉才会把详情看完,真的准备要成交要结婚,看看你的家庭状况父母兄弟姐妹还是必须的,这便是首页了。 详情了解产品,首页了解商家;详情解决需求,首页巩固信心。 四、让买家看到我和我的产品 直通车,配合关联销售、店铺首页等打造爆款。 目标清晰,最好能做到差异化竞争;淘宝客只要把账算清楚了,有利润,尽管开放着做;社区论坛、微博、旺旺营销等手段都可以运用起来;线下推线上的做法:尤其适合大品牌线下推广介绍线上链接地址和产品展示; 提高客户服务体验:建立客户档案,采用短信、旺旺、寄快件、小礼品关怀等方式维系客户满意度,重复购买和转介绍流量的转化率非常可观;爆款——爆款有了,流量就成了!尽早让直通车成为运营动作的锦上添花,而不是必须的依赖! 五、买家购物流程——转化率是永恒的追求 买家是否看到你的宝贝取决于搜索的关键字是否和你发布的标题相匹配——什么是最好的标题? 买家是否点击你的宝贝取决于三个要素“标题、图片、价格“,可能还有是否包邮; 买家点击了你的宝贝就是一个机会,让买家仔细看完你的宝贝介绍,别让买家中途溜走; 买家看完了宝贝如果喜欢,习惯的动作会看您的首页,您的首页不能让他失望,也不要让您的其他宝贝介绍让他失望; 买家看了你的宝贝介绍、甚至看了您的首页和其他的宝贝,通常还会再看其他几个你的同行的商品。 你的宝贝无时无刻不处在一个竞争的环境下,那么,超越别人吧;买家看了同行以后还是回来买你的商品,这才是你的胜利,否则就是别人的胜利。别人的胜利只说明一个问题:不是他不想要产品(他确实买了别人的产品),也不是他不喜欢你的产品(他甚至买了同款的产品),也不是他不喜欢你(他根本就不认识你),只是他不够喜欢你的产品描述或者店铺装修,或者都不喜欢,他不喜欢的仅仅是你呈现出来的文字、图片、以及整体搭配效果,或者你的评分太低让他难以接受,或者你的客服把买家吓跑了。 是的,就是这么简单;买家的鼠标和时间永远掌握在买家自己的手中,努力让买家对你一见钟情吧! 为什么买这个产品:这是详情解决的问题; 为什么在你这里买:这是首页解决的问题(当然也包含服务等因素)。 详情解决你为什么要买车,首页解决你为什么在这家4S店买。 所有的TOP店铺都有秘密,揭晓出来就六个字:够漂亮+有爆款 够漂亮解决的是转化率,爆款解决的是终极的流量问题。你若不担心转化率,也不担心爆款,那么你的忧愁是什么呢? 每一个成功的卖家都经历过你正在经历的困难和苦恼,不要揪住不放,克服它,跨越过去! 转化率和流量不是“相加“的关系,是“相乘“的关系! 产品是一样的产品,平台是一样的平台,只要点滴累积,关注细节,下定决心做店铺运营的专家,你一定会拥有最优秀的店铺。尽早实现每日20000元、30000元、50000元甚至更高的目标,并成为新店铺学习、模仿和研究的对象。之后,你已经拥有了一只有战斗力的团队,你所需要关注的问题会更宏大,你会着手建设更加专业的团队应对新的挑战。 要做好店铺没有一定之规,此分享的目的是提取一般规律性的经营思路和要点。欢迎大家多多提供经验之谈,供全班同学一起学习。 最后一点,最好的学习对象就是同行,就是已经成功的店铺,排名销量评价处处占优不是偶然,吃透他的宝贝描述,他的首页呈现,他的产品选择,他的促销安排吧。内容有点杂乱,望多多包涵。但是值得您借鉴一二。谢谢大家,祝愿生意兴隆! 后续补充1: 很多人第一反应是我缺流量,想报活动,想报聚划算,淘金币,免费试用等等等等,卖了100件感觉挺好,然后期待下一次,其实下一次的出现是你的转化率、销量、评价都起来以后的事情了。 免费的流量拿不到,那就砸钱做直通车去。真是贵啊。犹豫了很久,争取了好长时间,砸1000赚50,卖了力气赚吃喝,甚至很多人砸1000,销售额还不够1000的,真的很冤。苍天啊!路在何方? 毛病出在哪里?你的店铺不受人待见而已。流量进来了消化不了,吃多少吐多少,一点都没有有效吸收。健康出问题了,谈何精彩?好比肠胃不好,不能着急吃西瓜,吃多少吐多少,回头骂西瓜不好,西瓜多冤啊! 1、 第一印象:宝贝首图、价格、标题(这是广告--引起了我的注意); 2、 加深了解:宝贝详情(这是产品--这个产品真的不错,而且与众不同); 3、 彻底征服:首页(这便是品牌--这个商家很不错、很专业、很值得信赖)。 后续补充2: 关于活动的考虑: 1、报名的商家一定不止您一家对吧,活动的位置就只有那么一点点对吧,如果单品和店铺的流量、转化、评价、销量等哪怕一项不占优,系统挑选商家会选择什么样的商家和店铺呢? 2、活动只是一时的,今天上活动卖了200件,那么明天呢?下个月呢?全年呢? 关键是店铺本身转化高,评价好,自然流量上来,这个店铺才真正健康成长起来了。直通车后期当作锦上添花的动作才好啊。 后续补充3: 直通车对于前期打造爆款,吸引流量,扩大影响力是非常必须的。大家别曲解成直通车无关紧要。淘宝客更是需要打开门户,只要账算清楚了,把这部分推广交给淘宝客帮您代劳吧。 后续补充4: A、详情:市面上永远有比你的产品更差的产品,把这样的产品揪出来,对比出个一二三四五,让你的质量和卖点跃然纸上; B、首页:分出清晰的版块呈现不同品种、尺寸、规格、色调的产品,分门别类的站好对,让买家在你的首页阅兵观礼。你的店铺自然是时尚潮流、威武雄壮; C、买家看了同行以后还是回来买你的商品,这才是你的胜利,否则就是别人的胜利。别人的胜利只说明一个问题:不是他不想要产品(他确实买了别人的产品),也不是他不喜欢你的产品(他甚至买了同款的产品),也不是他不喜欢你(他根本就不认识你),只是他不够喜欢你的产品描述或者店铺装修,或者都不喜欢,他不喜欢的仅仅是你呈现出来的文字、图片、以及整体搭配效果,或者你的评分太低让他难以接受。或者你的客服把买家吓跑了。是的,就是这么简单; 很多人永远不会从自己身上找问题。卖不掉就是淘宝不行。就是淘宝把流量都给大卖家了。没有人谁一生下来就是大卖家。

创业的每个阶段,我们都会遇到这三个核心问题

我们在来自各行各业的五十位创业家中间做了一个随机调查,由此斩获了一系列各种各样的问题,这些问题都是他们在创业初期和成长时期亲身经历过,并且在事后看来十分重要的。

根据调查总结,我们发现,在创业的每个阶段,大多数创业者们都会遇到三个关键问题。

种子阶段

1)建立一个有创造力和活力的团队

对于创业者来说,工作质量 ,尤其是在早期阶段, 很大程度上是由他们背后的团队所决定。这不仅要求创业团队必须完成质量足够高的工作,往往还需要具备在同一时间兼顾多个任务的能力。

因此,LawCanvas的创始人Daniel Leong表示,团队不仅需要创业初期的动力,更需要智力支持。

马来西亚的漫游服务提供商Flexiroam创始人Jefrey Ong对此表示强烈赞同。他认为,员工需要工作的动力,来说服自己抵制住大企业高薪职位的诱惑,从而安心的留在初创企业工作。当然,目前来看,这一点更加适用于所有的企业共同创始人。同时,Unified Inbox的Toby Ruckert发现,美化他的声调十分重要,因为这可以在交流思想的时候获得更多的投资人的青睐,从而取得更多的投资进项。

2)获得客户的初步认可和指导

所有创业者们都会面临的一个挑战是:“如何让客户使用我的产品或服务?” 除非你的企业是来自于著名项目 YCombinator或五百强创业企业的支持,或者拥有良好的记录,否则没有人会轻易相信一个新产品。按需交付服务供应商The Lorry创始人Goh Chee如是说。

而这个任务对于像The Lorry一样的初创企业来说,就像是“先有鸡还是先有蛋”一样的棘手。供应商们都希望在产品上市之际得到源源不断的客户,而客户则需要证明另一端的供应商是可靠的。

总之,对于创业家们来说,这是一个十分棘手的问题。

根据wedding.com.my的创始人Kelvin Leow经验来看,获得前十位客户,对于稳定团队的军心非常关键。因为这预示着企业即将打破“种子阶段”,进入成长阶段。

Edwin Tay,教育行业EasyUni开创者,认为创业者的责任十分重要,换句话说,创始人必须在创业初始阶段主动承担责任,并且敢于行动来验证自己的构想。

3)果断力和决断力

在当今的世界经济中,创业公司的数量十分惊人。根据Fast Company估计,仅仅在美国,每个月就有超过五十万家初创公司。创业者们的眼光涵盖了行业的方方面面,这就意味着在创业过程中,果断力和决断力是十分重要的。

这尤其是针对正在种子阶段的创业公司,”当你的初创公司正在努力汲取一丝丝养分的时候,如果没有强大的银行账户和工作团队,你会怎么做呢?” iMoney的共同创始人Ching Wei Lee被问及到了这个问题。

这就涉及到在面临失败、快速学习和不断提高直到大白竞争对手时,“敏捷的思维”的重要性。

通过敏捷的反应和思维,企业可以打造一个造价和费时较少的产品,快速进入市场,从而获得一项可观的收入和市场信任度,来自商业配套平台Socialwalk的策划人Tham Keng Yew说道。

手机旅行应用Wander的创始人Krystal Choo补充道,通过果断而快速的执行,创业者们将会更加清楚地了解到,如何把最初的一个想法真正塑造成为一个成熟的公司。

初创公司不一定非要聘请到符合所有要求的人才,像AgilityiOand和Ops Ninja这样的公司一样,在创业的关键时期引进到了合适的人才资源,也是十分奏效的。

成长阶段

1)聘用并保留人才

既然已经建立了产品与市场的契合,初创公司需要更加重视部门的专业性角色,以推动某些特定指标的发展和提高,而这些职位需要专业且一流的技术人才。然而在调查过程中,几乎每一位创始人都认为,这些说起来容易,做起来太难。

Choo和Ruckert 分别来自Wander和Unified Inbox公司,他们一致认为,在公司创立初期的起落发展过程中,保持员工的积极性是一件非常有挑战性的任务。然而这正是大多数初创企业必然要经历的一个过程,尤其是在成长阶段,高峰期和低谷期更是家常便饭。

Choo认为,团队的士气是特别难以维持的一个因素,因为大多数员工赚取的并不是完全公平的薪酬。

为了做到稳定军心,LawCanvas Leong认为,建立团队文化并保持下去是很关键的。更重要的是,团队中的每个人都需要不断地认清“在我们正在做什么?为什么我们这样做?下一步需要做什么?以及什么时候做?”这些问题。

2)创建一支优质的管理团队

在创业中,大多数企业家都发现,当创业开始,他们将不能够再兼顾一切管理工作,然而管理是企业的核心,用一句中国的古话来说,就是“没有规矩,不成方圆。”

换句话说,在成长阶段的企业,需要一个年轻且管理团队。Megafash创始人Ngeow Juawen表示,能够用最少的时间和金钱,做出最正确的选择,这十分关键。

要完成这个任务,并不是简单地聘请并且把工资扔给这些管理人员。EasyUni公司的Tay强调说,如果一开始没有一个坚实的基础,那么企业的成长时期将是一个很艰险的过程。在EasyUni的成长时期,他们当时的团队是由15个应届毕业生组成,由于缺乏经验,而且在种子阶段采取了太多的捷径,在后期造成了许多问题,阻碍了企业的正常发展。

3)创业过程应该稳定且高效

仅仅拥有一个才华横溢的团队也是不够的。为了使公司的产品或服务更好地发展,尤其是在扩大公司规模的时候,必须建立一个稳定且高效的创业过程。或者,正如The Lorry的Goh所说,要用标准化的服务质量,来为每一个客户提供优质的服务。

一个好的管理团队,往往与创业过程息息相关。正如Wedding.com.my的Leow所说,只有拥有一个良好的公司管理层,员工才能遵循流程,完成更好的工作,这样才能进行进一步的发展。


    19 2016-09-19 我们在来自各行各业的五十位创业家中间做了一个随机调查,由此斩获了一系列各种各样的问题,这些问题都是他们在创业初期和成长时期亲身经历过,并且在事后看来十分重要的。 根据调查总结,我们发现,在创业的每个阶段,大多数创业者们都会遇到三个关键问题。 种子阶段 1)建立一个有创造力和活力的团队 对于创业者来说,工作质量 ,尤其是在早期阶段, 很大程度上是由他们背后的团队所决定。这不仅要求创业团队必须完成质量足够高的工作,往往还需要具备在同一时间兼顾多个任务的能力。 因此,LawCanvas的创始人Daniel Leong表示,团队不仅需要创业初期的动力,更需要智力支持。 马来西亚的漫游服务提供商Flexiroam创始人Jefrey Ong对此表示强烈赞同。他认为,员工需要工作的动力,来说服自己抵制住大企业高薪职位的诱惑,从而安心的留在初创企业工作。当然,目前来看,这一点更加适用于所有的企业共同创始人。同时,Unified Inbox的Toby Ruckert发现,美化他的声调十分重要,因为这可以在交流思想的时候获得更多的投资人的青睐,从而取得更多的投资进项。 2)获得客户的初步认可和指导 所有创业者们都会面临的一个挑战是:“如何让客户使用我的产品或服务?” 除非你的企业是来自于著名项目 YCombinator或五百强创业企业的支持,或者拥有良好的记录,否则没有人会轻易相信一个新产品。按需交付服务供应商The Lorry创始人Goh Chee如是说。 而这个任务对于像The Lorry一样的初创企业来说,就像是“先有鸡还是先有蛋”一样的棘手。供应商们都希望在产品上市之际得到源源不断的客户,而客户则需要证明另一端的供应商是可靠的。 总之,对于创业家们来说,这是一个十分棘手的问题。 根据wedding.com.my的创始人Kelvin Leow经验来看,获得前十位客户,对于稳定团队的军心非常关键。因为这预示着企业即将打破“种子阶段”,进入成长阶段。 Edwin Tay,教育行业EasyUni开创者,认为创业者的责任十分重要,换句话说,创始人必须在创业初始阶段主动承担责任,并且敢于行动来验证自己的构想。 3)果断力和决断力 在当今的世界经济中,创业公司的数量十分惊人。根据Fast Company估计,仅仅在美国,每个月就有超过五十万家初创公司。创业者们的眼光涵盖了行业的方方面面,这就意味着在创业过程中,果断力和决断力是十分重要的。 这尤其是针对正在种子阶段的创业公司,”当你的初创公司正在努力汲取一丝丝养分的时候,如果没有强大的银行账户和工作团队,你会怎么做呢?” iMoney的共同创始人Ching Wei Lee被问及到了这个问题。 这就涉及到在面临失败、快速学习和不断提高直到大白竞争对手时,“敏捷的思维”的重要性。 通过敏捷的反应和思维,企业可以打造一个造价和费时较少的产品,快速进入市场,从而获得一项可观的收入和市场信任度,来自商业配套平台Socialwalk的策划人Tham Keng Yew说道。 手机旅行应用Wander的创始人Krystal Choo补充道,通过果断而快速的执行,创业者们将会更加清楚地了解到,如何把最初的一个想法真正塑造成为一个成熟的公司。 初创公司不一定非要聘请到符合所有要求的人才,像AgilityiOand和Ops Ninja这样的公司一样,在创业的关键时期引进到了合适的人才资源,也是十分奏效的。 成长阶段 1)聘用并保留人才 既然已经建立了产品与市场的契合,初创公司需要更加重视部门的专业性角色,以推动某些特定指标的发展和提高,而这些职位需要专业且一流的技术人才。然而在调查过程中,几乎每一位创始人都认为,这些说起来容易,做起来太难。 Choo和Ruckert 分别来自Wander和Unified Inbox公司,他们一致认为,在公司创立初期的起落发展过程中,保持员工的积极性是一件非常有挑战性的任务。然而这正是大多数初创企业必然要经历的一个过程,尤其是在成长阶段,高峰期和低谷期更是家常便饭。 Choo认为,团队的士气是特别难以维持的一个因素,因为大多数员工赚取的并不是完全公平的薪酬。 为了做到稳定军心,LawCanvas Leong认为,建立团队文化并保持下去是很关键的。更重要的是,团队中的每个人都需要不断地认清“在我们正在做什么?为什么我们这样做?下一步需要做什么?以及什么时候做?”这些问题。 2)创建一支优质的管理团队 在创业中,大多数企业家都发现,当创业开始,他们将不能够再兼顾一切管理工作,然而管理是企业的核心,用一句中国的古话来说,就是“没有规矩,不成方圆。” 换句话说,在成长阶段的企业,需要一个年轻且管理团队。Megafash创始人Ngeow Juawen表示,能够用最少的时间和金钱,做出最正确的选择,这十分关键。 要完成这个任务,并不是简单地聘请并且把工资扔给这些管理人员。EasyUni公司的Tay强调说,如果一开始没有一个坚实的基础,那么企业的成长时期将是一个很艰险的过程。在EasyUni的成长时期,他们当时的团队是由15个应届毕业生组成,由于缺乏经验,而且在种子阶段采取了太多的捷径,在后期造成了许多问题,阻碍了企业的正常发展。 3)创业过程应该稳定且高效 仅仅拥有一个才华横溢的团队也是不够的。为了使公司的产品或服务更好地发展,尤其是在扩大公司规模的时候,必须建立一个稳定且高效的创业过程。或者,正如The Lorry的Goh所说,要用标准化的服务质量,来为每一个客户提供优质的服务。 一个好的管理团队,往往与创业过程息息相关。正如Wedding.com.my的Leow所说,只有拥有一个良好的公司管理层,员工才能遵循流程,完成更好的工作,这样才能进行进一步的发展。

江南春:如何将企业打造成行业的代言人

对于如何成功创业?江南春认为:①开创新品类,占据消费者心智优势;②洞察用户细节,怀疑、挑战既定行业规则,从边缘化的过程形成颠覆性的创新;③根据自己的存量、变量和增量,决定什么应该变,根据不变的建立商业战略。

如何在万众创业的大潮中脱颖而出,将企业打造成行业的代言人?亿欧根据对分众传媒创始人江南春的演讲整理认为:

①开创新品类,在适当的时机占据消费者心智优势,先入为主;

②通过行业的专业知识背景洞察用户细节,怀疑、挑战既定行业规则,从边缘化的过程形成颠覆性的创新;

③根据自己的存量、变量和增量,决定什么应该变,不要一味地拥抱变化,并根据不变的去建立你的商业战略。

以下是江南春的演讲整理(有删减):

一、封杀品类,开创新品类 

过去很多年,企业的发展有四个路径:

1、找到全新的品牌定位、或者说开创新品类、新特性,因此演变成商业新物种;

2、找到时间窗口,企业在所开创的品类遥遥领先;

3、采取大量的饱和攻击进入消费者心智;

4、在消费者心智中占据了独特的位置,占据了心智优势。一旦拥有心智优势,最快的发展者,这个东西一旦种在消费者心中,很多时候很难转变。不用把互联网+看得多么神奇,最关键是回到消费者的人心。很多品牌成功,不是因为采取了互联网的变革措施,只是找到了消费者心智中全新的价值与位置。

饿了么是去年5月份进军白领外卖市场,之前在校园市场已经有了饿了么、美团与百度外卖的三国杀。但是他们先发力进入办公楼市场,王祖蓝一系列楼宇广告打进去,[饿了别叫妈,就叫饿了么],让它迅速从700万一天的外卖量,六周后冲到一天3500万。  

这就是先入为主,在办公楼市场,饿了么率先等于外卖的代言词。尽管美团、百度在整体公司实力上都是绝对强,但饿了么第一时间进入消费者心智,抢占了心智优势。  

消费者对一个品类产生依赖后就很难再改变。  

我们上品牌课的时候常提到一个“数一数二理论”,在一个行业中,你用第一时间卡住一个独特的位置,进去之后消费者很难被改变,第二位要进去付出的代价是很大的,第一位往往占据了行业里70%的利润,这就是先入为主的优势。

大家讲的很多互联网的技术是个基础,是运营效率提高的基础,这是企业内部包括互联网渠道的变革。但我们把眼光抛向消费者端,你要改变很重要的一项是要改变消费者对你品牌的认知,你如何创建一个具有优势的认知。我觉得经营不一定是经营企业内部,而是经营消费者心智的开关。你找到并打开那个开关,源源不断的能量就能发动起。

例如香飘飘奶茶,之前的大家对它的印象是“冬季热饮”,一想起它的场景是冬季热饮的场景。这带来很大的挑战是它只能在冬天卖,可能就三五个月的生意,工厂的效率就会很低,造成天然的弱势。   

一个好的广告有两个特性,首先它创建了一个品类,或创建了一个特性,然后给你一个安全感和信任状。如果你是新兴产业,一定要把握新品类的开创机会。

一个负面案例是大众银行,广告很感人:不平凡的平凡大众。一些身患重病的八十多岁的老人通过艰难的复健开启环岛之旅,并且带着老婆或者好友的遗像。“人为什么活着,梦。不平凡的平凡大众。大众银行”这是普世的情感,这个广告足够打动人,但是我认为这将是一个失败的广告。 

因为它忘了最重要的问题:消费者会为这种感动买单吗?这种广告如果用在花旗银行和汇丰银行是可以的,因为这是成功者的特权。 

但是大众银行还不是市场的成功者,需要与消费者建立基本的信任,特别是你要给消费者选择你这个银行一个理由。 

这是很多创业公司会犯的错误,这种感动人心,不会带来消费者的买单,因为缺乏最基本的消费安全和消费理由。 

先想明白自己是谁,不要被获奖的广告影响,不要觉得我们拍出那样的精彩广告就可以成功,这种广告只会送你去坟墓。 

一个创业公司,一个成长型企业,你的广告就该是[怕上火喝王老吉]这种利益独特而清晰,简单直接,一剑封喉。要么封杀品类,要么开创特性,如果不是这样,很难防止竞争对手切入。所以创业的时候要评估一下自己,有没有开创新品类,有没有开创新特性。 

二、如何开创新品类 

大家都想开创新品类,但是谈何容易?做到差异化的品牌定位有哪些要素?我认为要做到以下几点:  

1、用户细节洞察。要通过在这个行业的专业知识背景洞察用户细节。 

2、怀疑、挑战既定行业规则。作为行业的专业人士、资深人士,你具不具有挑战行业规则,并且跟行业规则相反走的能力?

3、如何对行业进行颠覆性重构?如果不具备对行业颠覆性重构的能力,你不可能在一个成熟行业开创一个新品类。 

我非常赞成李善友教授的话,从边缘化的过程形成颠覆性的创新,从边缘到中心。你从中心实现突破是很难的,消费者看到你从中心进行突破,大家都能看明白,无数竞争对手会蜂拥而至。你从边缘突破时,大家都觉得这个商业模式很古怪,一定会死,但往往给了你生存空间。  

三、拥抱变化,不如赌对不变

今天移动互联网来了,明天物联网来了,我们都面临着很多的挑战。怎么办?一定要先想明白什么是存量,什么是变量,什么是增量。你要想清楚,存量的基础盘如果被动摇了,那么你的商业模式需要重建,如果没有被动摇,你的基础还在,被动的生活空间没有改变。 

亚马逊董事长贝佐斯有一句话,拥抱变化,不如赌对不变。因为你往往不知道十年之后的变化是什么?但你知道十年之后什么是不变的,根据不变的去建立你的商业战略会更清晰。

移动互联网改变了很多的东西,每个人要审视自己的存量、变量和增量,审视完了再看什么应该变,什么是不变的,并不是一味地拥抱变化。


    12 2016-09-10 对于如何成功创业?江南春认为:①开创新品类,占据消费者心智优势;②洞察用户细节,怀疑、挑战既定行业规则,从边缘化的过程形成颠覆性的创新;③根据自己的存量、变量和增量,决定什么应该变,根据不变的建立商业战略。 如何在万众创业的大潮中脱颖而出,将企业打造成行业的代言人?亿欧根据对分众传媒创始人江南春的演讲整理认为: ①开创新品类,在适当的时机占据消费者心智优势,先入为主; ②通过行业的专业知识背景洞察用户细节,怀疑、挑战既定行业规则,从边缘化的过程形成颠覆性的创新; ③根据自己的存量、变量和增量,决定什么应该变,不要一味地拥抱变化,并根据不变的去建立你的商业战略。 以下是江南春的演讲整理(有删减): 一、封杀品类,开创新品类 过去很多年,企业的发展有四个路径: 1、找到全新的品牌定位、或者说开创新品类、新特性,因此演变成商业新物种; 2、找到时间窗口,企业在所开创的品类遥遥领先; 3、采取大量的饱和攻击进入消费者心智; 4、在消费者心智中占据了独特的位置,占据了心智优势。一旦拥有心智优势,最快的发展者,这个东西一旦种在消费者心中,很多时候很难转变。不用把互联网+看得多么神奇,最关键是回到消费者的人心。很多品牌成功,不是因为采取了互联网的变革措施,只是找到了消费者心智中全新的价值与位置。 饿了么是去年5月份进军白领外卖市场,之前在校园市场已经有了饿了么、美团与百度外卖的三国杀。但是他们先发力进入办公楼市场,王祖蓝一系列楼宇广告打进去,[饿了别叫妈,就叫饿了么],让它迅速从700万一天的外卖量,六周后冲到一天3500万。   这就是先入为主,在办公楼市场,饿了么率先等于外卖的代言词。尽管美团、百度在整体公司实力上都是绝对强,但饿了么第一时间进入消费者心智,抢占了心智优势。   消费者对一个品类产生依赖后就很难再改变。   我们上品牌课的时候常提到一个“数一数二理论”,在一个行业中,你用第一时间卡住一个独特的位置,进去之后消费者很难被改变,第二位要进去付出的代价是很大的,第一位往往占据了行业里70%的利润,这就是先入为主的优势。 大家讲的很多互联网的技术是个基础,是运营效率提高的基础,这是企业内部包括互联网渠道的变革。但我们把眼光抛向消费者端,你要改变很重要的一项是要改变消费者对你品牌的认知,你如何创建一个具有优势的认知。我觉得经营不一定是经营企业内部,而是经营消费者心智的开关。你找到并打开那个开关,源源不断的能量就能发动起。 例如香飘飘奶茶,之前的大家对它的印象是“冬季热饮”,一想起它的场景是冬季热饮的场景。这带来很大的挑战是它只能在冬天卖,可能就三五个月的生意,工厂的效率就会很低,造成天然的弱势。    一个好的广告有两个特性,首先它创建了一个品类,或创建了一个特性,然后给你一个安全感和信任状。如果你是新兴产业,一定要把握新品类的开创机会。 一个负面案例是大众银行,广告很感人:不平凡的平凡大众。一些身患重病的八十多岁的老人通过艰难的复健开启环岛之旅,并且带着老婆或者好友的遗像。“人为什么活着,梦。不平凡的平凡大众。大众银行”这是普世的情感,这个广告足够打动人,但是我认为这将是一个失败的广告。  因为它忘了最重要的问题:消费者会为这种感动买单吗?这种广告如果用在花旗银行和汇丰银行是可以的,因为这是成功者的特权。  但是大众银行还不是市场的成功者,需要与消费者建立基本的信任,特别是你要给消费者选择你这个银行一个理由。  这是很多创业公司会犯的错误,这种感动人心,不会带来消费者的买单,因为缺乏最基本的消费安全和消费理由。  先想明白自己是谁,不要被获奖的广告影响,不要觉得我们拍出那样的精彩广告就可以成功,这种广告只会送你去坟墓。  一个创业公司,一个成长型企业,你的广告就该是[怕上火喝王老吉]这种利益独特而清晰,简单直接,一剑封喉。要么封杀品类,要么开创特性,如果不是这样,很难防止竞争对手切入。所以创业的时候要评估一下自己,有没有开创新品类,有没有开创新特性。  二、如何开创新品类  大家都想开创新品类,但是谈何容易?做到差异化的品牌定位有哪些要素?我认为要做到以下几点:   1、用户细节洞察。要通过在这个行业的专业知识背景洞察用户细节。  2、怀疑、挑战既定行业规则。作为行业的专业人士、资深人士,你具不具有挑战行业规则,并且跟行业规则相反走的能力? 3、如何对行业进行颠覆性重构?如果不具备对行业颠覆性重构的能力,你不可能在一个成熟行业开创一个新品类。  我非常赞成李善友教授的话,从边缘化的过程形成颠覆性的创新,从边缘到中心。你从中心实现突破是很难的,消费者看到你从中心进行突破,大家都能看明白,无数竞争对手会蜂拥而至。你从边缘突破时,大家都觉得这个商业模式很古怪,一定会死,但往往给了你生存空间。   三、拥抱变化,不如赌对不变 今天移动互联网来了,明天物联网来了,我们都面临着很多的挑战。怎么办?一定要先想明白什么是存量,什么是变量,什么是增量。你要想清楚,存量的基础盘如果被动摇了,那么你的商业模式需要重建,如果没有被动摇,你的基础还在,被动的生活空间没有改变。  亚马逊董事长贝佐斯有一句话,拥抱变化,不如赌对不变。因为你往往不知道十年之后的变化是什么?但你知道十年之后什么是不变的,根据不变的去建立你的商业战略会更清晰。 移动互联网改变了很多的东西,每个人要审视自己的存量、变量和增量,审视完了再看什么应该变,什么是不变的,并不是一味地拥抱变化。

深度好文:永远不要与趋势为敌!】

作者:陈宇(江南愤青)

  很多人其实到现在也没弄明白他们是怎么赚钱的,很多人都会把自己都成功归结为能力的结果,事实上这个是最大的可悲……

  我自己一直在反思这些年里的很多事情,突然发现所有的成功失败,很大程度上都不是我自己个人能力决定的,而是很大程度上被大趋势给决定了,我很多年前写了篇中国股市的文章,里面提到我自己为什么离开股市,突然只是因为觉得我这个人能力不如别人,勤奋不如别人,运气不如别人,我凭什么跟人在一个能力充分竞争市场上赚钱?

  我唯一盈利性的机会其实只有一个,就是猪都会赚钱的时候,我才有赚钱的机会啊。

  也就是风口来的时候,例如06年,例如09年,那时候,满大街都会听到谁赚了多少,赚了多少,于是我就能有机会赚钱了,如果在一个不是普遍性的盈利市场上的时候,我发现赚钱一般都是辛苦钱,也就是跟人比体力才能赚钱,花更多的时间,做更多的调研,那些都是辛苦钱。

  而可悲的可能是竞争越充分的市场,你会更可悲的发现你即使很辛苦了,也是不赚钱的。

  后来衍生出去看很多问题,发现其实不单是股市,任何行业好像都是差不多,2002年的时候,我们很多同学离开了中国去美国读书,都是名校啊,牛逼的一塌糊涂的名校啊,我们这些垃圾被留在国内,十多年过去了,我们这些垃圾在国内啥事情也没干,结婚生子,然后没事只能买房子,一套两套三四套,然后就发现那些国外读了n年的书的同学们可能就比较悲催了,回国可能一套房子也买不起。

  是我们能力强么,不是的,是因为我们赶上了好时候,中国大发展都格局里,能力其实是不需要的,我们自己也很悲催的发现,回老家去,甚至不如那些没考上大学的同学们。

  他们初中毕业、高中毕业就开始闯荡江湖,更早的接触社会,更早的在外贸领域做业务,而你因为可能是大学毕业,选择也比较多,反倒不如他们有更好的积累,尤其在过去十年赚钱最多房地产行业,一般比拼的其实也是胆魄而非能力。

  我们东阳是建筑之乡,很多人很小就跟着走南闯北做工程,然后在过去十年里,一个个都赚了很多钱,反观我们自诩名校毕业,其实是不如他们的,当然现在趋势也在变化,互联网出现的格局里,房地产衰退之下,这个趋势不同了,盈利逻辑也跟着变化了。

  我前些日子碰到一个 ut 出来创业的小伙子,当年 ut 可能在全国招聘的为数不多的本科生,他打败了无数的人终于挤进了ut,而那些被他打败的人,黯然的走进了阿里的大门,彼时的阿里容纳了一帮乌合之众,很多都是职业技术学校毕业的学生。

  名校几乎没有,十多年过去了,那个进了 ut 的天才,现在要出来创业了,那些没办法只能去阿里的人,一个个身价过亿要给那些牛逼哄哄当年逼的他们无路可走的牛人们投钱去了,能力决定一切么?好像还真不是。

  

  2000年阿里巴巴创业初期在杭州召开会议

  前些日子,跟黄晓捷师兄(九鼎投资创始人)谈话,他谈到他2001年在五道口读书的时候逃课去卖空调,希望发家致富,结果卖了一年多,晒得黑黑的回学校,然后说了一句话,叫辛苦不赚钱。

  跟我所思考的几乎是一致的,这简直就是句真理,这个世界上,赚钱的事情,从来不是辛苦的事情。你们比辛苦,比的过那些富士康的工人么,比得过农民伯伯么?但是他们比你更赚钱么?

  所以世界上,如果一个行业要靠比能力来赚钱的时候,你会发现好像赚的只能是辛苦钱了。更苦逼的是甚至很多人还赚不了辛苦钱,例如现在一堆苦逼的淘宝电商。

  现在创业的人很多,我一直都跟大家说,创业有时候选择大方向很重要,因为赚大钱和赚小钱说白了,其实都会很辛苦,都很艰难,你路边开一个小店铺要做成赚钱,其实也不见得比做好一个国有企业要容易到哪里去,都不容易,但是同样辛苦,结果是截然不同的

  。

  这个时候,大格局大趋势就显得非常重要,尽量去做一些趋势性的机会的事情,市场整体向上的机会,只要做的稍微好点,总还是有机会的,而有些行业,你再怎么做,其实都注定了最终的结果都不会好。

  我们做投资的要去投资一个赚的是辛苦钱的时候,那就会发现我们赚取的只能是社会平均回报率,于是我们到最后发现得出的结论其实也还是尽量淡化能力的重要性,更多看中趋势性的投资机会,在大趋势性的格局里,在进行一定程度的铺量投资,能力无法量化,很难确切的预测,而大趋势的视野还是有一定的逻辑可循。

  周鸿祎说:有一个竞争对手永远打不败,那就是趋势。

  孙中山很多年前有句话叫“天下大势,浩浩荡荡,顺之则昌,逆之则亡”,意思就是任由你再牛逼,你也无法对抗历史的潮流,这就是趋势的力量。

  但是问题来了,趋势到底是什么呢?

  

  趋势这个东西,有几个特征挺有意思:

  第一个特征其实是趋势只有在将起未起的时候,才有意义,太早看到趋势其实毫无意义,太晚你会错过太多的东西。

  也是为什么很多聪明人都赚不到钱的原因,趋势看到了最后就是虚无主义者,因为觉得这个也就这样那个也就那样,都没啥意思,看的太远的人,其实挺适合做先知,当然也很容易成为先烈,看的太早的悲催案例太多了,意义更是不大,哥白尼在中世纪就看到了地球不是宇宙中心,于是就被火烧死了,太多太多聪明人死在了不在当下生活的故事里去,等好不容易撑到风口来的时候,他已经先没了。

  而如果趋势都被人看到的时候,其实趋势的意义也就没了,当真理都被大家接受的时候,真理就会沦落为常识,你已经没有任何机会和优势来成为一个布道者了,在现实中也有挺多好玩的事情,前些日子听到一个农民说:

  政府让我们种葱,我们就种蒜;

  政府让我们种蒜,我们就种葱。

  这个就是极为简单的朴素的趋势性发现的案例。

  当趋势被所有的人都看到的时候,你其实只能回归到赚辛苦钱的逻辑里去,记住辛苦钱往往不赚钱的真理吧。

  在这个特征里,我们收获的东西是什么呢?

  是提前预判很重要,因为只有在人们尚未发现,而你却提前发现,也提前动手了,那你或许能有先发性优势。

  这里挺有意思的是很多人其实都能看到一些趋势性机会,但是能下手的人其实也不多,看多做空,看空做多,甚至看而不做的人,其实都挺多,我们经常听很多人说,当年我怎么怎么看对了,但是这种看对了,跟你有啥关系么,总体来说,爱折腾的人,胜算更大,未来的创业很大程度上会比拼试错的次数和成本的综合。

  尤其是趋势留的时间窗口越来越小的时候。

  我自己对金融行业的简单理解就是金融很大程度上看天吃饭的行业,在普遍性不赚钱的市场里,你金融机构要实现盈利,难度其实很大,这种典型看天吃饭的行业的合理逻辑就是能赚钱的时候,狠狠地赚钱,不能赚钱的时候就回家休息,游山玩水。

  不跟大趋势做对抗,当然不是说大趋势不好,你没有赚钱的机会,只是这种机会会很辛苦,好汉不赚六月钱?火中取栗的事情玩他干什么呢?

  

  官渡之战中曹操与袁绍战场上饮酒叙旧

  当年袁绍官渡之战,谋士跟他说,不能打,不能打,一定败。袁绍不听非要打,还把谋士关了起来,后来果然败了,别人就跟谋士说,主公败了,真该听你的话啊,回来会感激你的。

  谋士就叹气说,不是的,如果主公胜了,一定会很高兴,然后天天奚落我,骂我神棍,我还能活命,如果败了,他一定会觉得面子挂不住,反倒把我给杀了。

  没多久就应验了,这个世界没人喜欢说真话,的确是有道理的。不过好在我是自由身,这个也是互联网带来的好处,就是你喜欢听就听,不喜欢听就不听。

  今年创业市场非常火热,大量的vc成立,是个人都成为了投资人,都希望投资出一个阿里巴巴,腾讯、百度等等,一边是实体的不景气,一边是创业氛围的浓厚,形成了鲜明的对比,两个逻辑其实是相同的,实体越不好,资金就越挤入具备想像力的行业中。

  我们在回到趋势这个话题里去,趋势的背后其实反应很多问题,现在很多人都在说阿里如何牛逼,如何牛逼,其实这个话题怎么说呢?

  在一个趋势起来的时候,乘风而起其实难度并不如想象中大,在新兴领域并不需要太大努力,就能较为轻松地击败固有规则体系里的王者,苏宁曾经是线下的王者,当年股价也是及其牛逼的,但是阿里打掉苏宁,我并不愿意认为是一个企业对一个企业的胜利,他是一个时代对另外一个时代的胜利,每个时代里都有自己的王者,苏宁代表了互联网未出现之前的渠道之王,而阿里则是互联网时代的王者,本质反应的其实是人类走入了互联网时代,原先的生活作业方式时候对苏宁的依赖变得不再被需要。

  这个时候,你会发现不是苏宁不努力,不牛逼,而是再牛逼也没用,你是很好很好的,只是我也不需要了,这个是挺悲伤的爱情故事。

  事实上这种趋势性的颠覆市场上有过太多的案例,很多曾经在我们生命中如此重要且认为永远都不会离开你的东西,其实发现一点点都在离去,这个观点其实用在阿里、腾讯身上也上一样适用,你认为永远离不开的他们,也说不定很快会离去。

  这个就是可怕的趋势之争,不同维度体系里的竞争是极其可怕的,压根不是单纯和纯粹的能力之争了。

  互联网其实是个底层革命,改变很多的生产作业方式,从而使得固有生产作业方式上的一系列王者的优势丧失。

  因为互联网这个技术,我们被改变了很多,在很多行业都日益被互联网的今天,金融业不可避免受到波及,但是事实上金融业由于是低频交易,他所受到的波及并不如对其他行业影响大,但是又由于金融业的客单价高,这种变革带来的影响力却很大。

  趋势的第二个特征是什么?是随机偶然不可测。

  我们看到很多是因为技术的不可替代性,群体性特征的不可测性。使得技术是不可琢磨的,而且群体性特征的兴起使得热点不断被改变,社会整体的无意识,你很难把握未来趋势的机会在哪里。

  我自己观察和发现,世界上能跟着趋势赚钱的是两类人:

  一类人是马云、黄晓捷这样的人,他们天生具备敏锐的嗅觉,对于市场的理解很通透,而且执行力很强,天生爱折腾,且够狠,对自己能狠下心来的人,都能成点事情,如果看准来方向,能成大事。

  还有一类人压根不存在所谓选择一说,他们中绝大多数人所谓跟着趋势赚钱,并不是主动意识的结果,而是被动选择的结果,他们被社会的洪流抛向了不同的领域,然后就是花落谁家是谁家的格局,有人成事,有人败事,无非是祖坟冒青烟的结果罢了。

  94年被下岗的人,后来都能赚点小钱,而那些不下岗的员工,现在估计得下岗了,02年进不了银行的人,去了房地产或者去了阿里,现在赚了大钱。在过去的十多年里面,我们这个逻辑和趋势很明显,决定你是否赚大钱的逻辑,不是选择,不是能力,而是运气,对,就是运气。

  我一直跟很多人说这个世界,你赚小钱才是能力,赚大钱其实是靠命的,你努力勤奋,现在的社会,让你能过比较好的生活,但是,并不是努力勤奋就能让你成为马云马化腾的,命格不再,就别瞎想了。

  其实我在台湾大学做演讲的时候提过一个叫中美教育比较的观点,我们发现美国赚大钱的人都是名校毕业,至少考上了名校,美国要上名校,也是不容易的,都是牛人,但是中国其实赚大钱的很少是名校毕业的,首富也只是杭州师范大学而已,不是说这个学校不好,至少没有清华北大好,这个大家总是要认的吧。那么这里说明的问题是什么呢?

  是因为大爆发的年代里,越是底层越容易被抛向不一样的社会洪流,而不一样的洪流,往往会有大机遇,很多人没得选择,更不会走固有的社会路径,也就更容易被抛弃社会的大趋势之中去。

  我们过去十年的趋势性机会,不是互联网,互联网其实是最近一两年的趋势,过去十年的趋势性机会其实是资产升值,大量的房地产商在过去十年的盈利能力其实是极强的。

  只是趋势一旦逆转以后,互联网很轻松的就击垮了这个固有的社会趋势,不是房地产不行,也不是互联网太牛逼,而是社会趋势转化很快,在过去房地产是趋势的格局下,你会发现,我们曾经很多年的首富五十强,都是房地产老板,还有曾经的煤老板,他们的出身都极低,为什么呢?

  很多人其实到现在也没弄明白他们是怎么赚这个钱的,很多人都会把自己都成功归结为能力的结果,事实上这个是最大的可悲,哪里有什么能力的结果呢?

  你刚好在适合的年代碰巧做对了一件事情而已,然后以后就长期坚持这种策略,坚持固有的逻辑去做事情的话,结果可能会死的很惨。



    1 21 2016-09-03 作者:陈宇(江南愤青)   很多人其实到现在也没弄明白他们是怎么赚钱的,很多人都会把自己都成功归结为能力的结果,事实上这个是最大的可悲……   我自己一直在反思这些年里的很多事情,突然发现所有的成功失败,很大程度上都不是我自己个人能力决定的,而是很大程度上被大趋势给决定了,我很多年前写了篇中国股市的文章,里面提到我自己为什么离开股市,突然只是因为觉得我这个人能力不如别人,勤奋不如别人,运气不如别人,我凭什么跟人在一个能力充分竞争市场上赚钱?   我唯一盈利性的机会其实只有一个,就是猪都会赚钱的时候,我才有赚钱的机会啊。   也就是风口来的时候,例如06年,例如09年,那时候,满大街都会听到谁赚了多少,赚了多少,于是我就能有机会赚钱了,如果在一个不是普遍性的盈利市场上的时候,我发现赚钱一般都是辛苦钱,也就是跟人比体力才能赚钱,花更多的时间,做更多的调研,那些都是辛苦钱。   而可悲的可能是竞争越充分的市场,你会更可悲的发现你即使很辛苦了,也是不赚钱的。   后来衍生出去看很多问题,发现其实不单是股市,任何行业好像都是差不多,2002年的时候,我们很多同学离开了中国去美国读书,都是名校啊,牛逼的一塌糊涂的名校啊,我们这些垃圾被留在国内,十多年过去了,我们这些垃圾在国内啥事情也没干,结婚生子,然后没事只能买房子,一套两套三四套,然后就发现那些国外读了n年的书的同学们可能就比较悲催了,回国可能一套房子也买不起。   是我们能力强么,不是的,是因为我们赶上了好时候,中国大发展都格局里,能力其实是不需要的,我们自己也很悲催的发现,回老家去,甚至不如那些没考上大学的同学们。   他们初中毕业、高中毕业就开始闯荡江湖,更早的接触社会,更早的在外贸领域做业务,而你因为可能是大学毕业,选择也比较多,反倒不如他们有更好的积累,尤其在过去十年赚钱最多房地产行业,一般比拼的其实也是胆魄而非能力。   我们东阳是建筑之乡,很多人很小就跟着走南闯北做工程,然后在过去十年里,一个个都赚了很多钱,反观我们自诩名校毕业,其实是不如他们的,当然现在趋势也在变化,互联网出现的格局里,房地产衰退之下,这个趋势不同了,盈利逻辑也跟着变化了。   我前些日子碰到一个 ut 出来创业的小伙子,当年 ut 可能在全国招聘的为数不多的本科生,他打败了无数的人终于挤进了ut,而那些被他打败的人,黯然的走进了阿里的大门,彼时的阿里容纳了一帮乌合之众,很多都是职业技术学校毕业的学生。   名校几乎没有,十多年过去了,那个进了 ut 的天才,现在要出来创业了,那些没办法只能去阿里的人,一个个身价过亿要给那些牛逼哄哄当年逼的他们无路可走的牛人们投钱去了,能力决定一切么?好像还真不是。      2000年阿里巴巴创业初期在杭州召开会议   前些日子,跟黄晓捷师兄(九鼎投资创始人)谈话,他谈到他2001年在五道口读书的时候逃课去卖空调,希望发家致富,结果卖了一年多,晒得黑黑的回学校,然后说了一句话,叫辛苦不赚钱。   跟我所思考的几乎是一致的,这简直就是句真理,这个世界上,赚钱的事情,从来不是辛苦的事情。你们比辛苦,比的过那些富士康的工人么,比得过农民伯伯么?但是他们比你更赚钱么?   所以世界上,如果一个行业要靠比能力来赚钱的时候,你会发现好像赚的只能是辛苦钱了。更苦逼的是甚至很多人还赚不了辛苦钱,例如现在一堆苦逼的淘宝电商。   现在创业的人很多,我一直都跟大家说,创业有时候选择大方向很重要,因为赚大钱和赚小钱说白了,其实都会很辛苦,都很艰难,你路边开一个小店铺要做成赚钱,其实也不见得比做好一个国有企业要容易到哪里去,都不容易,但是同样辛苦,结果是截然不同的   。   这个时候,大格局大趋势就显得非常重要,尽量去做一些趋势性的机会的事情,市场整体向上的机会,只要做的稍微好点,总还是有机会的,而有些行业,你再怎么做,其实都注定了最终的结果都不会好。   我们做投资的要去投资一个赚的是辛苦钱的时候,那就会发现我们赚取的只能是社会平均回报率,于是我们到最后发现得出的结论其实也还是尽量淡化能力的重要性,更多看中趋势性的投资机会,在大趋势性的格局里,在进行一定程度的铺量投资,能力无法量化,很难确切的预测,而大趋势的视野还是有一定的逻辑可循。   周鸿祎说:有一个竞争对手永远打不败,那就是趋势。   孙中山很多年前有句话叫“天下大势,浩浩荡荡,顺之则昌,逆之则亡”,意思就是任由你再牛逼,你也无法对抗历史的潮流,这就是趋势的力量。   但是问题来了,趋势到底是什么呢?      趋势这个东西,有几个特征挺有意思:   第一个特征其实是趋势只有在将起未起的时候,才有意义,太早看到趋势其实毫无意义,太晚你会错过太多的东西。   也是为什么很多聪明人都赚不到钱的原因,趋势看到了最后就是虚无主义者,因为觉得这个也就这样那个也就那样,都没啥意思,看的太远的人,其实挺适合做先知,当然也很容易成为先烈,看的太早的悲催案例太多了,意义更是不大,哥白尼在中世纪就看到了地球不是宇宙中心,于是就被火烧死了,太多太多聪明人死在了不在当下生活的故事里去,等好不容易撑到风口来的时候,他已经先没了。   而如果趋势都被人看到的时候,其实趋势的意义也就没了,当真理都被大家接受的时候,真理就会沦落为常识,你已经没有任何机会和优势来成为一个布道者了,在现实中也有挺多好玩的事情,前些日子听到一个农民说:   政府让我们种葱,我们就种蒜;   政府让我们种蒜,我们就种葱。   这个就是极为简单的朴素的趋势性发现的案例。   当趋势被所有的人都看到的时候,你其实只能回归到赚辛苦钱的逻辑里去,记住辛苦钱往往不赚钱的真理吧。   在这个特征里,我们收获的东西是什么呢?   是提前预判很重要,因为只有在人们尚未发现,而你却提前发现,也提前动手了,那你或许能有先发性优势。   这里挺有意思的是很多人其实都能看到一些趋势性机会,但是能下手的人其实也不多,看多做空,看空做多,甚至看而不做的人,其实都挺多,我们经常听很多人说,当年我怎么怎么看对了,但是这种看对了,跟你有啥关系么,总体来说,爱折腾的人,胜算更大,未来的创业很大程度上会比拼试错的次数和成本的综合。   尤其是趋势留的时间窗口越来越小的时候。   我自己对金融行业的简单理解就是金融很大程度上看天吃饭的行业,在普遍性不赚钱的市场里,你金融机构要实现盈利,难度其实很大,这种典型看天吃饭的行业的合理逻辑就是能赚钱的时候,狠狠地赚钱,不能赚钱的时候就回家休息,游山玩水。   不跟大趋势做对抗,当然不是说大趋势不好,你没有赚钱的机会,只是这种机会会很辛苦,好汉不赚六月钱?火中取栗的事情玩他干什么呢?      官渡之战中曹操与袁绍战场上饮酒叙旧   当年袁绍官渡之战,谋士跟他说,不能打,不能打,一定败。袁绍不听非要打,还把谋士关了起来,后来果然败了,别人就跟谋士说,主公败了,真该听你的话啊,回来会感激你的。   谋士就叹气说,不是的,如果主公胜了,一定会很高兴,然后天天奚落我,骂我神棍,我还能活命,如果败了,他一定会觉得面子挂不住,反倒把我给杀了。   没多久就应验了,这个世界没人喜欢说真话,的确是有道理的。不过好在我是自由身,这个也是互联网带来的好处,就是你喜欢听就听,不喜欢听就不听。   今年创业市场非常火热,大量的vc成立,是个人都成为了投资人,都希望投资出一个阿里巴巴,腾讯、百度等等,一边是实体的不景气,一边是创业氛围的浓厚,形成了鲜明的对比,两个逻辑其实是相同的,实体越不好,资金就越挤入具备想像力的行业中。   我们在回到趋势这个话题里去,趋势的背后其实反应很多问题,现在很多人都在说阿里如何牛逼,如何牛逼,其实这个话题怎么说呢?   在一个趋势起来的时候,乘风而起其实难度并不如想象中大,在新兴领域并不需要太大努力,就能较为轻松地击败固有规则体系里的王者,苏宁曾经是线下的王者,当年股价也是及其牛逼的,但是阿里打掉苏宁,我并不愿意认为是一个企业对一个企业的胜利,他是一个时代对另外一个时代的胜利,每个时代里都有自己的王者,苏宁代表了互联网未出现之前的渠道之王,而阿里则是互联网时代的王者,本质反应的其实是人类走入了互联网时代,原先的生活作业方式时候对苏宁的依赖变得不再被需要。   这个时候,你会发现不是苏宁不努力,不牛逼,而是再牛逼也没用,你是很好很好的,只是我也不需要了,这个是挺悲伤的爱情故事。   事实上这种趋势性的颠覆市场上有过太多的案例,很多曾经在我们生命中如此重要且认为永远都不会离开你的东西,其实发现一点点都在离去,这个观点其实用在阿里、腾讯身上也上一样适用,你认为永远离不开的他们,也说不定很快会离去。   这个就是可怕的趋势之争,不同维度体系里的竞争是极其可怕的,压根不是单纯和纯粹的能力之争了。   互联网其实是个底层革命,改变很多的生产作业方式,从而使得固有生产作业方式上的一系列王者的优势丧失。   因为互联网这个技术,我们被改变了很多,在很多行业都日益被互联网的今天,金融业不可避免受到波及,但是事实上金融业由于是低频交易,他所受到的波及并不如对其他行业影响大,但是又由于金融业的客单价高,这种变革带来的影响力却很大。   趋势的第二个特征是什么?是随机偶然不可测。   我们看到很多是因为技术的不可替代性,群体性特征的不可测性。使得技术是不可琢磨的,而且群体性特征的兴起使得热点不断被改变,社会整体的无意识,你很难把握未来趋势的机会在哪里。   我自己观察和发现,世界上能跟着趋势赚钱的是两类人:   一类人是马云、黄晓捷这样的人,他们天生具备敏锐的嗅觉,对于市场的理解很通透,而且执行力很强,天生爱折腾,且够狠,对自己能狠下心来的人,都能成点事情,如果看准来方向,能成大事。   还有一类人压根不存在所谓选择一说,他们中绝大多数人所谓跟着趋势赚钱,并不是主动意识的结果,而是被动选择的结果,他们被社会的洪流抛向了不同的领域,然后就是花落谁家是谁家的格局,有人成事,有人败事,无非是祖坟冒青烟的结果罢了。   94年被下岗的人,后来都能赚点小钱,而那些不下岗的员工,现在估计得下岗了,02年进不了银行的人,去了房地产或者去了阿里,现在赚了大钱。在过去的十多年里面,我们这个逻辑和趋势很明显,决定你是否赚大钱的逻辑,不是选择,不是能力,而是运气,对,就是运气。   我一直跟很多人说这个世界,你赚小钱才是能力,赚大钱其实是靠命的,你努力勤奋,现在的社会,让你能过比较好的生活,但是,并不是努力勤奋就能让你成为马云马化腾的,命格不再,就别瞎想了。   其实我在台湾大学做演讲的时候提过一个叫中美教育比较的观点,我们发现美国赚大钱的人都是名校毕业,至少考上了名校,美国要上名校,也是不容易的,都是牛人,但是中国其实赚大钱的很少是名校毕业的,首富也只是杭州师范大学而已,不是说这个学校不好,至少没有清华北大好,这个大家总是要认的吧。那么这里说明的问题是什么呢?   是因为大爆发的年代里,越是底层越容易被抛向不一样的社会洪流,而不一样的洪流,往往会有大机遇,很多人没得选择,更不会走固有的社会路径,也就更容易被抛弃社会的大趋势之中去。   我们过去十年的趋势性机会,不是互联网,互联网其实是最近一两年的趋势,过去十年的趋势性机会其实是资产升值,大量的房地产商在过去十年的盈利能力其实是极强的。   只是趋势一旦逆转以后,互联网很轻松的就击垮了这个固有的社会趋势,不是房地产不行,也不是互联网太牛逼,而是社会趋势转化很快,在过去房地产是趋势的格局下,你会发现,我们曾经很多年的首富五十强,都是房地产老板,还有曾经的煤老板,他们的出身都极低,为什么呢?   很多人其实到现在也没弄明白他们是怎么赚这个钱的,很多人都会把自己都成功归结为能力的结果,事实上这个是最大的可悲,哪里有什么能力的结果呢?   你刚好在适合的年代碰巧做对了一件事情而已,然后以后就长期坚持这种策略,坚持固有的逻辑去做事情的话,结果可能会死的很惨。

keep等新兴品牌,是怎么在短时间内流行起来,被大众熟知的?

本文长度为3500字,建议阅读7分钟


同时,本文会讲到以下几个要点:

1.keep等新兴品牌,是怎么在短时间内流行起来的?

2.初创品牌怎么能够被大众熟知?

3.如何提高创新力,避免品牌审美疲劳?



2016年进行到年中,消费依然是今年最热的创业和投资话题之一。


未来一段时间“口红效应”持续,人们对消费的爱继续有增无减。同时,大量的消费品类存在品牌空白,有产品无(知名)品牌的现象比比皆是。这会是创业的一个长尾机会。


据预计,到2020年,中国的消费市场将扩大一半,达到6.5万亿美元的规模。

 

很多创业者显然已经瞄准了这一机会,近几年,我们身边不断涌现出一个又一个新的消费趋势和新的消费品牌。他们星火燎原的速度之快,有时就像一夜之间火透了半边天。(想想那些在你朋友圈子里一下子被屡次提及的新玩法和新品牌)


那些消费品牌,都是怎么流行起来的?


一个问题产生了:那些消费品牌(和趋势),到底是怎么流行起来的?

 

他们的流行来的如此迅疾,跟过往的传统传播、营销的发酵方式都不相同。

 

他们中大部分没有依赖特殊的渠道完成冷启动,既迅疾又悄无声息的,就已经把流行趋势和品牌传遍了大江南北。


对于“流行”和过程,我们暂时无法做数据化的定量分析,但通过对大量消费品牌流行现象的分析,通过倒推它们的流行路线图,我们发现这样五个至关重要的可以找到流行根源的角度,一个消费趋势或者消费品牌,刚好满足以下五个方面的情况时,“流行”才很有可能迅速变为现实。

 

☞ 新生活方式和新审美

 

要点:快速流行的消费品牌,会紧密结合当下最新的生活方式和社会趋势,甚至在此基础上创造出推陈出新的生活方式。在


品牌表达上,更倾向于使用“新审美”方式下的表达。


当下,生活方式的迭代速度已经越来越快。中国的中产阶级上层、年轻的80、90后正在成为社会主要消费人群,他们所代表的“新生活方式”浮出水面,并且不断演化出更新的内容。


倡导健康、平衡膳食、重视个人成长、注重外在形象、悦己、创业、独居、聚会、国际化等新生活方式正在影响他们的消费决策。


大家更愿意为那些“符合自己当下生活方式或者向往中生活方式”的品牌和消费买单,与之相比,传统生活方式和消费中曾经势头强劲的老牌“方便面、啤酒”类消费出现大幅下滑。


紧密结合当下生活方式的如健身类生活方式中诞生的keep、咕咚等品牌,美容整形类生活方式中诞生的更美、创新鸡尾酒类品牌锐澳、悦己类鲜花电商花点时间等品牌,均是以新生活方式倡导者的姿态进入了大家视野。

 

除结合社会趋势和生活方式外,在此基础上主动创造,也是品牌引导消费的一种打法。


例如,在注重外在形象、大方自我展现的基础上,发展和创造出“自拍”的品牌;在轻体瘦身的基础上,发展和创造出“轻断食”的概念等等,这些都是生活方式的基础上进行的再创造,这种迎合了社会趋势和年轻生活方式的打法,从诞生起,就具备充分的消费号召意味。


新审美,也是这一轮新消费品牌崛起中产生的重要信号。


我们会发现,那些“火透半边天”的新消费品牌在产品设计、服务设计、营销设计的时候不再效仿过去的审美习惯,不管是从产品形态,还是服务方式,还是营销呈现,都跟过去有了大相径庭的表现。


一种新式的、更加开放的、更接近人性的审美成为大家竞相喜爱的,一改过去那种严肃、端庄、持重、平衡、对立、内敛、粗糙的审美形式,更多的以戏仿、在场、夸张、搞笑、反差、合作、创意、精致等审美形式登场。


似乎,新审美和品味的作用越来越大,有很多的品牌公众号甚至发出了“无品味,不品牌”的强烈呼吁。

 

当我们将眼下流行的那些品牌与过去类似品牌进行横向比较的时候,当细致的去观察和对比那些不同,从设计理念到服务场景到营销手段,你会看到新审美在其中发挥的巨大威力。 

 

☞ 更好,更极致的体验

 

要点:一般的体验,只会让消费者点头微笑;进一步的好体验,让消费者忍不住瞪大眼睛;但是极致的体验,可以让消费者奔走相告。而最后者,才有可能引爆流行。

 

大部分消费品牌之所以表现中庸,是因为从产品到服务到品牌侧,提供的仅仅是“一般好”的体验,而真正表现出现的品牌,会在至少某一方面,甚至全部方面,呈现出让人交口称赞奔走相告的能力。


当下很多仅靠“文案营销”、“事件营销”让人奔走相告、竞相转发的消费品牌,看上去很火,就是因为做对了其中的一些部分(尽管看起来有些哪怕仅仅是从营销侧作对了些事情),这些“火”,就是对其中极致体验的奖赏。


营销上的极致体验、猎奇创新也只不过是冰山一角。对消费品牌来说,产品和服务上的极致体验才是品牌火爆的长久之道。



真正极致体验应该像奢侈品那样下功夫,奢侈品的定律是,体验边际增加1%,成本甚至需要增加100%。因此,极致体验某种程度上是差异化体验。


例如,把以前一些不受重视的元素,例如颜值,仪式感等,通过重新整合产品资源,哪怕牺牲一些别的,重点突出这些,从而实现体验的差异化。


反之,没有可以让消费者赞不绝口的产品和服务体验,仅靠让人尖叫的创意和营销,实践证明也是可以“火”一把的,虚火。能解决冷启动问题,产品服务跟不上,火会很快熄灭。

 

关于极致的体验,想到这样的一个场景,家长们常慨叹自己的孩子说:你要学习有玩游戏的劲头就好了!孩子心里一定在想:如果上课能像玩游戏的体验一样爽我肯定好好学习。 

 

☞ 社群心理,亚文化心理的消费化表达

 

要点:在一个社群中,或者亚文化(包含隐形亚文化)人群中,采用相同的消费选择,往往是他们表达是同一社群和人群的途径。

 

我们看到很多消费品牌的流行,往往跟特定人群有关。


比如追溯近期各个电梯间的框架广告中正在传播期的某品牌椰子水的营销路径,我们可以追溯到最早的营销场景——健身房,健身群体对椰子水的推崇和偏好,成为产品走向大众营销的开端;同样,在母婴海淘网站上,一款日本纸尿裤也是借由某些妈妈社群的威力变得全民皆知;LGBT人群在消费上的社群引导效应同样不容小觑,大量的消费趋势引导追根溯源都能看到该人群的影响力。



除此之外,二次元群体、明星粉丝群体、创业群体、终生学习群体……所有的社群和亚文化(含隐形亚文化)群体,有意无意间,他们往往把采用相同的消费方式当做表达群体特征的途径。


群体中的部分KOL(意见领袖)负责发掘新消费,基于社群的人群认同,很快,一些潮流变成了社群内“人尽皆知”的消费趋势。


事实上,很大一部分社群组织者和亚文化人群,在整个社会中是具备发现品味和消费引导力的,在互相渴求认同的社群组织内,有时候,他们的消费引导力甚至超过明星。

 

☞ 有引爆或可被传播的素材和炫耀点

 

要点:商家有意无意间提供的素材,成为“全民协助传播”的新闻点。这些新闻点具有很强烈的引爆性和可炫耀性。要么是明星名人同款、要么是小众文化彰显与众不同、要么是价格炫耀,甚至连意志力的炫耀都可以成为素材。


 

某火遍北京城的餐厅时常在社交媒体上露面,凡去过的消费者都对它造型如同蜂窝煤、正在燃烧起熊熊火焰的一道炒饭印象深刻,朋友圈里的提及也多是关于这道菜。


该餐厅的服务人员每次端上该炒饭的时候,总是习惯性的邀请在座客人拿出手机做好准备,等大家的摄录工作准备好时,他才微笑着将盘中的酒精点燃。

 

同样,我们看到了很多类似的素材。某火锅店服务员手里翻飞技惊四座的扯面技艺、某小龙虾店端上来的一座大的简直令人吃惊的龙虾山、标价贵的离谱的纯天然矿泉水、明星同款的衣服鞋帽……

 

不仅如此,就连意志力无意间都可以成为品牌传播素材,我们看到社交媒体上的健身打卡(今天完成了腹肌练习第几次),看到了背单词打卡(今天完成了100个新单词)。

 

对于流行来说,素材和引爆点当然是不可或缺的。因此,主动制造或者主动协助消费者完成素材收集和发布,是很好的引爆流行的手段。


☞ 消费羊群效应的加剧


要点:羊群效应也叫从众效应,是一种盲从的社会心理。在消费中,羊群效应随着社会化媒体的进一步发达正在逐渐加剧。消费KOL和社群大V在消费中的导向作用明显。一旦引爆,扩散很快。


 

就像消费KOL和社群大V等达人们负责播种,而羊群效应后的“拔草一族”很快就将“拔草”当做心心念念的事。


“头羊”的作用在社交媒体上、购物网站、团购网站上被进一步放大,甚至消费品牌们会将“头羊”们的消费主张精准投放到小区、办公楼宇、固定文化场所等。当主要的传播渠道和社群KOL们一致发力的时候,引爆流行的效果是加倍的。

 

以上五个主要方面的原因,共同作用,产生了流行。除此之外,还有一些流行推动因素,如海淘购物方式等,在这里不赘述。


怎么避免出现审美疲劳?


然而,流行有时候意味着瞬间的风潮,如何防止抛物线到达顶峰后迅速出现下滑?对于流行起来的消费和消费品牌来说,最大的提醒是来自于避免出现“消费审美疲劳”,对此的建议是:

 

☞ 时刻保持品牌创新


消费是对创新质量和频次要求都很高的方向,没有哪个消费品牌一招鲜基业长青。“消灭新趋势的是下一个趋势”,因此要主动拥抱甚至制造下一个趋势,不断的做消费品牌创新。

 

☞ 三味真火放在产品和服务上


快速营销只是前期做冷启动的推动力,借趋势火起来是可以的,就怕最后落不到产品上,那就变成了一把虚火,烧着烧着就灭了。


要把借助趋势起来的营销品牌巩固为产品品牌,彻底把自己打造成“品牌即品类”的王牌。做营销易,打品牌难。成为了汉堡界的麦当劳、烤鸭界的全聚德之后,就不会仅仅是个营销品牌了。


作者:李倩,青山资本副总裁,


    10 2016-08-27 本文长度为3500字,建议阅读7分钟 同时,本文会讲到以下几个要点: 1.keep等新兴品牌,是怎么在短时间内流行起来的? 2.初创品牌怎么能够被大众熟知? 3.如何提高创新力,避免品牌审美疲劳? 2016年进行到年中,消费依然是今年最热的创业和投资话题之一。 未来一段时间“口红效应”持续,人们对消费的爱继续有增无减。同时,大量的消费品类存在品牌空白,有产品无(知名)品牌的现象比比皆是。这会是创业的一个长尾机会。 据预计,到2020年,中国的消费市场将扩大一半,达到6.5万亿美元的规模。 很多创业者显然已经瞄准了这一机会,近几年,我们身边不断涌现出一个又一个新的消费趋势和新的消费品牌。他们星火燎原的速度之快,有时就像一夜之间火透了半边天。(想想那些在你朋友圈子里一下子被屡次提及的新玩法和新品牌) 那些消费品牌,都是怎么流行起来的? 一个问题产生了:那些消费品牌(和趋势),到底是怎么流行起来的? 他们的流行来的如此迅疾,跟过往的传统传播、营销的发酵方式都不相同。 他们中大部分没有依赖特殊的渠道完成冷启动,既迅疾又悄无声息的,就已经把流行趋势和品牌传遍了大江南北。 对于“流行”和过程,我们暂时无法做数据化的定量分析,但通过对大量消费品牌流行现象的分析,通过倒推它们的流行路线图,我们发现这样五个至关重要的可以找到流行根源的角度,一个消费趋势或者消费品牌,刚好满足以下五个方面的情况时,“流行”才很有可能迅速变为现实。 ☞ 新生活方式和新审美 要点:快速流行的消费品牌,会紧密结合当下最新的生活方式和社会趋势,甚至在此基础上创造出推陈出新的生活方式。在 品牌表达上,更倾向于使用“新审美”方式下的表达。 当下,生活方式的迭代速度已经越来越快。中国的中产阶级上层、年轻的80、90后正在成为社会主要消费人群,他们所代表的“新生活方式”浮出水面,并且不断演化出更新的内容。 倡导健康、平衡膳食、重视个人成长、注重外在形象、悦己、创业、独居、聚会、国际化等新生活方式正在影响他们的消费决策。 大家更愿意为那些“符合自己当下生活方式或者向往中生活方式”的品牌和消费买单,与之相比,传统生活方式和消费中曾经势头强劲的老牌“方便面、啤酒”类消费出现大幅下滑。 紧密结合当下生活方式的如健身类生活方式中诞生的keep、咕咚等品牌,美容整形类生活方式中诞生的更美、创新鸡尾酒类品牌锐澳、悦己类鲜花电商花点时间等品牌,均是以新生活方式倡导者的姿态进入了大家视野。 除结合社会趋势和生活方式外,在此基础上主动创造,也是品牌引导消费的一种打法。 例如,在注重外在形象、大方自我展现的基础上,发展和创造出“自拍”的品牌;在轻体瘦身的基础上,发展和创造出“轻断食”的概念等等,这些都是生活方式的基础上进行的再创造,这种迎合了社会趋势和年轻生活方式的打法,从诞生起,就具备充分的消费号召意味。 新审美,也是这一轮新消费品牌崛起中产生的重要信号。 我们会发现,那些“火透半边天”的新消费品牌在产品设计、服务设计、营销设计的时候不再效仿过去的审美习惯,不管是从产品形态,还是服务方式,还是营销呈现,都跟过去有了大相径庭的表现。 一种新式的、更加开放的、更接近人性的审美成为大家竞相喜爱的,一改过去那种严肃、端庄、持重、平衡、对立、内敛、粗糙的审美形式,更多的以戏仿、在场、夸张、搞笑、反差、合作、创意、精致等审美形式登场。 似乎,新审美和品味的作用越来越大,有很多的品牌公众号甚至发出了“无品味,不品牌”的强烈呼吁。 当我们将眼下流行的那些品牌与过去类似品牌进行横向比较的时候,当细致的去观察和对比那些不同,从设计理念到服务场景到营销手段,你会看到新审美在其中发挥的巨大威力。 ☞ 更好,更极致的体验 要点:一般的体验,只会让消费者点头微笑;进一步的好体验,让消费者忍不住瞪大眼睛;但是极致的体验,可以让消费者奔走相告。而最后者,才有可能引爆流行。 大部分消费品牌之所以表现中庸,是因为从产品到服务到品牌侧,提供的仅仅是“一般好”的体验,而真正表现出现的品牌,会在至少某一方面,甚至全部方面,呈现出让人交口称赞奔走相告的能力。 当下很多仅靠“文案营销”、“事件营销”让人奔走相告、竞相转发的消费品牌,看上去很火,就是因为做对了其中的一些部分(尽管看起来有些哪怕仅仅是从营销侧作对了些事情),这些“火”,就是对其中极致体验的奖赏。 营销上的极致体验、猎奇创新也只不过是冰山一角。对消费品牌来说,产品和服务上的极致体验才是品牌火爆的长久之道。 真正极致体验应该像奢侈品那样下功夫,奢侈品的定律是,体验边际增加1%,成本甚至需要增加100%。因此,极致体验某种程度上是差异化体验。 例如,把以前一些不受重视的元素,例如颜值,仪式感等,通过重新整合产品资源,哪怕牺牲一些别的,重点突出这些,从而实现体验的差异化。 反之,没有可以让消费者赞不绝口的产品和服务体验,仅靠让人尖叫的创意和营销,实践证明也是可以“火”一把的,虚火。能解决冷启动问题,产品服务跟不上,火会很快熄灭。 关于极致的体验,想到这样的一个场景,家长们常慨叹自己的孩子说:你要学习有玩游戏的劲头就好了!孩子心里一定在想:如果上课能像玩游戏的体验一样爽我肯定好好学习。 ☞ 社群心理,亚文化心理的消费化表达 要点:在一个社群中,或者亚文化(包含隐形亚文化)人群中,采用相同的消费选择,往往是他们表达是同一社群和人群的途径。 我们看到很多消费品牌的流行,往往跟特定人群有关。 比如追溯近期各个电梯间的框架广告中正在传播期的某品牌椰子水的营销路径,我们可以追溯到最早的营销场景——健身房,健身群体对椰子水的推崇和偏好,成为产品走向大众营销的开端;同样,在母婴海淘网站上,一款日本纸尿裤也是借由某些妈妈社群的威力变得全民皆知;LGBT人群在消费上的社群引导效应同样不容小觑,大量的消费趋势引导追根溯源都能看到该人群的影响力。 除此之外,二次元群体、明星粉丝群体、创业群体、终生学习群体……所有的社群和亚文化(含隐形亚文化)群体,有意无意间,他们往往把采用相同的消费方式当做表达群体特征的途径。 群体中的部分KOL(意见领袖)负责发掘新消费,基于社群的人群认同,很快,一些潮流变成了社群内“人尽皆知”的消费趋势。 事实上,很大一部分社群组织者和亚文化人群,在整个社会中是具备发现品味和消费引导力的,在互相渴求认同的社群组织内,有时候,他们的消费引导力甚至超过明星。 ☞ 有引爆或可被传播的素材和炫耀点 要点:商家有意无意间提供的素材,成为“全民协助传播”的新闻点。这些新闻点具有很强烈的引爆性和可炫耀性。要么是明星名人同款、要么是小众文化彰显与众不同、要么是价格炫耀,甚至连意志力的炫耀都可以成为素材。 某火遍北京城的餐厅时常在社交媒体上露面,凡去过的消费者都对它造型如同蜂窝煤、正在燃烧起熊熊火焰的一道炒饭印象深刻,朋友圈里的提及也多是关于这道菜。 该餐厅的服务人员每次端上该炒饭的时候,总是习惯性的邀请在座客人拿出手机做好准备,等大家的摄录工作准备好时,他才微笑着将盘中的酒精点燃。 同样,我们看到了很多类似的素材。某火锅店服务员手里翻飞技惊四座的扯面技艺、某小龙虾店端上来的一座大的简直令人吃惊的龙虾山、标价贵的离谱的纯天然矿泉水、明星同款的衣服鞋帽…… 不仅如此,就连意志力无意间都可以成为品牌传播素材,我们看到社交媒体上的健身打卡(今天完成了腹肌练习第几次),看到了背单词打卡(今天完成了100个新单词)。 对于流行来说,素材和引爆点当然是不可或缺的。因此,主动制造或者主动协助消费者完成素材收集和发布,是很好的引爆流行的手段。 ☞ 消费羊群效应的加剧 要点:羊群效应也叫从众效应,是一种盲从的社会心理。在消费中,羊群效应随着社会化媒体的进一步发达正在逐渐加剧。消费KOL和社群大V在消费中的导向作用明显。一旦引爆,扩散很快。 就像消费KOL和社群大V等达人们负责播种,而羊群效应后的“拔草一族”很快就将“拔草”当做心心念念的事。 “头羊”的作用在社交媒体上、购物网站、团购网站上被进一步放大,甚至消费品牌们会将“头羊”们的消费主张精准投放到小区、办公楼宇、固定文化场所等。当主要的传播渠道和社群KOL们一致发力的时候,引爆流行的效果是加倍的。 以上五个主要方面的原因,共同作用,产生了流行。除此之外,还有一些流行推动因素,如海淘购物方式等,在这里不赘述。 怎么避免出现审美疲劳? 然而,流行有时候意味着瞬间的风潮,如何防止抛物线到达顶峰后迅速出现下滑?对于流行起来的消费和消费品牌来说,最大的提醒是来自于避免出现“消费审美疲劳”,对此的建议是: ☞ 时刻保持品牌创新 消费是对创新质量和频次要求都很高的方向,没有哪个消费品牌一招鲜基业长青。“消灭新趋势的是下一个趋势”,因此要主动拥抱甚至制造下一个趋势,不断的做消费品牌创新。 ☞ 三味真火放在产品和服务上 快速营销只是前期做冷启动的推动力,借趋势火起来是可以的,就怕最后落不到产品上,那就变成了一把虚火,烧着烧着就灭了。 要把借助趋势起来的营销品牌巩固为产品品牌,彻底把自己打造成“品牌即品类”的王牌。做营销易,打品牌难。成为了汉堡界的麦当劳、烤鸭界的全聚德之后,就不会仅仅是个营销品牌了。 作者:李倩,青山资本副总裁,

三只松鼠创始人:给你一个亿,烧不出三只松鼠

三只松鼠创始人兼CEO章燎原

  新浪科技 刘安妮

  “我出来创业了,新成立一个基金,我给你投点钱吧。”

  “可以,那你给我投一个亿吧。”

  “我给你三个亿。”

  2015年8月20日,三只松鼠创始人兼CEO章燎原接到了前IDG合伙人、现任峰瑞资本创始人李丰的电话,李丰在电话里对章燎原表达了想要再次对三只松鼠投资的想法。

  2015年9月16日,三只松鼠宣布获得总金额达3亿元人民币的第四轮融资,投资方为峰瑞基金,资金已于9月15日全部到账,至此三只松鼠估值达40亿元,成为互联网上估值最高的电商品牌。在融资发布会上,章燎原半傲娇半玩笑称,“这笔投资我本来不想要的,但是我要支持李丰创业嘛,本打算只要1个亿,最后投了3个亿。”

  其实早在成立之初,三只松鼠就获得IDG资本150万美元A轮融资;2013年7月获得B轮600万美元,领投方为今日资本,IDG跟投;2014年,三只松鼠完成C轮融资,今日资本和IDG资本共投资1.2亿元,三只松鼠的发展过程中一直有李丰的陪伴左右,对此,章燎原笑称:“所以说我们是真爱啊。”

  这家以坚果为主营业务的食品电商企业,2012年6月才正式上线,65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一,同年“双十一”一天就卖出了3500多万元,2014年全年销售额超过10亿元,2015年半年销售额超过12亿元,全年销售额预计破20亿元。在完成四轮融资之后,目前三只松鼠估值已达40亿元。

  从两年前,一颗小坚果五个人的创业开始,从0到40亿,先后三次获得资本的垂青,成为位列全网食品第一品牌,2015年9月21日。在安徽芜湖三只松鼠总部,章燎原接受了新浪科技的独家专访表示,三只松鼠的成功在于每一步都踩在了互联网发展的节奏上,今天别讲一百五十万美金,你就是给一个亿人民币,再让我在天猫做出一个三只松鼠肯定没有机会了,因为淘宝红利的出口没有了。

  对于三只松鼠未来的发展规划,章燎原也毫不掩饰他的野心,宣称将“去坚果化”,未来要做全球零食。

  三只松鼠的诞生

  2012年1月1日,章燎原辞去一家农产品企业总经理的工作开始创业,那一年章燎原36岁。在中国人传统的观念里,36岁本命年中不宜大动,但是章燎原偏偏不信。章燎原认为,互联网带来的机会稍纵即逝,他看到了互联网可以创建一个全国化的品牌的机会。

  在章燎原的创业历程中,资本起到了重要的作用。章燎原利用社会化媒体推广自己的个人品牌,在圈子里也出了名的,这也让那时还在IDG的李丰联系上了他。

  2012年的3月,章燎原开始创业后与李丰第一次合作。在芜湖都宝小区的民房中,章燎原的团队请李丰吃了一大锅肉,饭后李丰问道:“三只松鼠可以做到100个亿吗?”章燎原把手中的白酒一饮而尽答道:“我相信三只松鼠可以。”

  在此轮融资之前,章燎原也接到过很多投资公司的投资,但是他都一一拒绝了,在章燎原看来,融资必须遵守“两不”原则:看不懂我们的不要投,斤斤计较的不要投。

  “我是个知恩图报的人,感谢IDG和今日资本在创业中帮我们带上了发展的正轨,现在李丰又出来创业了,我们有过很好的磨合,所以就有了这次融资。”

  虽然已经磨合多年,但是章燎原还是对李丰强调了自己的另一个原则:我们需要你的时候你出现,我们不需要你的时候你不要出现。

  正是基于双方的信任,这次的D轮融资,李丰仅仅是一个电话就搞定了,峰瑞资本一个工作人员都没有到企业来,连尽职调查都没有做。

  对于外界的质疑,章燎原表示,我接受这三个亿的融资,肯定是我个人终生对他的一个承诺,如果一个机构连尽职调查都没有做就进行投资,这背后是没有承诺的承诺,做了尽职调查叫共担风险以法律履行条款,没做尽职调查叫以心终身履约承诺,这种投资,这也迫使我必须把企业做的更好。

  家长式管理

  古人云:“能领兵者,谓之将也;能将将者,谓之帅也。”章燎原则属于后者,如今回忆起来,章燎原觉得在创业过程中什么都不是困难,真正的困难在于寻找有着共同梦想和价值观的人。

  在三只松鼠内部有这样一句调侃:初创团队的五个人就是比垃圾稍微好一点的。虽然这是一句调侃,但是足以见得,在章燎原创业初期,团队是最棘手的事情。

  “创业初期寻找的团队不一定是最优秀的人,因为优秀的人会有更好的去处。”章燎原表示,他是一个具有极强资源整合能力的人,他相信凭借着自己的谆谆教诲,可以把团队培养成一群人才。

  章燎原曾对媒体表示,三只松鼠的员工可能没其他公司员工的质素高,但是他觉得每个人都有自己的优势和潜力,只是没有人去发掘,他愿意当这样的一个人。

  2014年提出打造的松鼠的生态管理系统的章燎原,愿意将三只松鼠的平台交给所有的年轻人,他甘愿做一个幕后的操作者,他希望每一个人都有一个职业经理人的心态去在公司工作。

  在三只松鼠内部有一条特别的规定:凡是对同事不满、上级不满,公司不满,只准向CEO信箱投递,CEO都必须公示回复。

  对于这项规定,章燎原表示,既然来到三只松鼠就要认可他的一切,如果你有问题可以,但是只能跟我讲,而且我一定会给你回复,这样就是要保证公司内部的团结一致,如果有问题就直接找我。

  2015年9月16日下午,在2015松鼠文化发布会上,章燎原拿出了个人的2000万元,用于员工福利。这是章燎原在本轮融资中出售部分股权套现所得。他在大会上将这笔钱分成了好几份:400万用于缴纳个税;1127万用于打造“有房一族”基金,为入职服务满3年的员工提供3至16万元的购房首付款并配套政府安家补助和住房公积金;100万用于建立“CEO和家长们的基金”,用于员工保障;160万元作为“迟到的奖金”;213万自留,准备购买一套房产改善居住条件。

  章燎原调侃自己是“最穷的企业家”, “有劳有获,用双手创未来,这就是我们送只松鼠的核心理念,就是让员工知道,只要你付出了,我就会给你应得的收获。”

三只松鼠

  萌式营销+超越用户期望

  在三只松鼠的所有员工必须以“鼠”为开头,章燎原自称为“鼠老爹”,这是三只松鼠萌式营销最显著的体现。

  三只松鼠2012年6月上线,正式上线之后,第一位客户姓黄,男士。客服部负责人鼠阿M激动得叫了起来,全办公室的人都跑来围观。章燎原亲手打包,鼠阿M自己写了一封信给对方。

  仅仅3个多月后,三只松鼠就成为电商坚果第一品牌。三只松鼠定位热衷于网购的85、90后。章燎原认为得先搞人气,让图便宜的人到处去传播,影响白领决策。

  “这次做三只松鼠,互联网上什么人传播最快?是学生和刚走上工作岗位的人,小恩小惠他们都会开心地发微博。这群18岁到24岁的人,接受新生事物能力强,参与感强,心里没有品牌,白纸一张。等这些人的品味拉升起来之后,产品价格也就理性回归了,让客户为满足感而付费。”

  口碑营销是最好的营销。公司需要有很好记的名字,要让人愿意为你传播,什么是大家喜欢,拟人化互动性强?章燎原认为没人会拒绝小动物,随后选择了松鼠。

  为什么选择三呢?“就因为‘三’这个数字中国人都很喜欢,三个火枪手、三只小猪,于是就有了三只松鼠。” 今日资本创始人兼总裁徐新做过调研,90%消费过三只松鼠的用户能记住这个品牌。

  光是有一个好名字是不够的,还要有好的产品和用户体验。产品100分,体验150分是三只松鼠能够获得千万级用户选择的法宝。

  章燎原认为,如果从语言沟通上衣一个松鼠宠物口吻来和顾客交流,称顾客为主人,甚至可以撒娇。

  当章燎原很兴奋的把自己的想法告诉团队时,团队员工大多表示觉得怪异、肉麻,章燎原说:“那我来第一个叫吧。”于是一个37岁的大叔坐上电脑旁对顾客说,主人主人,我是小鼠儿。

  一开始也有顾客感觉稀奇,也有顾客不喜欢,但是叫着叫着就顺口了,顾客也很快接受了。

  “当你在淘宝购物时被喊一声‘亲’,一定不会记得是哪家店,但是叫主人一定只有三只松鼠一家。”

  接下来,章燎原定下两个原则:1、所有的客服必须把自己当做小松鼠,称客户为主人,为主人提供萌式个性化的服务。2、三只松鼠的所有员工必须以“鼠”为开头,在潜移默化中培养这种独特企业文化的形成。

  “互联网要口碑相传,必须要让顾客得到喜悦和尖叫,而这一定是产品之外的得到的。”他发现,细节和意外收获是让用户尖叫的原因所在。

  一种松鼠画的风格的用户体验由此诞生,像附在包装盒上、做成松鼠尾巴造型的开箱器,盒内附带的用于吃后擦手的湿巾,三只松鼠在许多细节上超过客户预期的期待,也开创了互联网销售超越用户体验的先河。

  未来计划

  三只松鼠这家公司的装修有种奇妙的混搭:橙红色的管道滑梯,还有各式电动玩具,偶然一转头你就会看到松鼠形状的提示牌,然而公司里同事又四处挂满贴着诸如“百亿梦、幸福梦” , “要么第一,要么灭亡”口号的红色横幅,这让你想到传统的乡镇企业。

  5个人创立的公司,2012年6月19日上线,2012年11月11日卖出766万元销售额。到2014年11月11日,单天销售额变为1.09亿元,2014年全年销售额突破10亿元。

  章燎原介绍,短期看,新一轮融资的部分资金将用于今年下半年年货销售中较大规模的品牌营销计划。

  长期看,首先,这一轮投资将致力于供应链IT化建设,三只松鼠要建设生态农业平台,通过数据和品牌将供应商和消费者联系在一起,解决产品品质和食品安全的问题。

  其二,建设专业化物流。今明两年,三只松鼠将通过大数据分析,在全国范围内分别建成10个仓库,根据城市的不同会继续下沉,争取与消费者的距离更近;2016年,三只松鼠将在O2O领域基于无店铺式仓储模式进行探索。

  其三,将加速品类拓展,从现在线下线上的全国坚果类销量第一、拓展到全国零食第一。章燎原毫不掩饰在未来三只松鼠的全球野心:“从三只松鼠坚果,到全国零食,到最后实现全球食品。”

  渠道将成为三只松鼠未来发展的关键。章燎原说:“未来我们会基于无店铺模式的o2o模式进行探索,既要解决顾客场景化、实时性购物的需求,又要把成本降到最低。”章燎原表示,三只松鼠将会从三线城市、一线城市白领区、大学城、人口密集度高的地方进行尝试。

  章燎原认为,三只松鼠在pc端的时候做了一件很好的事情,就是即使你不认识我,但是我们通过我们营销的语言体系构成了我们的一种亲密关系,但是在电脑端管理用户远远是不够的,真正的服务实际上的要做到最小的单元化,就是在特定的市场情境下,用户可以随时去体验到我的产品,同时,可以及时配送货物,就是再一次拉近我和用户的距离。

  “未来我们也会在局部地区建立基于社会化的物流方式,各种方式我们都会尝试,目的地就是实现优质服务和成本低廉相统一的一种模式。”

  今年7月,三只松鼠成立了松鼠海淘,章燎原坦言,未来三只松鼠将做全球零食。

  “目前海淘的用户是几十万,每天也就一万多的流水,在我们看来这个体量不会是很好,但是作为一个新产品,我们也还是很满意的,我们不会像淘宝、京东这样全品类的食品,我们会做小众逼格高的那种,当然目前我们还在尝试,两三个月之后会全面地在调整一下。“

  章燎原认为,强品牌带来的强关系链、强消费频次、上游供应链。“联想佳沃是从上游开始走,我是从下游开始走,我觉得我比他厉害,有用户我就敢说商品;你有商品没用户白搭。”

  “因为我们品牌特点是一个动漫形象,所以也不排除未来我们会推出三只松鼠,像三只松鼠的绘本、儿童图书,周边很多的,不排除以后动画片、动漫电影、3D。”

  章燎原为三只松鼠定的目标是2020年销售额100亿元,2015年能超过20亿元。章燎原有很强的危机意识,他总结了三只松鼠的几种死法:最大的风险是食品安全,食品安全的风险在中国没有人彻底的解决,但是我希望用互联网信息化、数据彻底解决,但这需要过程。

  另外,互联网处处是风险,任何一种死法都有可能可以让你去死,媒体可以让你死,微博可以让你死,国家相关政策也可以让你死,用户投诉也可以让你死,你没法总结哪种死法。“这样,全员要关注的不是怎么去死,是如何去挖掘每一个细节的短板在哪、把短板抑制住。”

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    15 2015-09-30 三只松鼠创始人兼CEO章燎原   新浪科技 刘安妮   “我出来创业了,新成立一个基金,我给你投点钱吧。”   “可以,那你给我投一个亿吧。”   “我给你三个亿。”   2015年8月20日,三只松鼠创始人兼CEO章燎原接到了前IDG合伙人、现任峰瑞资本创始人李丰的电话,李丰在电话里对章燎原表达了想要再次对三只松鼠投资的想法。   2015年9月16日,三只松鼠宣布获得总金额达3亿元人民币的第四轮融资,投资方为峰瑞基金,资金已于9月15日全部到账,至此三只松鼠估值达40亿元,成为互联网上估值最高的电商品牌。在融资发布会上,章燎原半傲娇半玩笑称,“这笔投资我本来不想要的,但是我要支持李丰创业嘛,本打算只要1个亿,最后投了3个亿。”   其实早在成立之初,三只松鼠就获得IDG资本150万美元A轮融资;2013年7月获得B轮600万美元,领投方为今日资本,IDG跟投;2014年,三只松鼠完成C轮融资,今日资本和IDG资本共投资1.2亿元,三只松鼠的发展过程中一直有李丰的陪伴左右,对此,章燎原笑称:“所以说我们是真爱啊。”   这家以坚果为主营业务的食品电商企业,2012年6月才正式上线,65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一,同年“双十一”一天就卖出了3500多万元,2014年全年销售额超过10亿元,2015年半年销售额超过12亿元,全年销售额预计破20亿元。在完成四轮融资之后,目前三只松鼠估值已达40亿元。   从两年前,一颗小坚果五个人的创业开始,从0到40亿,先后三次获得资本的垂青,成为位列全网食品第一品牌,2015年9月21日。在安徽芜湖三只松鼠总部,章燎原接受了新浪科技的独家专访表示,三只松鼠的成功在于每一步都踩在了互联网发展的节奏上,今天别讲一百五十万美金,你就是给一个亿人民币,再让我在天猫做出一个三只松鼠肯定没有机会了,因为淘宝红利的出口没有了。   对于三只松鼠未来的发展规划,章燎原也毫不掩饰他的野心,宣称将“去坚果化”,未来要做全球零食。   三只松鼠的诞生   2012年1月1日,章燎原辞去一家农产品企业总经理的工作开始创业,那一年章燎原36岁。在中国人传统的观念里,36岁本命年中不宜大动,但是章燎原偏偏不信。章燎原认为,互联网带来的机会稍纵即逝,他看到了互联网可以创建一个全国化的品牌的机会。   在章燎原的创业历程中,资本起到了重要的作用。章燎原利用社会化媒体推广自己的个人品牌,在圈子里也出了名的,这也让那时还在IDG的李丰联系上了他。   2012年的3月,章燎原开始创业后与李丰第一次合作。在芜湖都宝小区的民房中,章燎原的团队请李丰吃了一大锅肉,饭后李丰问道:“三只松鼠可以做到100个亿吗?”章燎原把手中的白酒一饮而尽答道:“我相信三只松鼠可以。”   在此轮融资之前,章燎原也接到过很多投资公司的投资,但是他都一一拒绝了,在章燎原看来,融资必须遵守“两不”原则:看不懂我们的不要投,斤斤计较的不要投。   “我是个知恩图报的人,感谢IDG和今日资本在创业中帮我们带上了发展的正轨,现在李丰又出来创业了,我们有过很好的磨合,所以就有了这次融资。”   虽然已经磨合多年,但是章燎原还是对李丰强调了自己的另一个原则:我们需要你的时候你出现,我们不需要你的时候你不要出现。   正是基于双方的信任,这次的D轮融资,李丰仅仅是一个电话就搞定了,峰瑞资本一个工作人员都没有到企业来,连尽职调查都没有做。   对于外界的质疑,章燎原表示,我接受这三个亿的融资,肯定是我个人终生对他的一个承诺,如果一个机构连尽职调查都没有做就进行投资,这背后是没有承诺的承诺,做了尽职调查叫共担风险以法律履行条款,没做尽职调查叫以心终身履约承诺,这种投资,这也迫使我必须把企业做的更好。   家长式管理   古人云:“能领兵者,谓之将也;能将将者,谓之帅也。”章燎原则属于后者,如今回忆起来,章燎原觉得在创业过程中什么都不是困难,真正的困难在于寻找有着共同梦想和价值观的人。   在三只松鼠内部有这样一句调侃:初创团队的五个人就是比垃圾稍微好一点的。虽然这是一句调侃,但是足以见得,在章燎原创业初期,团队是最棘手的事情。   “创业初期寻找的团队不一定是最优秀的人,因为优秀的人会有更好的去处。”章燎原表示,他是一个具有极强资源整合能力的人,他相信凭借着自己的谆谆教诲,可以把团队培养成一群人才。   章燎原曾对媒体表示,三只松鼠的员工可能没其他公司员工的质素高,但是他觉得每个人都有自己的优势和潜力,只是没有人去发掘,他愿意当这样的一个人。   2014年提出打造的松鼠的生态管理系统的章燎原,愿意将三只松鼠的平台交给所有的年轻人,他甘愿做一个幕后的操作者,他希望每一个人都有一个职业经理人的心态去在公司工作。   在三只松鼠内部有一条特别的规定:凡是对同事不满、上级不满,公司不满,只准向CEO信箱投递,CEO都必须公示回复。   对于这项规定,章燎原表示,既然来到三只松鼠就要认可他的一切,如果你有问题可以,但是只能跟我讲,而且我一定会给你回复,这样就是要保证公司内部的团结一致,如果有问题就直接找我。   2015年9月16日下午,在2015松鼠文化发布会上,章燎原拿出了个人的2000万元,用于员工福利。这是章燎原在本轮融资中出售部分股权套现所得。他在大会上将这笔钱分成了好几份:400万用于缴纳个税;1127万用于打造“有房一族”基金,为入职服务满3年的员工提供3至16万元的购房首付款并配套政府安家补助和住房公积金;100万用于建立“CEO和家长们的基金”,用于员工保障;160万元作为“迟到的奖金”;213万自留,准备购买一套房产改善居住条件。   章燎原调侃自己是“最穷的企业家”, “有劳有获,用双手创未来,这就是我们送只松鼠的核心理念,就是让员工知道,只要你付出了,我就会给你应得的收获。” 三只松鼠   萌式营销+超越用户期望   在三只松鼠的所有员工必须以“鼠”为开头,章燎原自称为“鼠老爹”,这是三只松鼠萌式营销最显著的体现。   三只松鼠2012年6月上线,正式上线之后,第一位客户姓黄,男士。客服部负责人鼠阿M激动得叫了起来,全办公室的人都跑来围观。章燎原亲手打包,鼠阿M自己写了一封信给对方。   仅仅3个多月后,三只松鼠就成为电商坚果第一品牌。三只松鼠定位热衷于网购的85、90后。章燎原认为得先搞人气,让图便宜的人到处去传播,影响白领决策。   “这次做三只松鼠,互联网上什么人传播最快?是学生和刚走上工作岗位的人,小恩小惠他们都会开心地发微博。这群18岁到24岁的人,接受新生事物能力强,参与感强,心里没有品牌,白纸一张。等这些人的品味拉升起来之后,产品价格也就理性回归了,让客户为满足感而付费。”   口碑营销是最好的营销。公司需要有很好记的名字,要让人愿意为你传播,什么是大家喜欢,拟人化互动性强?章燎原认为没人会拒绝小动物,随后选择了松鼠。   为什么选择三呢?“就因为‘三’这个数字中国人都很喜欢,三个火枪手、三只小猪,于是就有了三只松鼠。” 今日资本创始人兼总裁徐新做过调研,90%消费过三只松鼠的用户能记住这个品牌。   光是有一个好名字是不够的,还要有好的产品和用户体验。产品100分,体验150分是三只松鼠能够获得千万级用户选择的法宝。   章燎原认为,如果从语言沟通上衣一个松鼠宠物口吻来和顾客交流,称顾客为主人,甚至可以撒娇。   当章燎原很兴奋的把自己的想法告诉团队时,团队员工大多表示觉得怪异、肉麻,章燎原说:“那我来第一个叫吧。”于是一个37岁的大叔坐上电脑旁对顾客说,主人主人,我是小鼠儿。   一开始也有顾客感觉稀奇,也有顾客不喜欢,但是叫着叫着就顺口了,顾客也很快接受了。   “当你在淘宝购物时被喊一声‘亲’,一定不会记得是哪家店,但是叫主人一定只有三只松鼠一家。”   接下来,章燎原定下两个原则:1、所有的客服必须把自己当做小松鼠,称客户为主人,为主人提供萌式个性化的服务。2、三只松鼠的所有员工必须以“鼠”为开头,在潜移默化中培养这种独特企业文化的形成。   “互联网要口碑相传,必须要让顾客得到喜悦和尖叫,而这一定是产品之外的得到的。”他发现,细节和意外收获是让用户尖叫的原因所在。   一种松鼠画的风格的用户体验由此诞生,像附在包装盒上、做成松鼠尾巴造型的开箱器,盒内附带的用于吃后擦手的湿巾,三只松鼠在许多细节上超过客户预期的期待,也开创了互联网销售超越用户体验的先河。   未来计划   三只松鼠这家公司的装修有种奇妙的混搭:橙红色的管道滑梯,还有各式电动玩具,偶然一转头你就会看到松鼠形状的提示牌,然而公司里同事又四处挂满贴着诸如“百亿梦、幸福梦” , “要么第一,要么灭亡”口号的红色横幅,这让你想到传统的乡镇企业。   5个人创立的公司,2012年6月19日上线,2012年11月11日卖出766万元销售额。到2014年11月11日,单天销售额变为1.09亿元,2014年全年销售额突破10亿元。   章燎原介绍,短期看,新一轮融资的部分资金将用于今年下半年年货销售中较大规模的品牌营销计划。   长期看,首先,这一轮投资将致力于供应链IT化建设,三只松鼠要建设生态农业平台,通过数据和品牌将供应商和消费者联系在一起,解决产品品质和食品安全的问题。   其二,建设专业化物流。今明两年,三只松鼠将通过大数据分析,在全国范围内分别建成10个仓库,根据城市的不同会继续下沉,争取与消费者的距离更近;2016年,三只松鼠将在O2O领域基于无店铺式仓储模式进行探索。   其三,将加速品类拓展,从现在线下线上的全国坚果类销量第一、拓展到全国零食第一。章燎原毫不掩饰在未来三只松鼠的全球野心:“从三只松鼠坚果,到全国零食,到最后实现全球食品。”   渠道将成为三只松鼠未来发展的关键。章燎原说:“未来我们会基于无店铺模式的o2o模式进行探索,既要解决顾客场景化、实时性购物的需求,又要把成本降到最低。”章燎原表示,三只松鼠将会从三线城市、一线城市白领区、大学城、人口密集度高的地方进行尝试。   章燎原认为,三只松鼠在pc端的时候做了一件很好的事情,就是即使你不认识我,但是我们通过我们营销的语言体系构成了我们的一种亲密关系,但是在电脑端管理用户远远是不够的,真正的服务实际上的要做到最小的单元化,就是在特定的市场情境下,用户可以随时去体验到我的产品,同时,可以及时配送货物,就是再一次拉近我和用户的距离。   “未来我们也会在局部地区建立基于社会化的物流方式,各种方式我们都会尝试,目的地就是实现优质服务和成本低廉相统一的一种模式。”   今年7月,三只松鼠成立了松鼠海淘,章燎原坦言,未来三只松鼠将做全球零食。   “目前海淘的用户是几十万,每天也就一万多的流水,在我们看来这个体量不会是很好,但是作为一个新产品,我们也还是很满意的,我们不会像淘宝、京东这样全品类的食品,我们会做小众逼格高的那种,当然目前我们还在尝试,两三个月之后会全面地在调整一下。“   章燎原认为,强品牌带来的强关系链、强消费频次、上游供应链。“联想佳沃是从上游开始走,我是从下游开始走,我觉得我比他厉害,有用户我就敢说商品;你有商品没用户白搭。”   “因为我们品牌特点是一个动漫形象,所以也不排除未来我们会推出三只松鼠,像三只松鼠的绘本、儿童图书,周边很多的,不排除以后动画片、动漫电影、3D。”   章燎原为三只松鼠定的目标是2020年销售额100亿元,2015年能超过20亿元。章燎原有很强的危机意识,他总结了三只松鼠的几种死法:最大的风险是食品安全,食品安全的风险在中国没有人彻底的解决,但是我希望用互联网信息化、数据彻底解决,但这需要过程。   另外,互联网处处是风险,任何一种死法都有可能可以让你去死,媒体可以让你死,微博可以让你死,国家相关政策也可以让你死,用户投诉也可以让你死,你没法总结哪种死法。“这样,全员要关注的不是怎么去死,是如何去挖掘每一个细节的短板在哪、把短板抑制住。” [“心途文摘” 每日分享 , 喜欢请关注~ ] 独立音乐电台丨给这浮华喧杂的世界一丝安宁 写给流年丨洗涤心灵的尘埃 个人站点: 心途户外 @楼维心 我的生命清单

7-11如何塑造出令人发指的用户体验



 即使在电商飞速发展的今天,7-11依然保持着健康、快速、合乎理性的发展规模。这个发端于美国,中兴于日本的便利店专题阅读)如今已经遍布世界。他们俘获用户的关键,就是令人发指地不断改善顾客的体验。比如,时刻关注天气变化,来决定到底主要卖冷饮还是热咖啡。

  7-11已经成为日本消费文化的一个代表,但其实,他来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司,诞生于1937年,主要制造冰块。后来为了扩大经营规模,这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。十年之后,这家公司更名为7-11.这个名字的含义是,倡导一种早睡早起的生活,七点起床,十一点睡觉。

  

  1970年代,日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11引入到了日本,才开启了7-11的伟大之路。

  大约这个时候,铃木敏文的生命开始和7-11产生了交汇。

  1975年,7-11连锁加盟店发展到69家,营业额突破了48亿日元,更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店,创出了24小时全天候营业的业界新例;1980年,连锁加盟店多达1000家;1984年,连锁加盟店达到了2000家;1990年,连锁加盟店翻了一番,达到4000家之多;1995年,连锁加盟店超过了6000家;1999年,连锁加盟店达到了8000家;2001年,连锁加盟店发展到9125家……到了1989年,泡沫经济崩溃时期,这家公司依然逆势增长,铃木敏文托管了7-11,成为这家美国便利店集团的实际掌控者。

  铃木敏文是个有远见的企业家,他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀,而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么,他究竟为何能让7-11成为零售业的王者呢?让我们慢慢分析一下他的经营哲学,我相信,他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻,更对电子商务领域有着借鉴作用,即使我的分析是浅尝辄止的尝试。

  第一, 深入人心的用户体验

  铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训,让他们给消费者最好的体验。比如,7-11卖盒饭,有些顾客到晚了,盒饭售罄。这时候,7-11的店员会提醒你,去隔壁的便利店也能买到,有的甚至还给你推荐他们家的那种盒饭好吃。

  这对很多企业来说是难以想象的,就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为,给客户好的服务才能让获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见,比如,有个顾客给他写信,说价签标错了,但员工当时态度不太好,只是冷冷地说,标错了,不是这个价格。

  铃木马上给这家店铺写信,要求整改,犯错必须道歉。

  铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解,而且他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说,经过证明,桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的,于是,他就在店铺里张贴海报,告诉消费者7-11的桃子举世无双;大米也是如此,长时间存放大米会影响口感,7-11提出,要把大米放在冰箱里,而消费者每次购买都要适量。

  7-11很多产品是供货商提供的,并没有写明使用方法。针对这样的产品,铃木敏文要求员工自己试吃、试用,然后为消费者提供使用的方法。

  比如,他们曾经售卖一种方便面,包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡,结果找到了最佳口味的水量,然后贴了一个小告示贴在方便面的包装上,告诉消费者怎么泡。

 还比如说糖果,每次有新产品来,铃木都会要求员工观察,糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。

  我不得不钦佩日本人对服务的追求。那些整日叫嚣用户体验的公司,应该面对苍穹、扪心自问,能否做到7-11对用户的真正体贴,哪怕只做到10%也好。

  第二, 防止销售额至上

  这一点非常重要,可以说,正是放弃了单纯追求销售额的策略,才让7-11安全渡过了泡沫经济,并且逆势增长。在经济高速发展的时候,销售额自然不用费劲儿就能随势而涨,但到了低迷时期,提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是,注重利润率的增长,减少库存。“剔除销售不好的产品,只卖那些好的产品,所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”

  其实铃木敏文没有什么特别好的方法,就是“审视每一件商品,仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况,那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了“单品管理”的概念,这是一项复杂的工作,但的确能提升利润率。

  铃木敏文还指出,除了控制数量,更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子,比如7-11不断更新红酒杯的样式,有店员说,附近的很多人都买过了,为什么还要更新?铃木敏文的回答是,只要产品好,一定会有人重复买,不断更新的。事实也是如此。

  铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎,但他们刚开始做的时候,味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研,最后发现,红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味,而当时店里都是用水煮。于是,铃木敏文下令,每家店铺都购置了大型蒸笼,一时间,日本大街小巷都是红豆味儿。

  在产品关注方面,还有个故事能引人深思。当时,有个高管向铃木敏文推荐新业务,他说,零售业现在几乎饱和,要想持续发展,就要进入新的领域,比如开个饭馆啥的。铃木敏文问他,你吃过7-11的便当吗。那哥们说,没有。铃木训斥他说,如果连自己的产品都不够了解,不想着提升已有业务的品质,即使让他干了新的行业,也肯定不会成功。

  第三, 严苛的管理

  咱们说了单品管理,而在日常管理上,铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”,让每一位员工清楚何时做何事,计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段,纵轴填写的是店员姓名;工作计划用直方图的形式在表中体现出来,直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间,工作内容填写在直方图的中央;工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货(这是7-11惟一可以退货的商品)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报,还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语……

  第四, 事后的检查与评估

  他十分重视事后的检查与评估,专门颁行了“工作检查表”,列出所有作业项目,每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况;这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行;“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写,采用“0”和“X”标度实行两段式评估,或者用1~3标度实行三段式评估,也有的用1~5标度实行五段式评估……

  为了规范结算时的待客行为,他专门印制了“待客行为效果表”,要求每一位店员不折不扣地做到:顾客结算时,必须高喊“欢迎您”;面对顾客时,同事之间不能窃窃私语,不能随便聊天;要清楚地说明每件商品的名称、价格,同时结帐;确认顾客预交款时,在未完全算完帐之前,不能把预交款放进收款机;在顾客购买盒饭或食品时,要询问“需要加热吗”;顾客等待时,一定要说“让您久等了”;只有一个人结帐,而有很多顾客等待时,要向同事高喊“请给顾客结帐”;当很多顾客在另一处等待结帐时,要说“请到这边结帐”;加热后的商品必须手持交给顾客,以保证商品是温的……

  他根据自己多年的经验,把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是一个什么玄妙的哲学,比起“敬天爱人”来更加浅显易懂,但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。

  我们试着从7-11订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为,持续关注才会有假设诞生,才能得以验证,而持续关注的核心是专业体系。比如,他先假设,7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品,所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性,从而提升品质。

  基于这个思想,7-11里都会有6、7个店员负责订货,他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货,还要从早中晚三个时段来分析货品流转。

  这个思想的进一步升华,体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业,曾经有人提出过开办无人管理超市的想法,也就是说,从进货到销售,都实现无人化管理,数据都基于POS机和计算机系统。

  铃木敏文对这种想法不屑一顾,他坚持认为,POS机和计算机系统,都需要人的掌控才能焕发生机,单品管理才能让商品和服务具有灵魂,打破消费者的疲倦感。

  伊藤洋华堂每周高层都会一起午餐,吃食是从一家高级餐厅定来的外卖,味道不错,但吃的次数越多,大家就越觉得乏味。铃木说,这就是消费者的疲倦感。他以为,就食品来说,要考虑大家不同的口味。很多店铺认为,凉面这东西适合夏天吃,清爽可口,童叟无欺。但很多商家没想到的是,天冷的时候,吃惯了那些暖心暖胃的食品,偶尔也想吃口凉面去去火。这就跟大冬天的很多人吃冰激凌一个道理。

  所以,验证假设这个理论的核心,其实还是从消费者出发,不放过任何细节。

  第五点,关心那些看似没用的东西

  比如气温和天气的湿度。铃木以为,这些看似与事业无关的事情恰恰能发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单,比如天气变冷了,大家就要开始喝热咖啡;天气热的时候,人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实也不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员,今天天气如何、温度是多少,下周呢,下个月呢,全年呢……



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    1 32 2015-09-09  即使在电商飞速发展的今天,7-11依然保持着健康、快速、合乎理性的发展规模。这个发端于美国,中兴于日本的便利店(专题阅读)如今已经遍布世界。他们俘获用户的关键,就是令人发指地不断改善顾客的体验。比如,时刻关注天气变化,来决定到底主要卖冷饮还是热咖啡。   7-11已经成为日本消费文化的一个代表,但其实,他来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司,诞生于1937年,主要制造冰块。后来为了扩大经营规模,这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。十年之后,这家公司更名为7-11.这个名字的含义是,倡导一种早睡早起的生活,七点起床,十一点睡觉。      1970年代,日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11引入到了日本,才开启了7-11的伟大之路。   大约这个时候,铃木敏文的生命开始和7-11产生了交汇。   1975年,7-11连锁加盟店发展到69家,营业额突破了48亿日元,更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店,创出了24小时全天候营业的业界新例;1980年,连锁加盟店多达1000家;1984年,连锁加盟店达到了2000家;1990年,连锁加盟店翻了一番,达到4000家之多;1995年,连锁加盟店超过了6000家;1999年,连锁加盟店达到了8000家;2001年,连锁加盟店发展到9125家……到了1989年,泡沫经济崩溃时期,这家公司依然逆势增长,铃木敏文托管了7-11,成为这家美国便利店集团的实际掌控者。   铃木敏文是个有远见的企业家,他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀,而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么,他究竟为何能让7-11成为零售业的王者呢?让我们慢慢分析一下他的经营哲学,我相信,他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻,更对电子商务领域有着借鉴作用,即使我的分析是浅尝辄止的尝试。   第一, 深入人心的用户体验   铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训,让他们给消费者最好的体验。比如,7-11卖盒饭,有些顾客到晚了,盒饭售罄。这时候,7-11的店员会提醒你,去隔壁的便利店也能买到,有的甚至还给你推荐他们家的那种盒饭好吃。   这对很多企业来说是难以想象的,就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为,给客户好的服务才能让获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见,比如,有个顾客给他写信,说价签标错了,但员工当时态度不太好,只是冷冷地说,标错了,不是这个价格。   铃木马上给这家店铺写信,要求整改,犯错必须道歉。   铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解,而且他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说,经过证明,桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的,于是,他就在店铺里张贴海报,告诉消费者7-11的桃子举世无双;大米也是如此,长时间存放大米会影响口感,7-11提出,要把大米放在冰箱里,而消费者每次购买都要适量。   7-11很多产品是供货商提供的,并没有写明使用方法。针对这样的产品,铃木敏文要求员工自己试吃、试用,然后为消费者提供使用的方法。   比如,他们曾经售卖一种方便面,包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡,结果找到了最佳口味的水量,然后贴了一个小告示贴在方便面的包装上,告诉消费者怎么泡。  还比如说糖果,每次有新产品来,铃木都会要求员工观察,糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。   我不得不钦佩日本人对服务的追求。那些整日叫嚣用户体验的公司,应该面对苍穹、扪心自问,能否做到7-11对用户的真正体贴,哪怕只做到10%也好。   第二, 防止销售额至上   这一点非常重要,可以说,正是放弃了单纯追求销售额的策略,才让7-11安全渡过了泡沫经济,并且逆势增长。在经济高速发展的时候,销售额自然不用费劲儿就能随势而涨,但到了低迷时期,提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是,注重利润率的增长,减少库存。“剔除销售不好的产品,只卖那些好的产品,所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”   其实铃木敏文没有什么特别好的方法,就是“审视每一件商品,仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况,那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了“单品管理”的概念,这是一项复杂的工作,但的确能提升利润率。   铃木敏文还指出,除了控制数量,更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子,比如7-11不断更新红酒杯的样式,有店员说,附近的很多人都买过了,为什么还要更新?铃木敏文的回答是,只要产品好,一定会有人重复买,不断更新的。事实也是如此。   铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎,但他们刚开始做的时候,味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研,最后发现,红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味,而当时店里都是用水煮。于是,铃木敏文下令,每家店铺都购置了大型蒸笼,一时间,日本大街小巷都是红豆味儿。   在产品关注方面,还有个故事能引人深思。当时,有个高管向铃木敏文推荐新业务,他说,零售业现在几乎饱和,要想持续发展,就要进入新的领域,比如开个饭馆啥的。铃木敏文问他,你吃过7-11的便当吗。那哥们说,没有。铃木训斥他说,如果连自己的产品都不够了解,不想着提升已有业务的品质,即使让他干了新的行业,也肯定不会成功。   第三, 严苛的管理   咱们说了单品管理,而在日常管理上,铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”,让每一位员工清楚何时做何事,计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段,纵轴填写的是店员姓名;工作计划用直方图的形式在表中体现出来,直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间,工作内容填写在直方图的中央;工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货(这是7-11惟一可以退货的商品)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报,还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语……   第四, 事后的检查与评估   他十分重视事后的检查与评估,专门颁行了“工作检查表”,列出所有作业项目,每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况;这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行;“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写,采用“0”和“X”标度实行两段式评估,或者用1~3标度实行三段式评估,也有的用1~5标度实行五段式评估……   为了规范结算时的待客行为,他专门印制了“待客行为效果表”,要求每一位店员不折不扣地做到:顾客结算时,必须高喊“欢迎您”;面对顾客时,同事之间不能窃窃私语,不能随便聊天;要清楚地说明每件商品的名称、价格,同时结帐;确认顾客预交款时,在未完全算完帐之前,不能把预交款放进收款机;在顾客购买盒饭或食品时,要询问“需要加热吗”;顾客等待时,一定要说“让您久等了”;只有一个人结帐,而有很多顾客等待时,要向同事高喊“请给顾客结帐”;当很多顾客在另一处等待结帐时,要说“请到这边结帐”;加热后的商品必须手持交给顾客,以保证商品是温的……   他根据自己多年的经验,把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是一个什么玄妙的哲学,比起“敬天爱人”来更加浅显易懂,但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。   我们试着从7-11订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为,持续关注才会有假设诞生,才能得以验证,而持续关注的核心是专业体系。比如,他先假设,7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品,所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性,从而提升品质。   基于这个思想,7-11里都会有6、7个店员负责订货,他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货,还要从早中晚三个时段来分析货品流转。   这个思想的进一步升华,体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业,曾经有人提出过开办无人管理超市的想法,也就是说,从进货到销售,都实现无人化管理,数据都基于POS机和计算机系统。   铃木敏文对这种想法不屑一顾,他坚持认为,POS机和计算机系统,都需要人的掌控才能焕发生机,单品管理才能让商品和服务具有灵魂,打破消费者的疲倦感。   伊藤洋华堂每周高层都会一起午餐,吃食是从一家高级餐厅定来的外卖,味道不错,但吃的次数越多,大家就越觉得乏味。铃木说,这就是消费者的疲倦感。他以为,就食品来说,要考虑大家不同的口味。很多店铺认为,凉面这东西适合夏天吃,清爽可口,童叟无欺。但很多商家没想到的是,天冷的时候,吃惯了那些暖心暖胃的食品,偶尔也想吃口凉面去去火。这就跟大冬天的很多人吃冰激凌一个道理。   所以,验证假设这个理论的核心,其实还是从消费者出发,不放过任何细节。   第五点,关心那些看似没用的东西   比如气温和天气的湿度。铃木以为,这些看似与事业无关的事情恰恰能发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单,比如天气变冷了,大家就要开始喝热咖啡;天气热的时候,人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实也不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员,今天天气如何、温度是多少,下周呢,下个月呢,全年呢…… [“心途文摘” 每日分享 , 喜欢请关注~ ] 独立音乐电台丨给这浮华喧杂的世界一丝安宁 写给流年丨洗涤心灵的尘埃 个人站点: 心途户外 @楼维心 我的生命清单

影响淘宝店铺宝贝搜索排名的28个因素

1:商城优先,消保其次,无消保其后。

2:店铺高级别优先,级底其次.

3:作弊程度,无作弊优先,有作弊按百分比例靠后.

4:违规扣分程度.按违规程度排序.

5:退款率:按退款百分比排列。

6:转化率:每进店百人购买比列计算排序。

7:投诉率。

8:平均旺旺每天在线时间(不含手机在线)。

9:买家评估分数,好评率。

10:旺旺平均第一响应时间。

11:发货速度。

12:商品属性正确率。

13:下架时间,在商品下架前6-24小时内排序优先。

14:百件宝贝被投诉率。

15:举报无货相关次数。

16:支付宝使用率。

17:橱窗推荐靠前,非橱窗推荐靠后。

18:店铺服务质量。

19:刷信用占全店所有交易比例。

20: 买家综合评定分数。

21:热销商品靠前。

22:正常收藏量靠前,无收藏量靠后,非正常收藏量最后。

23:近三十天总交易笔数。

24:回头客总比例。

25:单个宝贝浏览量。

26:宝贝关键词设置率合理性。

27:近三十天宝贝好评率。

28:上直通车排序优先


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产品经理们,请补上场景分析这一课

  需求在细节中

  营销就是:让不知道你品牌的人知道你的品牌,让知道你品牌的人喜欢你的品牌,让喜欢你品牌的人买你的产品,让买你产品的人经常买。总结为一句话:营销就是推动一个企业的弱关系向强关系转换的过程。

  先来看一下营销价值链:

  现在,让我们从这条价值链的核心即产品研发出发,开始我们营销实战的征程。

  产品经理是宝洁在上个世纪的创造发明,在此之前漫长的人类文明史上是没有这个职类的。似乎也不太需要。几千年来人们活得简单,也一直活得很好,似乎吃穿住行四个字就囊括了人们的所有需求。

  其实,人类的欲望是无止境的,只是古代的科技未能跟上发掘和满足人类需求的步伐而已。就像在前汽车时代,福特问世人对交通工具的需求,他们的回答只是一匹跑得更快的马,而一旦科技能把汽车造出来,人们就蜂拥着去买车,没有多少人再留恋把马作为交通工具了。

  产品经理负责发掘人类无止境的需求,研发出此前不存在甚至人们未曾想过但实际有需要的产品。不过,一个难题直接摆在产品经理面前:人们有需求,但他们根本无法清晰地说出自己要什么。正如我们在福特案例里提到的,没见过汽车之前,人们对交通工具的需求永远是一匹跑得更快的马。

  如何克服这个障碍呢?场景分析就是一个有效的方法。

  举例来说,我们要做一个公益捐赠,就可以应用场景分析的方法。操作的大致步骤是,先梳理出现实中的公益捐赠场景,然后剖析其中真正起作用的因素,再把这些因素通过网络产品复原出来。

  刚开始,大家觉得公益捐赠很简单,等到大家收集资料、坐到一起头脑风暴时才发现,公益捐赠的场景非常丰富,小到在银行、餐饮企业的募捐箱随手捐赠,大到捐赠给高校整栋的楼等等。

  梳理好这些场景,就为后面的网络产品开发打下了坚实的基础,避免网络产品成为“空中楼阁”。因为这些场景都是在现实里实实在在存在的,现在的问题就是能不能找到其中真正起作用的因素,或者说,用以镶嵌最基础的层次。

  场景影响行为

  我们再用几个小例子来说明。

  场景一:到类似麦当劳、肯德基的餐厅去吃饭,在餐台交钱取餐时,端着餐盘,服务员找了零钱,看着旁边正好有一个公益机构的爱心箱,就随手把零钱捐了进去。

  这是一个现实可见的场景。在这个场景里,起作用的因素是什么呢?不见得每个人能立刻想到。这个时候需要引导,产品经理可以采用“替换法”来激发大家的灵感,找到真正起作用的因素,即把场景里一些要素用其他类似要素替换掉,看看场景还能不能成立。

  比如我们问参与场景分析的众人:“如果不是在麦当劳、肯德基,而是在一个不知名的小餐厅,你还会捐吗?”

  “不捐,我会觉得这家餐厅的老板想钱想疯了。”当时有人这样回答。

  所以,第一个起作用的因素是信任。大家愿意捐,是对类似麦当劳、肯德基的信任,相信他们真正会把这个钱交给公益组织。

  “如果找的不是一两块钱,而是二三十元甚至更多,你还会捐吗?”

  “应该不会吧。”大家坦诚地回答。

  所以另一个起作用的因素是小额,额度大了大家就犹豫了。

  “如果当时你不是因为端着餐盘,而能很便利地把找零放回钱包,你还会捐吗?”

  “可能就不会了”。

  所以还有一个起作用的因素是便利。

  综合下来,在这个场景里,对于推动公益捐赠真正起作用的三个因素是:信任、小额和便利。

  在我们总结的现实中上百个公益场景里,百分之七八十都有信任这个因素。但情况也不完全是这样,我们再看一个场景。

  场景二:在公园里游玩,看到一个装满水的鱼缸,里面有条石鱼,嘟着嘴巴向上,缸底铺满了硬币。原来这是一个游戏,你把硬币从水面放下去,如果这个硬币能很幸运地落到石鱼嘴巴里的话,那么你许的愿望就可以实现。

  在这个场景中,起作用的因素就没有信任了。我们基本不会考虑这钱的用途,而是图一时的好玩,所以一个起作用的因素是游戏,游戏激发了人们一时的兴致。

  此外还是那个道理,小额的硬币大家愿意积极参与,但如果真是手握金币银币就难了,所以另一个起作用的因素是小额。最后,有一个显而易见的因素,就是许愿。所以,在这个场景里,起作用的因素是:游戏、小额和许愿。

  抓住这三个因素,我们就可以用一个网络产品把它实现出来――接金币的游戏:游戏者充入10元钱,即可获得一次游戏的机会。游戏中,天上会随机先后掉下100个金币,然后游戏者需要操纵游戏人物拿着大碗来回奔跑去接住这些金币。游戏结束后,凡属于游戏者没有接住的金币,按照比例统统捐赠给公益机构,比如有60个金币游戏者没接住,那么6元钱就要捐赠给公益机构。如果接住的金币超过60枚,我们就允许游戏者许一个愿,进入易宝公益圈的许愿墙。

  这个网络产品就把现实公益场景里起作用的因素实现出来了:游戏、小额和许愿。

  基于场景谈产品

  场景分析的要点有两个:

  一、要如实地把现实中的场景描述出来。这就像公安破案要给各方做笔录一样,应原原本本地还原现场场景,一个场景一个场景地如实记录下来。这是场景分析的基础。一旦场景描述有偏差,后面的分析自然就难以正确。

  二、分析出场景中真正起作用的因素,而后转换为产品语言。真正起作用的因素常常比较抽象,能否看出它们考验的是一个产品经理的硬本事。

  每人每天至少使用上百种产品,很多产品都已非常熟悉。不过一旦要成长为专业营销人才,成长为产品经理,要看出这些产品在被消费者接受和青睐问题上真正起作用的因素,就没那么容易了。如前述福特案例,普通消费者只会告诉你他需要跑得更快的马,而真正的营销人才知道,消费者更深层次的需求是速度快,乘坐舒适,打理便捷(不用为扫马粪、铡马草而烦恼),于是这才有了车的诞生。

  我有个小兄弟,初做产品经理,不知道如何下手,很苦恼,来向我讨教。我约他一起喝茶,然后让服务员拿来一个玻璃杯,透明倒梯形形状的,问他这个产品为什么这么设计。他很茫然――看来看去这就是一个玻璃杯而已,有什么设计的奥秘吗?

  我让服务员再拿上来一个玻璃杯,纯圆柱形的,然后端来一小杯油,让他抹在手上,先去拿那个纯圆柱形的玻璃杯。结果哧溜一声,玻璃杯从他手里滑过,在地上摔了个稀巴烂。我再让他去拿那个倒梯形形状的,这次就不一样了,纵然油多手滑,但倒梯形形状就决定了这个玻璃杯之所以能牢牢拿在手里,并不是依靠杯子和手之间的摩擦力。

  想一想那些家庭主妇在厨房里的场景吧:她们忙碌于锅灶之间,满手是油,忙乱之中口干舌燥,拿起杯子想美美喝上一口水,作为一个产品经理,此时难道你还忍心她们再为一个轻易就从手中溜到地上摔碎的杯子而懊恼吗?

  这个亲身实验和场景描述让这个小伙子恍然大悟。如果只是看产品本身,是很难看出产品设计要点的,必须放到场景里去,放到人和产品的交互里去,才能看得出产品设计的奥妙在哪里。

  这同时也是产品分析和场景分析的区别。不少企业也常常做产品分析,比如把自己家的产品和竞争对手的产品进行对比,但只就单纯的产品而言,分析来分析去总觉得收获不多。其实,所有的产品都是用来和人交互的。不考虑具体场景里人的心理,以及人与人的关系,单纯只盯着产品,就会损失掉非常丰富而宝贵的信息。这个时候谈产品特点往往容易落空

文章来源:互联网的一些事

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    26 2015-06-28   需求在细节中   营销就是:让不知道你品牌的人知道你的品牌,让知道你品牌的人喜欢你的品牌,让喜欢你品牌的人买你的产品,让买你产品的人经常买。总结为一句话:营销就是推动一个企业的弱关系向强关系转换的过程。   先来看一下营销价值链:   现在,让我们从这条价值链的核心即产品研发出发,开始我们营销实战的征程。   产品经理是宝洁在上个世纪的创造发明,在此之前漫长的人类文明史上是没有这个职类的。似乎也不太需要。几千年来人们活得简单,也一直活得很好,似乎吃穿住行四个字就囊括了人们的所有需求。   其实,人类的欲望是无止境的,只是古代的科技未能跟上发掘和满足人类需求的步伐而已。就像在前汽车时代,福特问世人对交通工具的需求,他们的回答只是一匹跑得更快的马,而一旦科技能把汽车造出来,人们就蜂拥着去买车,没有多少人再留恋把马作为交通工具了。   产品经理负责发掘人类无止境的需求,研发出此前不存在甚至人们未曾想过但实际有需要的产品。不过,一个难题直接摆在产品经理面前:人们有需求,但他们根本无法清晰地说出自己要什么。正如我们在福特案例里提到的,没见过汽车之前,人们对交通工具的需求永远是一匹跑得更快的马。   如何克服这个障碍呢?场景分析就是一个有效的方法。   举例来说,我们要做一个公益捐赠,就可以应用场景分析的方法。操作的大致步骤是,先梳理出现实中的公益捐赠场景,然后剖析其中真正起作用的因素,再把这些因素通过网络产品复原出来。   刚开始,大家觉得公益捐赠很简单,等到大家收集资料、坐到一起头脑风暴时才发现,公益捐赠的场景非常丰富,小到在银行、餐饮企业的募捐箱随手捐赠,大到捐赠给高校整栋的楼等等。   梳理好这些场景,就为后面的网络产品开发打下了坚实的基础,避免网络产品成为“空中楼阁”。因为这些场景都是在现实里实实在在存在的,现在的问题就是能不能找到其中真正起作用的因素,或者说,用以镶嵌最基础的层次。   场景影响行为   我们再用几个小例子来说明。   场景一:到类似麦当劳、肯德基的餐厅去吃饭,在餐台交钱取餐时,端着餐盘,服务员找了零钱,看着旁边正好有一个公益机构的爱心箱,就随手把零钱捐了进去。   这是一个现实可见的场景。在这个场景里,起作用的因素是什么呢?不见得每个人能立刻想到。这个时候需要引导,产品经理可以采用“替换法”来激发大家的灵感,找到真正起作用的因素,即把场景里一些要素用其他类似要素替换掉,看看场景还能不能成立。   比如我们问参与场景分析的众人:“如果不是在麦当劳、肯德基,而是在一个不知名的小餐厅,你还会捐吗?”   “不捐,我会觉得这家餐厅的老板想钱想疯了。”当时有人这样回答。   所以,第一个起作用的因素是信任。大家愿意捐,是对类似麦当劳、肯德基的信任,相信他们真正会把这个钱交给公益组织。   “如果找的不是一两块钱,而是二三十元甚至更多,你还会捐吗?”   “应该不会吧。”大家坦诚地回答。   所以另一个起作用的因素是小额,额度大了大家就犹豫了。   “如果当时你不是因为端着餐盘,而能很便利地把找零放回钱包,你还会捐吗?”   “可能就不会了”。   所以还有一个起作用的因素是便利。   综合下来,在这个场景里,对于推动公益捐赠真正起作用的三个因素是:信任、小额和便利。   在我们总结的现实中上百个公益场景里,百分之七八十都有信任这个因素。但情况也不完全是这样,我们再看一个场景。   场景二:在公园里游玩,看到一个装满水的鱼缸,里面有条石鱼,嘟着嘴巴向上,缸底铺满了硬币。原来这是一个游戏,你把硬币从水面放下去,如果这个硬币能很幸运地落到石鱼嘴巴里的话,那么你许的愿望就可以实现。   在这个场景中,起作用的因素就没有信任了。我们基本不会考虑这钱的用途,而是图一时的好玩,所以一个起作用的因素是游戏,游戏激发了人们一时的兴致。   此外还是那个道理,小额的硬币大家愿意积极参与,但如果真是手握金币银币就难了,所以另一个起作用的因素是小额。最后,有一个显而易见的因素,就是许愿。所以,在这个场景里,起作用的因素是:游戏、小额和许愿。   抓住这三个因素,我们就可以用一个网络产品把它实现出来――接金币的游戏:游戏者充入10元钱,即可获得一次游戏的机会。游戏中,天上会随机先后掉下100个金币,然后游戏者需要操纵游戏人物拿着大碗来回奔跑去接住这些金币。游戏结束后,凡属于游戏者没有接住的金币,按照比例统统捐赠给公益机构,比如有60个金币游戏者没接住,那么6元钱就要捐赠给公益机构。如果接住的金币超过60枚,我们就允许游戏者许一个愿,进入易宝公益圈的许愿墙。   这个网络产品就把现实公益场景里起作用的因素实现出来了:游戏、小额和许愿。   基于场景谈产品   场景分析的要点有两个:   一、要如实地把现实中的场景描述出来。这就像公安破案要给各方做笔录一样,应原原本本地还原现场场景,一个场景一个场景地如实记录下来。这是场景分析的基础。一旦场景描述有偏差,后面的分析自然就难以正确。   二、分析出场景中真正起作用的因素,而后转换为产品语言。真正起作用的因素常常比较抽象,能否看出它们考验的是一个产品经理的硬本事。   每人每天至少使用上百种产品,很多产品都已非常熟悉。不过一旦要成长为专业营销人才,成长为产品经理,要看出这些产品在被消费者接受和青睐问题上真正起作用的因素,就没那么容易了。如前述福特案例,普通消费者只会告诉你他需要跑得更快的马,而真正的营销人才知道,消费者更深层次的需求是速度快,乘坐舒适,打理便捷(不用为扫马粪、铡马草而烦恼),于是这才有了车的诞生。   我有个小兄弟,初做产品经理,不知道如何下手,很苦恼,来向我讨教。我约他一起喝茶,然后让服务员拿来一个玻璃杯,透明倒梯形形状的,问他这个产品为什么这么设计。他很茫然――看来看去这就是一个玻璃杯而已,有什么设计的奥秘吗?   我让服务员再拿上来一个玻璃杯,纯圆柱形的,然后端来一小杯油,让他抹在手上,先去拿那个纯圆柱形的玻璃杯。结果哧溜一声,玻璃杯从他手里滑过,在地上摔了个稀巴烂。我再让他去拿那个倒梯形形状的,这次就不一样了,纵然油多手滑,但倒梯形形状就决定了这个玻璃杯之所以能牢牢拿在手里,并不是依靠杯子和手之间的摩擦力。   想一想那些家庭主妇在厨房里的场景吧:她们忙碌于锅灶之间,满手是油,忙乱之中口干舌燥,拿起杯子想美美喝上一口水,作为一个产品经理,此时难道你还忍心她们再为一个轻易就从手中溜到地上摔碎的杯子而懊恼吗?   这个亲身实验和场景描述让这个小伙子恍然大悟。如果只是看产品本身,是很难看出产品设计要点的,必须放到场景里去,放到人和产品的交互里去,才能看得出产品设计的奥妙在哪里。   这同时也是产品分析和场景分析的区别。不少企业也常常做产品分析,比如把自己家的产品和竞争对手的产品进行对比,但只就单纯的产品而言,分析来分析去总觉得收获不多。其实,所有的产品都是用来和人交互的。不考虑具体场景里人的心理,以及人与人的关系,单纯只盯着产品,就会损失掉非常丰富而宝贵的信息。这个时候谈产品特点往往容易落空 文章来源:互联网的一些事 [ 每日分享 , 喜欢请关注~ ] 心途文摘丨一切成功均来自积累 我的生命清单丨关于一个男人的梦想 心途户外品牌店丨我的淘宝店铺 独立音乐电台丨给这浮华喧杂的世界一丝安宁

亿万富豪必备的三种性格特征

腾讯证券讯 北京时间5月27日凌晨消息,CNBC网站近日刊文称,想要成为一名亿万富豪并无一定之规。套用托尔斯泰的话来说就是:“亿万富豪各有各的生财之道。”

不过,越来越多的统计和调查提供了亿万富豪共有的一些模式,从而给“亿万富豪的性格特征”以及需要做些什么才能获取巨额财富带来了一些线索。其中,最新的一项研究来自于瑞士银行,该行在周二刚刚发布了其《2015年瑞士银行/普华永道亿万富豪报告》(UBS/PwC 2015 Billionaire Report)。

通过调查、个案研究和学术研究的方式,瑞士银行和普华永道到全球1300名亿万富豪进行了研究,并对其中30人进行了访谈,以期找到其共同的性格特征。

“亿万富豪们各有不同。”报告写道。“白手起家的亿万富豪拥有明显不同的性格特征,这些性格使其能够处理创造新价值的挑战。”

报告称,对于一名企业家来说,想要取得成功并让自己的身家达到10位数,那么有三种性格特征是“必不可少的”。

首先,想做亿万富豪就必须能够聪明地冒险。只是一味地喜欢赌博或是酷爱冒险,并不意味着你就能变成亿万富豪。亿万富豪都拥有与生俱来的天分,能让自己的冒险活动获得回报或有利于他们自己。报告称,亿万富豪“倾向于对风险有着非常乐观的态度,会把重点放在那些自己比较了解的风险上,并找到聪明的方法来降低风险”。

正如一名亿万富豪向研究者所说的那样:“如果你想要取得十分巨大的成功,那么就必须去冒最大的风险,因为最大的风险所在之处,也正是最大的机会所在之处。”

当然,这并不意味着亿万富豪就会无视下行风险,他们只是对于如何“根据风险程度来分辨价值”有着更加敏锐的感觉,报告写道。

其次,亿万富豪还需要拥有能抓住不对称机会的天分。亿万富豪倾向于非常了解自己的优势所在(比如说洞察力或融资能力等),也非常了解自己能在哪些领域中带来特别的价值。

“在这些情况下,没有优势的人都将面临很高的风险,因此他们很可能会就此走开。”报告指出。

亿万富豪总是能看到只有他们有能力去满足的一种需求,然后投身其中。

最后,亿万富豪还需要拥有能从失败中站起来的性格特征。无论是所谓“快速枢轴”(quick pivot,随着市场的变化而迅速改变商业理念)的诀窍,还是抛弃一种错误的做法,亿万富豪倾向于将每次失败都视为通往成功的必要步骤。

报告还列举出了其他一些重要性较次的性格特征,比如说说极富好奇心等。

“白手起家的亿万富豪会不断地‘扫描’整个世界,以便寻找尚未被人发现的机会。好奇心经常都会驱动他们寻找尚未被满足的客户需求,这种需求会创造出一个巨大的商业机会。”瑞士银行和普华永道在报告中写道。

另外,亿万富豪还倾向于极具观察力。一名亿万富豪比喻道,他的狭窄视野和他对自己所从事之业务的痴迷就像是一名飞行员,因为飞行员会无视其视野边缘的东西。“这只会让我分心,从而导致机毁人亡。”他说道。

除此以外,百折不挠的决心和尽早开始自己的事业——30岁以前开始——也是很关键的。五分之一以上的亿万富翁都在30岁以前开办了自己的企业,而在40岁前创业的亿万富豪更是占到了三分之二。(星云)

本文来源:腾讯财经


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    11 2015-05-27 腾讯证券讯 北京时间5月27日凌晨消息,CNBC网站近日刊文称,想要成为一名亿万富豪并无一定之规。套用托尔斯泰的话来说就是:“亿万富豪各有各的生财之道。” 不过,越来越多的统计和调查提供了亿万富豪共有的一些模式,从而给“亿万富豪的性格特征”以及需要做些什么才能获取巨额财富带来了一些线索。其中,最新的一项研究来自于瑞士银行,该行在周二刚刚发布了其《2015年瑞士银行/普华永道亿万富豪报告》(UBS/PwC 2015 Billionaire Report)。 通过调查、个案研究和学术研究的方式,瑞士银行和普华永道到全球1300名亿万富豪进行了研究,并对其中30人进行了访谈,以期找到其共同的性格特征。 “亿万富豪们各有不同。”报告写道。“白手起家的亿万富豪拥有明显不同的性格特征,这些性格使其能够处理创造新价值的挑战。” 报告称,对于一名企业家来说,想要取得成功并让自己的身家达到10位数,那么有三种性格特征是“必不可少的”。 首先,想做亿万富豪就必须能够聪明地冒险。只是一味地喜欢赌博或是酷爱冒险,并不意味着你就能变成亿万富豪。亿万富豪都拥有与生俱来的天分,能让自己的冒险活动获得回报或有利于他们自己。报告称,亿万富豪“倾向于对风险有着非常乐观的态度,会把重点放在那些自己比较了解的风险上,并找到聪明的方法来降低风险”。 正如一名亿万富豪向研究者所说的那样:“如果你想要取得十分巨大的成功,那么就必须去冒最大的风险,因为最大的风险所在之处,也正是最大的机会所在之处。” 当然,这并不意味着亿万富豪就会无视下行风险,他们只是对于如何“根据风险程度来分辨价值”有着更加敏锐的感觉,报告写道。 其次,亿万富豪还需要拥有能抓住不对称机会的天分。亿万富豪倾向于非常了解自己的优势所在(比如说洞察力或融资能力等),也非常了解自己能在哪些领域中带来特别的价值。 “在这些情况下,没有优势的人都将面临很高的风险,因此他们很可能会就此走开。”报告指出。 亿万富豪总是能看到只有他们有能力去满足的一种需求,然后投身其中。 最后,亿万富豪还需要拥有能从失败中站起来的性格特征。无论是所谓“快速枢轴”(quick pivot,随着市场的变化而迅速改变商业理念)的诀窍,还是抛弃一种错误的做法,亿万富豪倾向于将每次失败都视为通往成功的必要步骤。 报告还列举出了其他一些重要性较次的性格特征,比如说说极富好奇心等。 “白手起家的亿万富豪会不断地‘扫描’整个世界,以便寻找尚未被人发现的机会。好奇心经常都会驱动他们寻找尚未被满足的客户需求,这种需求会创造出一个巨大的商业机会。”瑞士银行和普华永道在报告中写道。 另外,亿万富豪还倾向于极具观察力。一名亿万富豪比喻道,他的狭窄视野和他对自己所从事之业务的痴迷就像是一名飞行员,因为飞行员会无视其视野边缘的东西。“这只会让我分心,从而导致机毁人亡。”他说道。 除此以外,百折不挠的决心和尽早开始自己的事业——30岁以前开始——也是很关键的。五分之一以上的亿万富翁都在30岁以前开办了自己的企业,而在40岁前创业的亿万富豪更是占到了三分之二。(星云) 本文来源:腾讯财经 [“心途文摘” 11万粉丝与你一同成长, 每日分享 , 喜欢请关注~ ] 独立音乐电台丨给这浮华喧杂的世界一丝安宁 心途文摘丨一切成功均来自积累 写给流年丨洗涤心灵的尘埃 个人站点: @楼维心 心途户外 我的生命清单

“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”

本·霍洛维茨,硅谷资深创业者,“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司,后转型为Opsware公司,在互联网泡沫的恶劣大环境下,数次带领公司起死回生,并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。
多年以后他用这样一句话总结他的创业时光:
“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”
在此,还要引用另一位创业者小李同学的话:
“创业也从来不是为了要谁来理解你。”
3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰《创业维艰》
-创业中的挣扎-
创建公司之初,每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。你会创造一个极其优越的环境,雇用最能干的人加入你的团队,你们会齐心协力,研发一款令客户满意的产品,让这个世界变得更美好。
为了使梦想成为现实,经过了无数个日夜的辛苦奋斗,你却发现,事情并没有按计划进行。
从一开始,你的公司就没有跟上你所设想的步伐。
你的产品出现了难以解决的各种问题,市场和你想象的大不相同,你的员工正在失去信心,有些人已经辞职。在辞职的员工中,有些人还是非常优秀的,他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智。
资金越来越少,风险投资家告诉你,由于近在眼前的欧洲经济危机,你的公司将很难筹集到资金。
在一次竞争中,你输给了对手,失去了一个忠诚的客户,失去了一名极出色的员工。你的压力越来越大。
究竟是哪里出问题了?你的公司为什么没有按预想的轨道运转?你真有足够的能力去实现梦想吗?当梦想变成了噩梦,你会发现,自己陷入了旋涡之中。
-关于挣扎-
挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。

挣扎是人们问你为什么不退出,你却不知怎么回答时的状态。
挣扎是你的员工认为你在撒谎,而你却认为他们也许说得对的状态。
挣扎是你食之无味时的状态。
挣扎是你认为自己不应该当公司CEO时的状态,是你明知自己力不从心、明知无人能取代你时的状态,是所有人都认为你是白痴却没有人会炒你鱿鱼的状态,是自我怀疑变成自我憎恶时的状态。
挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么时的状态,因为你一直在挣扎。
挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。
挣扎是你去度假,想放松心情却使心情更差时的状态。
挣扎是你周围簇拥着一大群人,你却感到茕茕孑立、形影相吊时的状态。挣扎是冷酷的。
挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱,是一身冷汗、五内俱焚的感觉。
挣扎不是失败,但会导致失败。如果你孱弱不堪,你更容易失败。
大多数人都不够强大。
史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格,所有出色的企业家都会经历挣扎,而且是苦苦挣扎,因此,人人都会挣扎。不过,这并不意味着你一定能挣扎成功。你也许会挺不过去,这就是挣扎的恼人之处。
挣扎是成就伟大的竞技场。
-几条小建议-
挣扎之苦无法可解,但有些小建议,我们不妨借鉴一下,它们会让你受益匪浅:
不要扛下所有责任。
人们很容易想当然地认为,令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人更加烦恼。
事实恰恰相反。除了负有最大责任的人以外,没有人会把损失当回事,没有人比责任人更感同身受。
当你无法分担所有负担时,你要将某些负担分担出去,找尽可能多的人来共同解决问题,即使这些问题事关企业的生死存亡。
经营Opsware公司时,我们在竞争中失去了无数笔交易,我召集了一次员工会议,告诉全体员工,我们目前被打击得狼狈不堪,如果不迅速止血,我们就死定了。那时,没有一个人退缩。团队精诚团结,成功研发了一款产品,拯救了濒临绝境的公司。.
这不是国际跳棋,而是国际象棋。
科技行业往往极其复杂。底层技术只要一有变动,竞争就会发生变化,市场也会随之发生改变,而人们则会使出各种招术,以求自保。
因此,就像《星际迷航》中下三维国际象棋一样,总有一步棋可走。
你认为自己已经无路可走了吗?你觉得这步棋怎么样:凭着200万美元的后续收益以及340名员工的阵容带领公司上市,计划在下一年实现7.500万美元的收益?我走的就是这步棋。
那是2001年,人们普遍认为,对一家要上市的科技公司而言,这是有史以来最糟糕的时机。走这步棋时,我手头只剩下能维持公司运营6周的资金。天无绝人之路,总有一步棋可走。
只要坚持下去就有转机。
在科技型竞争当中,明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天,也许就会发现,在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
不要过分苛责自己。
公司身陷困境也许都是你的错,因为人是你雇来的,决定是你做的,而且接受任务时,任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错,每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己,过分苛责自己于事无补。
请记住,这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业,这就是挑战。如果你不想,那你根本不应该开办公司。
↑以上内容节选自

 

《创业维艰》

如何完成比难更难的事本·霍洛维茨 著 杨晓红 / 钟莉婷 译中信出版社关键词: 创业 互联网 商业豆瓣评分:8.8ROOBOOK:★★★★★ 

本文转载自书入法微信公众号


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    19 2015-05-25 本·霍洛维茨,硅谷资深创业者,“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。 1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司,后转型为Opsware公司,在互联网泡沫的恶劣大环境下,数次带领公司起死回生,并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。多年以后他用这样一句话总结他的创业时光:“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”在此,还要引用另一位创业者小李同学的话:“创业也从来不是为了要谁来理解你。”3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰《创业维艰》-创业中的挣扎-创建公司之初,每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。你会创造一个极其优越的环境,雇用最能干的人加入你的团队,你们会齐心协力,研发一款令客户满意的产品,让这个世界变得更美好。为了使梦想成为现实,经过了无数个日夜的辛苦奋斗,你却发现,事情并没有按计划进行。从一开始,你的公司就没有跟上你所设想的步伐。你的产品出现了难以解决的各种问题,市场和你想象的大不相同,你的员工正在失去信心,有些人已经辞职。在辞职的员工中,有些人还是非常优秀的,他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智。资金越来越少,风险投资家告诉你,由于近在眼前的欧洲经济危机,你的公司将很难筹集到资金。在一次竞争中,你输给了对手,失去了一个忠诚的客户,失去了一名极出色的员工。你的压力越来越大。究竟是哪里出问题了?你的公司为什么没有按预想的轨道运转?你真有足够的能力去实现梦想吗?当梦想变成了噩梦,你会发现,自己陷入了旋涡之中。-关于挣扎-挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。挣扎是人们问你为什么不退出,你却不知怎么回答时的状态。挣扎是你的员工认为你在撒谎,而你却认为他们也许说得对的状态。挣扎是你食之无味时的状态。挣扎是你认为自己不应该当公司CEO时的状态,是你明知自己力不从心、明知无人能取代你时的状态,是所有人都认为你是白痴却没有人会炒你鱿鱼的状态,是自我怀疑变成自我憎恶时的状态。挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么时的状态,因为你一直在挣扎。挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。挣扎是你去度假,想放松心情却使心情更差时的状态。挣扎是你周围簇拥着一大群人,你却感到茕茕孑立、形影相吊时的状态。挣扎是冷酷的。挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱,是一身冷汗、五内俱焚的感觉。挣扎不是失败,但会导致失败。如果你孱弱不堪,你更容易失败。大多数人都不够强大。史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格,所有出色的企业家都会经历挣扎,而且是苦苦挣扎,因此,人人都会挣扎。不过,这并不意味着你一定能挣扎成功。你也许会挺不过去,这就是挣扎的恼人之处。挣扎是成就伟大的竞技场。-几条小建议-挣扎之苦无法可解,但有些小建议,我们不妨借鉴一下,它们会让你受益匪浅:不要扛下所有责任。人们很容易想当然地认为,令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人更加烦恼。事实恰恰相反。除了负有最大责任的人以外,没有人会把损失当回事,没有人比责任人更感同身受。当你无法分担所有负担时,你要将某些负担分担出去,找尽可能多的人来共同解决问题,即使这些问题事关企业的生死存亡。经营Opsware公司时,我们在竞争中失去了无数笔交易,我召集了一次员工会议,告诉全体员工,我们目前被打击得狼狈不堪,如果不迅速止血,我们就死定了。那时,没有一个人退缩。团队精诚团结,成功研发了一款产品,拯救了濒临绝境的公司。.这不是国际跳棋,而是国际象棋。科技行业往往极其复杂。底层技术只要一有变动,竞争就会发生变化,市场也会随之发生改变,而人们则会使出各种招术,以求自保。因此,就像《星际迷航》中下三维国际象棋一样,总有一步棋可走。你认为自己已经无路可走了吗?你觉得这步棋怎么样:凭着200万美元的后续收益以及340名员工的阵容带领公司上市,计划在下一年实现7.500万美元的收益?我走的就是这步棋。那是2001年,人们普遍认为,对一家要上市的科技公司而言,这是有史以来最糟糕的时机。走这步棋时,我手头只剩下能维持公司运营6周的资金。天无绝人之路,总有一步棋可走。只要坚持下去就有转机。在科技型竞争当中,明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天,也许就会发现,在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。不要过分苛责自己。公司身陷困境也许都是你的错,因为人是你雇来的,决定是你做的,而且接受任务时,任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错,每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己,过分苛责自己于事无补。请记住,这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业,这就是挑战。如果你不想,那你根本不应该开办公司。↑以上内容节选自 《创业维艰》 如何完成比难更难的事本·霍洛维茨 著 杨晓红 / 钟莉婷 译中信出版社关键词: 创业 互联网 商业豆瓣评分:8.8ROOBOOK:★★★★★ 本文转载自书入法微信公众号 [ 每日分享 , 喜欢请关注~ ] 独立音乐电台丨给这浮华喧杂的世界一丝安宁 写给流年丨洗涤心灵的尘埃 我的生命清单丨我的个人网站 (PS:关注文摘轻博客进店购买任意一件商品可优惠10元)

这位俄罗斯人同时是马云雷军刘强东的投资人,他是怎么做到的?



来源:福布斯中文网(ID:forbeschinaonline

作者:Parmy Olson


那是2011年一个干燥的夏夜,俄罗斯互联网投资者尤里•米尔纳(Yuri Milner)正跟刘强东共进晚餐,后者是中国新兴电商公司京东商城的创始人。


这家小小的本地餐馆刚好能够摆下五张餐桌,旁边坐满了为刘强东工作的快递员。在这个城市,就是这些人把从食品到书籍再到服装的所有商品运送到刘强东的客户手上。


这里并非繁华的北京城,而是中国西北边陲最偏远的沙漠城市之一,即距离哈萨克斯坦只有一射之地的乌鲁木齐。米尔纳乘坐五个小时的航班从北京飞来,又开车穿过尘土飞扬的风景,就是为了亲眼看看京东的创始人是如何跟自己的一线员工进行互动的。


这些快递员三五成群地走到米尔纳和刘强东的跟前,举着白酒,向他们的大老板敬酒。刘强东对每个员工都很友善,但当他站起身来,他便用一种克林顿式的个人魅力让人群激动起来。


刘强东谈到的几乎都是客户服务,这跟他在视察全国各地时向其他快递员发表的激励演讲并无不同。京东的营收每年能够增加两倍,而中国在线购物市场的年均增长率达到了40%。相比之下,实体商店的这个数字只有10%。


此时的米尔纳,并不是在试图抉择是否要投资于刘强东。他已经考察过那些数据,并在三个月前向京东注资5亿美元。他长途跋涉到中国的偏远之地有一个更加重要的原因。


“你需要接近公司创始人。”眼下,米尔纳在自己位于加州洛斯阿尔托斯山的豪宅中解释道,他正坐在现代装饰风格的会议室当中,身穿灰色的健身服。这位来自俄罗斯的前物理学家通常不饮酒,但他在那个晚上倒是喝了很多白酒,让自己跟刘强东的数小时会面能够宾主尽兴。


作为全球最成功的科技投资者之一,米尔纳的投资之道带着点自相矛盾的色彩。在公司创始人知道自己在做什么的前提下,米尔纳不会要求在公司董事会获得席位,但他会定期拜访那些创始人,以建立一种长期的合作关系。


插手公司事务已经过时了,而大谈互联网的未来和宇宙本身则正流行。


对米尔纳来说,面对面的交流非常重要,以至于他在2014年出差了200天,主要是考察他在中国所投资的公司。这就是为什么在那次乌鲁木齐晚餐两年之后——当更多的投资者争着要投资京东时——刘强东向他的挚交好友敞开了大门。


米尔纳通过他的公司数字天空科技(DST Global)又向京东投资了2.5亿美元,使其持股比例达到8.9%。如今,这些股份价值30亿美元。


到目前为止,米尔纳的最大胜利仍然是在2009年押注25岁的马克•扎克伯格(Mark Zuckerberg),当时他向Facebook投资了2亿美元,最终获得40亿美元的回报。在2011年福布斯报道米尔纳的封面文章中,这笔交易是主要内容。


从那时起,米尔纳的点金之手不断命中硅谷一些最成功的热门公司。DST入股了AirBNB、Twitter、Spotify、Lending Club、Snapchat,甚至还包括WhatsApp。


最近一段时期,DST还投资了中国三家最重要的互联网公司。


2011年,DST向电商巨头阿里巴巴集团注资约5亿美元,所获得的股份如今市值在25亿美元左右。就在同一年,米尔纳又向炙手可热的智能手机厂商小米科技投资了数额差不多的资金,换来小米7%的股份,如今估值在32亿美元左右。


对米尔纳来说,2011年是忙碌的一年。除了在中国进行数十亿美元的投资交易以外,他还迎来了跟艺术家朱莉娅•米尔纳(Julia Milner)的结婚十周年纪念,他们在家中举办了一场奢华的婚礼,弥补了结婚时没有办婚礼的遗憾。“我想在十周年的时候举办,就在那一天。”他不带感情地说道,指的是2011年11月11日这个新奇的婚礼日期。


总之,米尔纳的DST多年来每年都会投资于处于后期阶段的互联网公司,投资总额已经达到了50亿美元。通过公司首次公开募股和出售股票,DST已经获得100亿美元的现金回报,外加价值90亿美元的股份。


把DST已经拿到手的所有退出回报加上其现有投资组合的总价值,你就能得到惊人的190亿美元。


中国公司在DST的投资组合中占据了一半的席位,并贡献了60%左右的回报。


这并不意味着米尔纳已经把硅谷抛在脑后。他“拒绝否认”自己参与了Pinterest的最近一轮融资(据说融资规模达3.67亿美元),这表明他可能也已经参与其中。


他愿意承认的投资失策是未能搭上优步(Uber)的快车。


DST曾有三次机会投资这家如今估值突破400亿美元的汽车共享服务公司,但米尔纳每一次都没有出手,因为他担心该公司创始人特拉维斯•卡拉尼克(Travis Kalanick)无法搞定优步跟监管部门和全球各地城市之间的法律纠纷。


“我低估了特拉维斯,那是一个很大的错误。”他耸肩道,“这让我寝食难安。”


如果米尔纳的投资策略拥有一种特征的话,那就是:贵精不贵多、大手笔押注、尽早入场并以巨额回报为目标。在过去五年中,米尔纳的团队审核过全球范围内的250家公司,并只对其中一小部分进行了投资。


到目前为止,DST已经完成四支基金的募集,其中第一支由俄罗斯钢铁业亿万富豪阿利舍尔•乌斯马诺夫(Alisher Usmanov)提供资金支持,而最后一支通过数家主权财富基金和美国东海岸的一些高净值人士完成融资,其中没有来自俄罗斯的资金。“投资者基础应该是全球性的,对此我是一个坚定的信徒。”米尔纳如是说。


米尔纳工作很低调,他很少对外公布自己的投资交易。就是到现在,也几乎没有人知道,他还从WhatsApp的成功故事中分到一杯羹——全球只有两家投资者做到这一点,他便是其中之一(另一家是红杉资本)。去年,在Facebook以190亿美元收购这家移动消息服务巨头的数周之前,米尔纳斥资1.25亿美元从WhatsApp创始人手上购得一部分股份。


米尔纳不愿讨论Facebook的收购交易,但据一位接近WhatsApp的消息人士称,米尔纳在2014年1月跟这家初创公司的创始人扬•库姆(Jan Koum)最终达成口头协议,而他在此前三年时间里一直尝试入股该公司。


在那几年里,米尔纳花了大量时间用来跟库姆建立关系。后者同样会说俄语,并曾造访米尔纳位于洛斯阿尔托斯的住宅。最后,WhatsApp接受了DST的入股,把这当成某种形式的保险,以防他们跟Facebook的交易告吹。


米尔纳出生于莫斯科,他原先在莫斯科国立大学(Moscow State University)研究理论物理。之后,他开始创业,在上世纪90年代把Mail.ru打造成俄罗斯最大的互联网门户网站。


2005年,米尔纳创立了DST,以投资互联网公司,比如俄罗斯社交网络巨头Vkontakte。他从高盛集团(Goldman Sachs)——Mail.ru上市即由这家投资银行运作——为公司招募了一些顶级交易撮合者。


“(高盛)最先为我们引介了Facebook,所有的一切就是这样被联系在一起的。”他一边说着,一边在空气中捻转着自己的手指。


在2008年的金融危机之后,米尔纳频频飞到硅谷,以拉拢扎克伯格那样的公司创始人。之后,他斥资8亿美元入股了Twitter,还投资了星佳(Zynga)、Groupon和AirBNB。近来,米尔纳的投资对象则包括Snapchat、Spotify以及Lending Club。目前,DST已经从星佳和Groupon退出,但继续持有着AirBNB的股份。


米尔纳大举进军中国在2011年一下子就拉开帷幕。当年年中,米尔纳把DST的总部从莫斯科迁到了香港。此后不久,他在几个月的时间里就谈成了投资京东、阿里巴巴和小米这三笔最重要的交易。


在那时候,DST已经在中国有了耳目。快人快语的哈佛大学MBA毕业生周受资(Shou-Zi Chew)花了一年时间去结识中国20多家顶级金融咨询机构的主要合伙人,这些公司包括易凯资本和清科集团等等,其中由包凡领导的华兴资本向周受资介绍了快速增长的京东。


这让米尔纳在2010年12月跟刘强东首次会面,并达成了DST出资5亿美元购入京东8.8%股份的协议。


在已经入股京东的情况下,米尔纳具有了跟阿里巴巴创始人马云接触的“圈内资本”——两人已经在2005年的时候见过面——最终也成功出资购入了阿里巴巴个位数比例的股份。


DST香港办事处的负责人约翰•林德弗斯(John Lindfors)表示,那些中国咨询公司对DST在中国建立自家的人脉提供了很大帮助,“不过,从贡献人脉的角度看,最重要的来源其实是其他公司创始人。”


在投资京东的交易尘埃落定的时候,周受资正利用他的公司创始人网络追踪DST的下一个目标:小米。这家公司当时在中国之外几乎无人知晓,但创始人雷军是中国知名的明星企业家。


周受资请求被引荐给一些由雷军担任天使投资人的初创公司,然后他通过这层关系在2011年3月跟雷军约定了一场会面。2011年9月——此时距离小米发布自己的首款智能手机已经过去一个月,但还没有上市销售——米尔纳、周受资和林德弗斯在小米拥挤办公室的一张茶几旁跟雷军坐了下来,一边交谈一边喝茶。


从表面上看,投资小米似乎非常有风险。硬件制造商在中国多如牛毛,而三星和苹果吞噬了全球智能手机市场的大部分利润。小米希望仅通过在线渠道销售自己的手机,不过谷歌已经在Nexus手机身上尝试了这种商业模式,而效果并不能算是获得了主流成功。


米尔纳把那些问题放在一边,他发现雷军整合硬件、软件和互联网服务的“铁三角”系统计划像闪电一样击中了他。


“你不能只擅长一件事,而是要精通所有的三项。”雷军在会谈期间如是说。


“通常你遇到的是雄心勃勃的创业者,但他们并不知道如何去实现自己的抱负。”林德弗斯说,“但雷军就是那个全能选手。”


数小时后,DST的三个人走出雷军的办公室回到车上——周受资坐在前座,米尔纳和林德弗斯坐在后面。在北京车流中前进的同时,他们兴奋地彼此交谈着。


“我们进行了各种各样的猜测,猜他以后能够带领这家公司达到什么样的高度。”林德弗斯回忆道。米尔纳转向其他人,“我真的想投资这家公司。”他说道。后来,雷军告诉他们,他从未想到DST会投资。不过,经过几个月的尽职调查之后,米尔纳的公司在多轮融资中(包括三轮独家融资)共计向小米投资了5亿美元,从而获得该公司7%的股份。按照小米最新的估值计算,这些股份价值在32亿美元左右。


米尔纳是怎样获得独家投资机会的呢?


“也许是当时并没有太多的人真的相信这家公司。”他若有所思地答道,然后重复了自己的口头禅,“要相信,你就要靠得近。”


米尔纳继续靠近雷军,一年当中两人大约要见上十次面,通常是在这位小米创始人的地盘。米尔纳跟雷军这样的公司创始人能够聊上数小时之久,一开始是些细枝末节的事情,然后就会引申到更宏大的理念之上。去年,米尔纳送给雷军一套宇宙微缩模型作为礼物。


与以往一样,当被问及他是如何做出投资决策的时候,米尔纳并不热衷于谈论细节。投资中国全在于“适应环境”和脚踏实地,他这样说道。米尔纳总是会挑选哪些看起来将在未来10到20年改变世界的创始人进行投资。


米尔纳发现,自己很难在世界任何一个地方找到家的归属感——尽管他在俄罗斯、以色列和硅谷都拥有房产——这对DST向联系紧密的硅谷渗透起到了帮助作用,然后是向联系更加紧密的中国渗透。“当你(一年)要出差200天,你会产生一种自己不属于任何地方的奇怪感觉。”他打着手势说道,“是真的不属于任何地方!”


米尔纳把这种全球视野转化成了自己的主要爱好,他正致力于推动宇宙的起源和未来这些“更宏大问题”的论述,他将之称为自己的“使命”。


几年前,他跟人联合发起了突破奖(Breakthrough Prize),这是一场光鲜的年度颁奖盛会,它已经变成某种科学研究的奥斯卡奖。在去年的颁奖典礼上,为获奖科学家颁发数百万美元奖金的嘉宾是本尼迪克特•康伯巴奇(Benedict Cumberbatch)和凯特•贝金赛尔(Kate Beckinsale)这样的人,那似乎把登上舞台的受奖者惊得目瞪口呆。


对于米尔纳的另类项目来说,突破奖仅仅是个开始。另一件事情是,他为一家名为全球大脑研究所(Global Brain Institute)的组织提供了资金支持。米尔纳对人工智能的未来抱有一种乐观的看法,这跟埃伦•穆斯克(Elon Musk)、比尔•盖茨(Bill Gates)以及斯蒂芬•霍金(Stephen Hawking)迥异,因为他认为计算机将永远无法完全独立于人类而存在。相反,米尔纳相信,我们将最终成为计算机和人类之间一种全球共生脑系统的组成部分。


戴着宽大眼镜的弗朗西斯•海利根(Francis Heylighen)是一位满头银发、长着浓密山羊胡须的数学天才,他目前正在建立世界首个展现全球大脑面貌的数学模型。海利根的工作得益于150万欧元的资金支持,这是米尔纳在过去五年中自掏腰包拿出来的。


米尔纳在2011年联系了海利根,就在他自己忙于中国的数十亿美元投资交易谈判间隙。当海利根收到米尔纳的电邮时,他还以为是垃圾邮件。


“不可能会有一位亿万富豪给我发来电子邮件。”他回忆当时的念头。


不过,海利根做了回复。没过多久,他便身处米尔纳在布鲁塞尔最喜欢的去处阿米戈酒店,一边品尝盘中的千层饼,一边跟后者进行了两小时的长谈。米尔纳同意资助海利根的研究团队,条件是他们要能拿出一套模型,对全球大脑进行计算机模拟。


海利根的研究工作现在已经进行到了第四个年头,他每年会通过视频会议和半年度报告的形式向米尔纳汇报一两次工作进展。


米尔纳为什么如此热衷于找到破解大脑网络的公式呢?海利根称,它可能会开启进行预测的大门。而且,这里面还有一种文化驱动因素。他提到,自己的另一位俄罗斯科研同事常常沉溺于可以解释复杂系统的宏大理论,“俄罗斯人喜欢那种可以解释一切的哲学。”


对米尔纳来说,投资的答案并不复杂。只关乎遇到正确的人,至于在什么地方和何时遇到这个人,那并不重要。


“这就是为什么投资如此困难。”他说,“它每一次投资都略有不同,如果真存在一条公式的话,那么每个人都能做到了。”


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    4 2015-05-22 来源:福布斯中文网(ID:forbeschinaonline) 作者:Parmy Olson 那是2011年一个干燥的夏夜,俄罗斯互联网投资者尤里•米尔纳(Yuri Milner)正跟刘强东共进晚餐,后者是中国新兴电商公司京东商城的创始人。 这家小小的本地餐馆刚好能够摆下五张餐桌,旁边坐满了为刘强东工作的快递员。在这个城市,就是这些人把从食品到书籍再到服装的所有商品运送到刘强东的客户手上。 这里并非繁华的北京城,而是中国西北边陲最偏远的沙漠城市之一,即距离哈萨克斯坦只有一射之地的乌鲁木齐。米尔纳乘坐五个小时的航班从北京飞来,又开车穿过尘土飞扬的风景,就是为了亲眼看看京东的创始人是如何跟自己的一线员工进行互动的。 这些快递员三五成群地走到米尔纳和刘强东的跟前,举着白酒,向他们的大老板敬酒。刘强东对每个员工都很友善,但当他站起身来,他便用一种克林顿式的个人魅力让人群激动起来。 刘强东谈到的几乎都是客户服务,这跟他在视察全国各地时向其他快递员发表的激励演讲并无不同。京东的营收每年能够增加两倍,而中国在线购物市场的年均增长率达到了40%。相比之下,实体商店的这个数字只有10%。 此时的米尔纳,并不是在试图抉择是否要投资于刘强东。他已经考察过那些数据,并在三个月前向京东注资5亿美元。他长途跋涉到中国的偏远之地有一个更加重要的原因。 “你需要接近公司创始人。”眼下,米尔纳在自己位于加州洛斯阿尔托斯山的豪宅中解释道,他正坐在现代装饰风格的会议室当中,身穿灰色的健身服。这位来自俄罗斯的前物理学家通常不饮酒,但他在那个晚上倒是喝了很多白酒,让自己跟刘强东的数小时会面能够宾主尽兴。 作为全球最成功的科技投资者之一,米尔纳的投资之道带着点自相矛盾的色彩。在公司创始人知道自己在做什么的前提下,米尔纳不会要求在公司董事会获得席位,但他会定期拜访那些创始人,以建立一种长期的合作关系。 插手公司事务已经过时了,而大谈互联网的未来和宇宙本身则正流行。 对米尔纳来说,面对面的交流非常重要,以至于他在2014年出差了200天,主要是考察他在中国所投资的公司。这就是为什么在那次乌鲁木齐晚餐两年之后——当更多的投资者争着要投资京东时——刘强东向他的挚交好友敞开了大门。 米尔纳通过他的公司数字天空科技(DST Global)又向京东投资了2.5亿美元,使其持股比例达到8.9%。如今,这些股份价值30亿美元。 到目前为止,米尔纳的最大胜利仍然是在2009年押注25岁的马克•扎克伯格(Mark Zuckerberg),当时他向Facebook投资了2亿美元,最终获得40亿美元的回报。在2011年福布斯报道米尔纳的封面文章中,这笔交易是主要内容。 从那时起,米尔纳的点金之手不断命中硅谷一些最成功的热门公司。DST入股了AirBNB、Twitter、Spotify、Lending Club、Snapchat,甚至还包括WhatsApp。 最近一段时期,DST还投资了中国三家最重要的互联网公司。 2011年,DST向电商巨头阿里巴巴集团注资约5亿美元,所获得的股份如今市值在25亿美元左右。就在同一年,米尔纳又向炙手可热的智能手机厂商小米科技投资了数额差不多的资金,换来小米7%的股份,如今估值在32亿美元左右。 对米尔纳来说,2011年是忙碌的一年。除了在中国进行数十亿美元的投资交易以外,他还迎来了跟艺术家朱莉娅•米尔纳(Julia Milner)的结婚十周年纪念,他们在家中举办了一场奢华的婚礼,弥补了结婚时没有办婚礼的遗憾。“我想在十周年的时候举办,就在那一天。”他不带感情地说道,指的是2011年11月11日这个新奇的婚礼日期。 总之,米尔纳的DST多年来每年都会投资于处于后期阶段的互联网公司,投资总额已经达到了50亿美元。通过公司首次公开募股和出售股票,DST已经获得100亿美元的现金回报,外加价值90亿美元的股份。 把DST已经拿到手的所有退出回报加上其现有投资组合的总价值,你就能得到惊人的190亿美元。 中国公司在DST的投资组合中占据了一半的席位,并贡献了60%左右的回报。 这并不意味着米尔纳已经把硅谷抛在脑后。他“拒绝否认”自己参与了Pinterest的最近一轮融资(据说融资规模达3.67亿美元),这表明他可能也已经参与其中。 他愿意承认的投资失策是未能搭上优步(Uber)的快车。 DST曾有三次机会投资这家如今估值突破400亿美元的汽车共享服务公司,但米尔纳每一次都没有出手,因为他担心该公司创始人特拉维斯•卡拉尼克(Travis Kalanick)无法搞定优步跟监管部门和全球各地城市之间的法律纠纷。 “我低估了特拉维斯,那是一个很大的错误。”他耸肩道,“这让我寝食难安。” 如果米尔纳的投资策略拥有一种特征的话,那就是:贵精不贵多、大手笔押注、尽早入场并以巨额回报为目标。在过去五年中,米尔纳的团队审核过全球范围内的250家公司,并只对其中一小部分进行了投资。 到目前为止,DST已经完成四支基金的募集,其中第一支由俄罗斯钢铁业亿万富豪阿利舍尔•乌斯马诺夫(Alisher Usmanov)提供资金支持,而最后一支通过数家主权财富基金和美国东海岸的一些高净值人士完成融资,其中没有来自俄罗斯的资金。“投资者基础应该是全球性的,对此我是一个坚定的信徒。”米尔纳如是说。 米尔纳工作很低调,他很少对外公布自己的投资交易。就是到现在,也几乎没有人知道,他还从WhatsApp的成功故事中分到一杯羹——全球只有两家投资者做到这一点,他便是其中之一(另一家是红杉资本)。去年,在Facebook以190亿美元收购这家移动消息服务巨头的数周之前,米尔纳斥资1.25亿美元从WhatsApp创始人手上购得一部分股份。 米尔纳不愿讨论Facebook的收购交易,但据一位接近WhatsApp的消息人士称,米尔纳在2014年1月跟这家初创公司的创始人扬•库姆(Jan Koum)最终达成口头协议,而他在此前三年时间里一直尝试入股该公司。 在那几年里,米尔纳花了大量时间用来跟库姆建立关系。后者同样会说俄语,并曾造访米尔纳位于洛斯阿尔托斯的住宅。最后,WhatsApp接受了DST的入股,把这当成某种形式的保险,以防他们跟Facebook的交易告吹。 米尔纳出生于莫斯科,他原先在莫斯科国立大学(Moscow State University)研究理论物理。之后,他开始创业,在上世纪90年代把Mail.ru打造成俄罗斯最大的互联网门户网站。 2005年,米尔纳创立了DST,以投资互联网公司,比如俄罗斯社交网络巨头Vkontakte。他从高盛集团(Goldman Sachs)——Mail.ru上市即由这家投资银行运作——为公司招募了一些顶级交易撮合者。 “(高盛)最先为我们引介了Facebook,所有的一切就是这样被联系在一起的。”他一边说着,一边在空气中捻转着自己的手指。 在2008年的金融危机之后,米尔纳频频飞到硅谷,以拉拢扎克伯格那样的公司创始人。之后,他斥资8亿美元入股了Twitter,还投资了星佳(Zynga)、Groupon和AirBNB。近来,米尔纳的投资对象则包括Snapchat、Spotify以及Lending Club。目前,DST已经从星佳和Groupon退出,但继续持有着AirBNB的股份。 米尔纳大举进军中国在2011年一下子就拉开帷幕。当年年中,米尔纳把DST的总部从莫斯科迁到了香港。此后不久,他在几个月的时间里就谈成了投资京东、阿里巴巴和小米这三笔最重要的交易。 在那时候,DST已经在中国有了耳目。快人快语的哈佛大学MBA毕业生周受资(Shou-Zi Chew)花了一年时间去结识中国20多家顶级金融咨询机构的主要合伙人,这些公司包括易凯资本和清科集团等等,其中由包凡领导的华兴资本向周受资介绍了快速增长的京东。 这让米尔纳在2010年12月跟刘强东首次会面,并达成了DST出资5亿美元购入京东8.8%股份的协议。 在已经入股京东的情况下,米尔纳具有了跟阿里巴巴创始人马云接触的“圈内资本”——两人已经在2005年的时候见过面——最终也成功出资购入了阿里巴巴个位数比例的股份。 DST香港办事处的负责人约翰•林德弗斯(John Lindfors)表示,那些中国咨询公司对DST在中国建立自家的人脉提供了很大帮助,“不过,从贡献人脉的角度看,最重要的来源其实是其他公司创始人。” 在投资京东的交易尘埃落定的时候,周受资正利用他的公司创始人网络追踪DST的下一个目标:小米。这家公司当时在中国之外几乎无人知晓,但创始人雷军是中国知名的明星企业家。 周受资请求被引荐给一些由雷军担任天使投资人的初创公司,然后他通过这层关系在2011年3月跟雷军约定了一场会面。2011年9月——此时距离小米发布自己的首款智能手机已经过去一个月,但还没有上市销售——米尔纳、周受资和林德弗斯在小米拥挤办公室的一张茶几旁跟雷军坐了下来,一边交谈一边喝茶。 从表面上看,投资小米似乎非常有风险。硬件制造商在中国多如牛毛,而三星和苹果吞噬了全球智能手机市场的大部分利润。小米希望仅通过在线渠道销售自己的手机,不过谷歌已经在Nexus手机身上尝试了这种商业模式,而效果并不能算是获得了主流成功。 米尔纳把那些问题放在一边,他发现雷军整合硬件、软件和互联网服务的“铁三角”系统计划像闪电一样击中了他。 “你不能只擅长一件事,而是要精通所有的三项。”雷军在会谈期间如是说。 “通常你遇到的是雄心勃勃的创业者,但他们并不知道如何去实现自己的抱负。”林德弗斯说,“但雷军就是那个全能选手。” 数小时后,DST的三个人走出雷军的办公室回到车上——周受资坐在前座,米尔纳和林德弗斯坐在后面。在北京车流中前进的同时,他们兴奋地彼此交谈着。 “我们进行了各种各样的猜测,猜他以后能够带领这家公司达到什么样的高度。”林德弗斯回忆道。米尔纳转向其他人,“我真的想投资这家公司。”他说道。后来,雷军告诉他们,他从未想到DST会投资。不过,经过几个月的尽职调查之后,米尔纳的公司在多轮融资中(包括三轮独家融资)共计向小米投资了5亿美元,从而获得该公司7%的股份。按照小米最新的估值计算,这些股份价值在32亿美元左右。 米尔纳是怎样获得独家投资机会的呢? “也许是当时并没有太多的人真的相信这家公司。”他若有所思地答道,然后重复了自己的口头禅,“要相信,你就要靠得近。” 米尔纳继续靠近雷军,一年当中两人大约要见上十次面,通常是在这位小米创始人的地盘。米尔纳跟雷军这样的公司创始人能够聊上数小时之久,一开始是些细枝末节的事情,然后就会引申到更宏大的理念之上。去年,米尔纳送给雷军一套宇宙微缩模型作为礼物。 与以往一样,当被问及他是如何做出投资决策的时候,米尔纳并不热衷于谈论细节。投资中国全在于“适应环境”和脚踏实地,他这样说道。米尔纳总是会挑选哪些看起来将在未来10到20年改变世界的创始人进行投资。 米尔纳发现,自己很难在世界任何一个地方找到家的归属感——尽管他在俄罗斯、以色列和硅谷都拥有房产——这对DST向联系紧密的硅谷渗透起到了帮助作用,然后是向联系更加紧密的中国渗透。“当你(一年)要出差200天,你会产生一种自己不属于任何地方的奇怪感觉。”他打着手势说道,“是真的不属于任何地方!” 米尔纳把这种全球视野转化成了自己的主要爱好,他正致力于推动宇宙的起源和未来这些“更宏大问题”的论述,他将之称为自己的“使命”。 几年前,他跟人联合发起了突破奖(Breakthrough Prize),这是一场光鲜的年度颁奖盛会,它已经变成某种科学研究的奥斯卡奖。在去年的颁奖典礼上,为获奖科学家颁发数百万美元奖金的嘉宾是本尼迪克特•康伯巴奇(Benedict Cumberbatch)和凯特•贝金赛尔(Kate Beckinsale)这样的人,那似乎把登上舞台的受奖者惊得目瞪口呆。 对于米尔纳的另类项目来说,突破奖仅仅是个开始。另一件事情是,他为一家名为全球大脑研究所(Global Brain Institute)的组织提供了资金支持。米尔纳对人工智能的未来抱有一种乐观的看法,这跟埃伦•穆斯克(Elon Musk)、比尔•盖茨(Bill Gates)以及斯蒂芬•霍金(Stephen Hawking)迥异,因为他认为计算机将永远无法完全独立于人类而存在。相反,米尔纳相信,我们将最终成为计算机和人类之间一种全球共生脑系统的组成部分。 戴着宽大眼镜的弗朗西斯•海利根(Francis Heylighen)是一位满头银发、长着浓密山羊胡须的数学天才,他目前正在建立世界首个展现全球大脑面貌的数学模型。海利根的工作得益于150万欧元的资金支持,这是米尔纳在过去五年中自掏腰包拿出来的。 米尔纳在2011年联系了海利根,就在他自己忙于中国的数十亿美元投资交易谈判间隙。当海利根收到米尔纳的电邮时,他还以为是垃圾邮件。 “不可能会有一位亿万富豪给我发来电子邮件。”他回忆当时的念头。 不过,海利根做了回复。没过多久,他便身处米尔纳在布鲁塞尔最喜欢的去处阿米戈酒店,一边品尝盘中的千层饼,一边跟后者进行了两小时的长谈。米尔纳同意资助海利根的研究团队,条件是他们要能拿出一套模型,对全球大脑进行计算机模拟。 海利根的研究工作现在已经进行到了第四个年头,他每年会通过视频会议和半年度报告的形式向米尔纳汇报一两次工作进展。 米尔纳为什么如此热衷于找到破解大脑网络的公式呢?海利根称,它可能会开启进行预测的大门。而且,这里面还有一种文化驱动因素。他提到,自己的另一位俄罗斯科研同事常常沉溺于可以解释复杂系统的宏大理论,“俄罗斯人喜欢那种可以解释一切的哲学。” 对米尔纳来说,投资的答案并不复杂。只关乎遇到正确的人,至于在什么地方和何时遇到这个人,那并不重要。 “这就是为什么投资如此困难。”他说,“它每一次投资都略有不同,如果真存在一条公式的话,那么每个人都能做到了。” [ 每日分享 , 喜欢请关注~ ] 独立音乐电台丨给这浮华喧杂的世界一丝安宁 写给流年丨洗涤心灵的尘埃 我的生命清单丨我的个人网站

如何在25天内获得20万流量?

LazyCookie公司的网站在不到25天内就获得了20万访问。现在,每个人都意识到内容营销不是要引起一时的话题,而是能作为一种可盈利的营销手段,并能长期与Google不断变化的算法相适应。那我们不禁要问:如何制作能引起病毒性传播的内容?

对LazyCookie来说中,它每天都尝试制作病毒式内容,有些能成功,有些不能。以下是它提供的十点建议。

1. 了解听众

如果你不是一个想像力丰富的人,可以在制造内容前尝试在心中想像一位朋友。年龄层是多少?教育水平?性格?品味怎么样?社交媒体上的习惯是怎么样的?想出你的朋友会在什么时候,在哪里,以什么方法分享内容。你对目标群体的了解越深,制造的内容就越可能得到他们的分享。

2. 过去有哪些成功案例?

分析过去成功的案例,发现其成功的原因,比如哪种图片或标题特别吸引人。你不能发布同样的内容来期待奇迹再次发生,而是要不断学习和调整,直到正确为止。在真正掌握目标群体的品味前,试错是不可避免的。

3. 激发讨论

不能激发对话与讨论的内容不值得分享。前段时间大火的蓝白裙就是一个很好的例子,你要制造一个选择的标准,太老气?太俗气?对方是否会回应?你需要创造一些有趣且能让人讨论的内容。

4. 不要冒犯任何人

这听起来好像是老生长谈,但绝对不要得罪任何人。像政治内容这样的话题很容易引起讨论和参与,但同时你可能失去一大批有不同政见的人。

5. 内容要短小精悍

目标群体肯定是在找一些消磨时间的方法,但这也意味着他们很容易被分心。一般而言,用户消耗在内容上的时间仅为15秒到1分钟,所以内容要短,而且直入主题。

6. 移动体验

很可能,你内容流量的60%都会来自移动端,所以在移动设备上的体验一定要好。

7. 推广渠道

根据Viral Nova,Upworthy和LazyCookie等的经验,约58%到75%的内容流量会来自Facebook这样的社交网站,所以在内容分布渠道上一定要将资源优先放在这里,因为它最有效。

8. 值得花钱

为广告开支准备一些现金,特别是当你对一些内容特别有信心时,一定不要舍不得几百块钱用于推广。如果内容推广能迅速流行起来,最后的结果肯定能弥补费用开支。

9. 时间

这一点无需解释,时间是内容传播的关键。

10. 有趣

最后,内容一定要有趣,如果你自己都不欣赏自己生产的内容,别人也不会。你无法控制结果,但绝对能控制内容制作的过程。

via e27, 译/快鲤鱼


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    16 2015-05-04 LazyCookie公司的网站在不到25天内就获得了20万访问。现在,每个人都意识到内容营销不是要引起一时的话题,而是能作为一种可盈利的营销手段,并能长期与Google不断变化的算法相适应。那我们不禁要问:如何制作能引起病毒性传播的内容? 对LazyCookie来说中,它每天都尝试制作病毒式内容,有些能成功,有些不能。以下是它提供的十点建议。 1. 了解听众 如果你不是一个想像力丰富的人,可以在制造内容前尝试在心中想像一位朋友。年龄层是多少?教育水平?性格?品味怎么样?社交媒体上的习惯是怎么样的?想出你的朋友会在什么时候,在哪里,以什么方法分享内容。你对目标群体的了解越深,制造的内容就越可能得到他们的分享。 2. 过去有哪些成功案例? 分析过去成功的案例,发现其成功的原因,比如哪种图片或标题特别吸引人。你不能发布同样的内容来期待奇迹再次发生,而是要不断学习和调整,直到正确为止。在真正掌握目标群体的品味前,试错是不可避免的。 3. 激发讨论 不能激发对话与讨论的内容不值得分享。前段时间大火的蓝白裙就是一个很好的例子,你要制造一个选择的标准,太老气?太俗气?对方是否会回应?你需要创造一些有趣且能让人讨论的内容。 4. 不要冒犯任何人 这听起来好像是老生长谈,但绝对不要得罪任何人。像政治内容这样的话题很容易引起讨论和参与,但同时你可能失去一大批有不同政见的人。 5. 内容要短小精悍 目标群体肯定是在找一些消磨时间的方法,但这也意味着他们很容易被分心。一般而言,用户消耗在内容上的时间仅为15秒到1分钟,所以内容要短,而且直入主题。 6. 移动体验 很可能,你内容流量的60%都会来自移动端,所以在移动设备上的体验一定要好。 7. 推广渠道 根据Viral Nova,Upworthy和LazyCookie等的经验,约58%到75%的内容流量会来自Facebook这样的社交网站,所以在内容分布渠道上一定要将资源优先放在这里,因为它最有效。 8. 值得花钱 为广告开支准备一些现金,特别是当你对一些内容特别有信心时,一定不要舍不得几百块钱用于推广。如果内容推广能迅速流行起来,最后的结果肯定能弥补费用开支。 9. 时间 这一点无需解释,时间是内容传播的关键。 10. 有趣 最后,内容一定要有趣,如果你自己都不欣赏自己生产的内容,别人也不会。你无法控制结果,但绝对能控制内容制作的过程。 via e27, 译/快鲤鱼 [ 每日分享 , 喜欢请关注~ ] 独立音乐电台丨我的生命清单丨随心而行丨写给流年

徐少春:金蝶为何能转型成功?靠这7剑

我今天的演讲题目是我的“互联网+”七个玩法。什么是互联网+?提出这个命题的时候我的第一个反应是顺序不对,“+”应放在前面,应该是“+互联网”。为什么?因为“互联网+”很大程度上是互联网公司站在他的角度帮助企业进行改造、升级,而传统企业站在一个被动的位置。在信息革命里出现过电视、无线电等,有听说过“电视+”么?“无线电+”么?没有!

但是,互联网的转型与升级不是一件很容易的事情,而是一场革命。所以你要更多地去理解互联网的思维,互联网的技术,互联网的工具,你要去接受它,接受这样一种新生的思维。从这个意义来讲,我又同意“互联网+”。所以对“互联网+”的认识过程也是一个思维的转变过程。

金蝶公司在三年前就已经“互联网+”了。面对新常态,面对“互联网+”,你怎么玩?三年前金蝶如日中天,但是还是在传统的业务,靠传统的业务来增长,我们要大力发展云服务,大力发展新的业务,要有新的玩法。从2012年我就开始了三年痛苦的转型与升级,2012年是自我创业以来出现的第一个亏损,这是我主动调整导致的亏损,之前从来没有亏损过,所以很多人质疑,很多人不理解,在公司内部也产生了负面的影响,但是我还是坚持我的方向。2013年我们就扭亏为盈,特别是去年利润增长68%,云服务业务增长86%,经营活动净现金流超过5亿。取得这样的成果很大程度上也是基于这三年当中主动进行转型,主动进行变革。这里面也有很多的教训。

这里和大家分享几个数据,金蝶公司1996年推出Windows版财务软件,后来往移动互联网转型,到2014年金蝶ERP云达到3400万(用户数,以下同),还有友商网125万、智慧记260万、云之家250万、快递100有1600万,以及金蝶系的随手记1.5亿,随手记是中国最大的个人理财云平台。

我们的转型能够取得这么好的效果,因为我有“互联网+”的七个玩法,在这里跟大家逐一分享。

玩法一:用户至上

金蝶公司以前是做B2B生意,我们很重视客户,不太重视用户。其实用户比客户更重要,买你产品的是客户,使用你产品的是用户。对你的产品提出更多批评意见的是你的用户,如果能够让用户有更好的体验,为用户创造价值,他就会变成一个忠诚的粉丝。

现在这个时代,用户的权力至高无上,以前是产品推广时代,你的产品经过推广送到消费者手里链条非常长,而且用户掌握的信息是比供应商少很多,所以可以坑蒙拐骗,现在不行,用户拥有完整的市场,营销信息、产品信息,甚至比供应商有更多的信息。大家到餐馆吃饭,就看大众点评,看看有谁的评价,评价怎么样。所以决定买你产品的是什么人?往往是用过你产品的这些人形成的口碑。所以用户决定一切。

另外一个,我们一定要抓住用户的痛点,我们云服务的转型过程当中很多人有一种高大上的思维,因为ERP是要整体规划,分步实施,搞一个很大的架构和概念,其实这个没有抓住用户的痛点,你抓住用户的痛点,不断的开发、改进,做出好的产品,所以你一定要抓住用户的痛点。

当然也要注意用户的评论,我的新浪微博上有人骂我,我从来不删除,一段时间不骂我了,我就开始紧张了,所以在产品论坛上也是一样的,你一定要重视用户的体验,把用户至上的思想放到你的思维、产品研发、团队当中,这是“互联网+”时代最重要的一个事情。

玩法二:小美快

抓住用户痛点,从小处抓起,不要一上来就是宏观的规划。我们有一个产品是用户移动签到,后来公司有一个同事微创新,只要进入到公司的wifi,可以自动签到,这样一个小小的创新都是员工抓住用户的痛点,然后创新。像这样的创新在去年一共有162项微创新,每个同事要申请一个微创新奖,就把他的产品拍成视频,上传到云之家,经过评审他就可以拿到微创新奖,其实奖励不多,一个季度评一次,每个大概5千元。做产品一定要做到极致,让用户挑不出毛病,当然也要快速迭代。

玩法三:90后思维

我觉得传统企业向移动互联网转型升级,要么你请一个90后当CEO,要么具备90后的思维。90后是在后物质时代出生的人,往往是我们这些人的后代,他们不愁吃,不愁穿,不愁住,他们想干什么?个性的张扬和自我的实现,互联网就是这样的平台,就是让你在这里淋漓尽致的发散出你的美,如果你不这样做就得不到人家的认可。

90后很单纯,思想上没有包袱,可以冲击你的传统。因为一些老员工在公司干了5年、10年,有一套墨守成规的程序,所以需要有90后来冲击。当然不是说让90后完全取代这些有经验的人,而是让他们结合,互相头脑风暴和碰撞。在过去3年当中我们引进了很多的90后,我也天天混到90后人群当中去。在深圳有一些湖南籍的年轻创业者组织了新湘会,我加入进来,经常跟他们泡在一起,学习很多,进步很多。所以90后的思维非常重要。

玩法四:移动办公


今天如果你还在办公室里签批文件,还是每天签那些纸质的文件,我告诉你,你已经落伍了。英国有一个管理学家说,十年以后办公室将消失,没有固定的办公室,办公室将成为一个开Party的地方。新的办公方式就是移动办公模式,我们要倡导这种模式,金蝶提供了云之家这款产品,像万科、海尔很多企业都在使用。特别是去年5月4日青年节,我就把我的PC砸了,现在我走到哪里都是只带着一部手机处理所有工作。

玩法五:契约关系

把员工的雇佣关系改为契约关系。把员工变成你的伙伴,过去三分之一我们的员工成为了我们的伙伴,公司变小变轻了,但效益变好了;把员工变成你的股东,在过去三年中,特别最近一年中我们孵化出了很多互联网新的业务,随手记就是其中之一。我们正在正在做一些新的处理,把一些业务变成新的公司,给员工20%的股份,并吸引外部投资,比如随手记的CEO谷风,我是他的投资人,我们相处的非常好,当然,这也让员工成为了老板。

玩法六:转型塔

转型要有一个转型塔,首先从运营转型开始,在运营转型中用一些互联网的技术和方法进行转型升级;第二步是在你的产品与服务用互联网思维进行改造,比如说产品开发出来让用户去评论,搭建这样的平台,让用户天天跟你在一起;第三步是商业模式的转型,当你积累了大数据,你才谈得上商业模式转型,比如你之前是买饮料的,饮料免费,利用数据为用户创造新的价值,金蝶过去卖了很多的财务系统,我们连续十年拥有中国最大的财务使用人群,我们就在此基础上发展互联网金融,创新商业模式;最后是管理与文化的转型,一定要有一个平台,就是云之家,这是免费使用的,大家可以下载试试。

玩法七:三个坚持

我们的管理干部、员工在每次探讨当中都把这三个坚持放在报告里头:坚持信念,坚持信任,坚持行动!坚持信念,转型与升级是一场革命,革我们自己的命,让我们非常痛苦,会让人动摇,会让人感到前途渺茫,所以信念非常重要。前年有一天晚上,那也是金蝶最艰难的时候,我加班到很晚,回到家一个人躺在床上,我在想,我们转型升级为什么这么难?什么是最重要?我抛开所有的产品和服务去思考,就回到“三个坚持”,坚持互联网转型的信念,信任身边的同事,信任我们的团队,坚持信任,坚持行动。

当然这七个玩法不一定适合所有的企业,但是我真诚的把我的经验和教训跟大家分享,希望对大家有所帮助,也衷心希望湖南正和岛岛邻机构在“互联网+”的转型过程当中发扬湖南人一贯的精神,就是霸得蛮,发得狠,吃得亏!

来源:正和岛内容运营部

编辑:程云深


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    7 2015-04-25 我今天的演讲题目是我的“互联网+”七个玩法。什么是互联网+?提出这个命题的时候我的第一个反应是顺序不对,“+”应放在前面,应该是“+互联网”。为什么?因为“互联网+”很大程度上是互联网公司站在他的角度帮助企业进行改造、升级,而传统企业站在一个被动的位置。在信息革命里出现过电视、无线电等,有听说过“电视+”么?“无线电+”么?没有! 但是,互联网的转型与升级不是一件很容易的事情,而是一场革命。所以你要更多地去理解互联网的思维,互联网的技术,互联网的工具,你要去接受它,接受这样一种新生的思维。从这个意义来讲,我又同意“互联网+”。所以对“互联网+”的认识过程也是一个思维的转变过程。 金蝶公司在三年前就已经“互联网+”了。面对新常态,面对“互联网+”,你怎么玩?三年前金蝶如日中天,但是还是在传统的业务,靠传统的业务来增长,我们要大力发展云服务,大力发展新的业务,要有新的玩法。从2012年我就开始了三年痛苦的转型与升级,2012年是自我创业以来出现的第一个亏损,这是我主动调整导致的亏损,之前从来没有亏损过,所以很多人质疑,很多人不理解,在公司内部也产生了负面的影响,但是我还是坚持我的方向。2013年我们就扭亏为盈,特别是去年利润增长68%,云服务业务增长86%,经营活动净现金流超过5亿。取得这样的成果很大程度上也是基于这三年当中主动进行转型,主动进行变革。这里面也有很多的教训。 这里和大家分享几个数据,金蝶公司1996年推出Windows版财务软件,后来往移动互联网转型,到2014年金蝶ERP云达到3400万(用户数,以下同),还有友商网125万、智慧记260万、云之家250万、快递100有1600万,以及金蝶系的随手记1.5亿,随手记是中国最大的个人理财云平台。 我们的转型能够取得这么好的效果,因为我有“互联网+”的七个玩法,在这里跟大家逐一分享。 玩法一:用户至上 金蝶公司以前是做B2B生意,我们很重视客户,不太重视用户。其实用户比客户更重要,买你产品的是客户,使用你产品的是用户。对你的产品提出更多批评意见的是你的用户,如果能够让用户有更好的体验,为用户创造价值,他就会变成一个忠诚的粉丝。 现在这个时代,用户的权力至高无上,以前是产品推广时代,你的产品经过推广送到消费者手里链条非常长,而且用户掌握的信息是比供应商少很多,所以可以坑蒙拐骗,现在不行,用户拥有完整的市场,营销信息、产品信息,甚至比供应商有更多的信息。大家到餐馆吃饭,就看大众点评,看看有谁的评价,评价怎么样。所以决定买你产品的是什么人?往往是用过你产品的这些人形成的口碑。所以用户决定一切。 另外一个,我们一定要抓住用户的痛点,我们云服务的转型过程当中很多人有一种高大上的思维,因为ERP是要整体规划,分步实施,搞一个很大的架构和概念,其实这个没有抓住用户的痛点,你抓住用户的痛点,不断的开发、改进,做出好的产品,所以你一定要抓住用户的痛点。 当然也要注意用户的评论,我的新浪微博上有人骂我,我从来不删除,一段时间不骂我了,我就开始紧张了,所以在产品论坛上也是一样的,你一定要重视用户的体验,把用户至上的思想放到你的思维、产品研发、团队当中,这是“互联网+”时代最重要的一个事情。 玩法二:小美快 抓住用户痛点,从小处抓起,不要一上来就是宏观的规划。我们有一个产品是用户移动签到,后来公司有一个同事微创新,只要进入到公司的wifi,可以自动签到,这样一个小小的创新都是员工抓住用户的痛点,然后创新。像这样的创新在去年一共有162项微创新,每个同事要申请一个微创新奖,就把他的产品拍成视频,上传到云之家,经过评审他就可以拿到微创新奖,其实奖励不多,一个季度评一次,每个大概5千元。做产品一定要做到极致,让用户挑不出毛病,当然也要快速迭代。 玩法三:90后思维 我觉得传统企业向移动互联网转型升级,要么你请一个90后当CEO,要么具备90后的思维。90后是在后物质时代出生的人,往往是我们这些人的后代,他们不愁吃,不愁穿,不愁住,他们想干什么?个性的张扬和自我的实现,互联网就是这样的平台,就是让你在这里淋漓尽致的发散出你的美,如果你不这样做就得不到人家的认可。 90后很单纯,思想上没有包袱,可以冲击你的传统。因为一些老员工在公司干了5年、10年,有一套墨守成规的程序,所以需要有90后来冲击。当然不是说让90后完全取代这些有经验的人,而是让他们结合,互相头脑风暴和碰撞。在过去3年当中我们引进了很多的90后,我也天天混到90后人群当中去。在深圳有一些湖南籍的年轻创业者组织了新湘会,我加入进来,经常跟他们泡在一起,学习很多,进步很多。所以90后的思维非常重要。 玩法四:移动办公 今天如果你还在办公室里签批文件,还是每天签那些纸质的文件,我告诉你,你已经落伍了。英国有一个管理学家说,十年以后办公室将消失,没有固定的办公室,办公室将成为一个开Party的地方。新的办公方式就是移动办公模式,我们要倡导这种模式,金蝶提供了云之家这款产品,像万科、海尔很多企业都在使用。特别是去年5月4日青年节,我就把我的PC砸了,现在我走到哪里都是只带着一部手机处理所有工作。 玩法五:契约关系 把员工的雇佣关系改为契约关系。把员工变成你的伙伴,过去三分之一我们的员工成为了我们的伙伴,公司变小变轻了,但效益变好了;把员工变成你的股东,在过去三年中,特别最近一年中我们孵化出了很多互联网新的业务,随手记就是其中之一。我们正在正在做一些新的处理,把一些业务变成新的公司,给员工20%的股份,并吸引外部投资,比如随手记的CEO谷风,我是他的投资人,我们相处的非常好,当然,这也让员工成为了老板。 玩法六:转型塔 转型要有一个转型塔,首先从运营转型开始,在运营转型中用一些互联网的技术和方法进行转型升级;第二步是在你的产品与服务用互联网思维进行改造,比如说产品开发出来让用户去评论,搭建这样的平台,让用户天天跟你在一起;第三步是商业模式的转型,当你积累了大数据,你才谈得上商业模式转型,比如你之前是买饮料的,饮料免费,利用数据为用户创造新的价值,金蝶过去卖了很多的财务系统,我们连续十年拥有中国最大的财务使用人群,我们就在此基础上发展互联网金融,创新商业模式;最后是管理与文化的转型,一定要有一个平台,就是云之家,这是免费使用的,大家可以下载试试。 玩法七:三个坚持 我们的管理干部、员工在每次探讨当中都把这三个坚持放在报告里头:坚持信念,坚持信任,坚持行动!坚持信念,转型与升级是一场革命,革我们自己的命,让我们非常痛苦,会让人动摇,会让人感到前途渺茫,所以信念非常重要。前年有一天晚上,那也是金蝶最艰难的时候,我加班到很晚,回到家一个人躺在床上,我在想,我们转型升级为什么这么难?什么是最重要?我抛开所有的产品和服务去思考,就回到“三个坚持”,坚持互联网转型的信念,信任身边的同事,信任我们的团队,坚持信任,坚持行动。 当然这七个玩法不一定适合所有的企业,但是我真诚的把我的经验和教训跟大家分享,希望对大家有所帮助,也衷心希望湖南正和岛岛邻机构在“互联网+”的转型过程当中发扬湖南人一贯的精神,就是霸得蛮,发得狠,吃得亏! 来源:正和岛内容运营部 编辑:程云深 [ 每日分享 , 喜欢请关注~ ] 独立音乐电台丨给这浮华喧杂的世界一丝安宁 我的生命清单丨我的梦想清单
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